Strategie-Archiv

Das 2010 gegründete Unternehmen ist stark gewachsen und beschäftigt heute 340 Mitarbeiter in 5 Niederlassungen. In den letzten zwei Jahren wurde das Unternehmen als "Great place to work" eingestuft. Während SQUAD auf ein solides Wachstum setzt, möchten sich die Manager weiterentwickeln, um mehr Mehrwert zu erhalten; in diesem Kontext der Veränderung greift das Commercial Performance Coaching ein Kestio.

Kestio: Wie haben Sie von Kestio erfahren?

Marc Brua: Durch die Personalvermittlungsfirma Up Too, die uns den Kontakt vermittelte. Es war im Jahr 2015 und wir arbeiteten an einem Problem: wie man mehr Wert verkauft!Wir hatten die technischen Möglichkeiten, um auf ambitionierte Projekte zu reagieren, aber wir hatten nicht die richtigen Werkzeuge, um Projekte zu qualifizieren und unseren Markt abzubilden.

Kestio: Mit anderen Worten, Sie wollten Ihr Angebot weiterentwickeln?

Marc Brua: Konkret haben wir eine Art von ESN-Aktivität, bei der wir Beratungstage verkaufen, aber unsere technischen Fähigkeiten, die anerkannt sind, können uns in die Lage versetzen, uns zu Missionen mit höherem Mehrwert und Sichtbarkeit für unsere Kunden und Interessenten zu entwickeln. Für uns ging es also darum, uns aus kommerzieller Sicht nach oben zu bewegen, die Projekte besser zu identifizieren, bei denen wir uns positionieren können, um einen größeren Mehrwert zu bieten.

Kestio: Welches Gerät hat Kestio Ihnen angeboten?

Marc Brua : Wir haben alle unsere Vertriebsmitarbeiter für drei Tage zu einem Verkaufstraining mit dem Methode der Staatskasse. Und wir haben voll von der Unterstützung profitiert, die wir eingesetzt haben. Jeder Vertriebsmitarbeiter wurde 8 bis 10 Monate lang begleitet, mit monatlichen Besprechungen, per Videokonferenz oder Telefon, über die Methoden und Techniken, die während des Trainings gesehen wurden. Diese Verknüpfung ermöglichte es uns, das, was in der Theorie während des Trainings gesehen wurde, im täglichen und betrieblichen Leben fortzusetzen.

Es ist dieses Follow-up, nach dem wir gesucht haben, dieses Relais, das es uns ermöglicht, Verhaltensweisen in der Tiefe und über einen längeren Zeitraum zu ändern. Nach mehr als einem Jahr können wir heute sagen, dass sich diese Investition ausgezahlt hat und das gesamte Team davon profitiert hat.

Kestio: Wie hat sie reagiert?

Marc Brua : Das Verkaufsteam hatte seit einiger Zeit keine Schulungen mehr erhalten, daher schätzten sie die Möglichkeit, von einem Transfer zu profitieren. Die Methode, die von Kestio hatte einen starken Einfluss auf das gesamte Team und jeder konnte seine Techniken und Prozesse bereichern. Danach hätte jeder wieder zu seinen täglichen Produktionsroutinen und Gewohnheiten zurückkehren können. Aber die monatliche Nachkontrolle hat dies eindeutig verhindert.

Dieses System der Fern- und regelmäßigen Unterstützung ist eine Antwort auf das immer wiederkehrende Problem der Präsenzschulung, bei der die theoretischen Beiträge verdunsten, sobald sie wieder im Feld sind. Das ist es, was heute den Unterschied macht: die Fortsetzung der Bemühungen mit praktischen Inputs, um die Veränderungen zu konsolidieren. Die Berater des KestioLive-Ansatzes sind aufmerksam und involviert und ermöglichen jedem Verkäufer einen echten Dimensionswechsel. Das Tolle ist, dass jeder Fortschritte gemacht hat, jeder in seinem eigenen Tempo.

Kestio: Wo sind Sie heute?

Marc Brua:

Da die Business-Training nach der Chessboard-Methode haben wir das Team erweitert und fünf Vertriebsmitarbeiter sind zu Managern geworden. Daraufhin haben wir Kestio erneut für eine KESTIO LIVE Nachbetreuung für sechs bis acht Monate in Anspruch genommen, umdie praktische Aneignung von Managementmethoden sicherzustellen. Bei diesem Thema arbeiten wir, anders als beim ersten, auch mit Management-Tools, die Kestio zur Verfügung gestellt hat und die wir an unsere Situation angepasst haben.

Wir stehen noch am Anfang des Programms, aber wir sind zuversichtlich. Und die fünf Manager, die von diesem Angebot profitiert haben, sind nun an den Prozess gewöhnt und daher noch mehr bereit, ihn zu nutzen.

Dieses System der Fern- und regelmäßigen Unterstützung ist eine Antwort auf das immer wiederkehrende Problem der Präsenzschulung, bei der die theoretischen Beiträge verdunsten, sobald sie wieder im Feld sind. Das ist es, was heute den Unterschied macht: die Fortsetzung der Bemühungen mit praktischem Input, um die Änderungen zu konsolidieren. Der Ansatz Berater Kestio sind aufmerksam und involviert und erlauben jedem Verkäufer, die Dimension wirklich zu verändern. Was stark ist, ist, dass jeder Fortschritte gemacht hat, jeder in seinem eigenen Tempo.

Vielen Dank für Ihr Zeugnis!

Sind Sie auch an diesem Ansatz interessiert?

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Aber der Versuch, Leads zu konvertieren, bringt Vertriebsmitarbeiter in eine Zone der Anstrengung, die weniger komfortabel ist als das Management von akquirierten Kunden.

Dies ist, wo der hohe Wettbewerbsgeist von Verkäufern wird von entscheidender Bedeutung, um die Entschlossenheit zu aktivieren, neue Beziehungen zu potenziellen Kunden zu initiieren und sie zur endgültigen positiven Entscheidung zu bringen. Einige üben die Verkaufstätigkeit als Amateur an Sonntagen. Andere tun es auf hohem Niveau und mit großem Ehrgeiz.

Der Geist des Wettbewerbs, ein Zustand des Geistes

Der erste Punkt, um die richtige Haltung zu haben, ist, stolz auf das Produkt oder die Dienstleistung zu sein, die Sie anbieten. Der effektive Jäger wird dies umso leichter tun, wenn er vom Interesse seines Vorgehens überzeugt ist! Es geht darum, Ihre natürlichen Hemmungen zu überwinden, um Beziehungen zu Fremden aufzubauen, die um nichts gebeten haben und nichts brauchen!

Wenn er diese Gewissheit nicht hat, wird er sich mit den unvermeidlichen Misserfolgen, die er überwinden muss, bevor erweitere Kunden unter Vertrag nehmen kann, aufreiben. Mental konditioniert sich ein Spitzenverkäufer, indem er an all die zufriedenen Kunden denkt, die sein Produkt oder seine Dienstleistung gerne kaufen. Mit anderen Worten, er muss sich von einer "Ich werde ein Ärgernis sein"-Haltung zu einer tiefen Überzeugung motivieren: "Ich werde meinem Interessenten einen Nutzen, eine Dienstleistung bieten.. Diese positive mentale Routine ist ein Schlüssel zum Erfolg, einfach und so effektiv!

Es geht in der Tat darum, die Sicht der Dinge, die mentale Wirkung zu verändern, um eine undankbare und schwierige Tätigkeit in eine positive Haltung zu verwandeln, die das eigene Unternehmen zum Strahlen bringt. Der Verkaufsjäger hält sich vor Augen, dass Verkaufen ein freudiges Spiel ist, bei dem man am Ende immer gewinnt.

Das Ziel des Prospecting ist es, einen Termin zu erhalten (Entdecken Sie unsere Infografik über den Verkaufstermin oder entdecken Sie sie neu hier), ein Austausch, eine erste Begegnung. Wenn er eine positive Denkweise beibehält, wird der Verkäufer mit Wettbewerbsgeist wissen, wie er sich darauf vorbereiten kann, die Abwehrsysteme und insbesondere den Empfang, die Telefonzentrale, zu umgehen oder zu überwinden. Er wird sein Ziel nicht aus den Augen verlieren: nur den Termin zu verkaufen, und wird von Absage zu Absage hüpfen, bis es ihm gelingt!

Jeder Mitbewerber setzt auf eine Strategie

Zweitens: Ein effektiver Verkäufer wählt eine strategische, gut durchdachte Vorgehensweise, um effektiver zu sein. Er beginnt damit, das Profil seines idealen Kunden zu definieren . Er leitet daraus die relevanten Kriterien ab, um seinen Zielmarkt zu segmentieren und aus seiner Datenbank die Adressen der potenziell an seinem Produkt interessierten Interessenten zu extrahieren.

Von dort aus identifiziert er, ähnlich wie ein Spitzensportler, der seine Gegner stundenlang beobachtet hat, so viele Möglichkeiten wie möglich, um das im Markt ermittelte Ziel zu erreichen, um sich selbst die maximale Chance zu geben, geschäftliche Gespräche zu initiieren und einen Kunden unter Vertrag zu nehmen. Der aufmerksame Verkäufer mit Eroberungsgeist bleibt wachsam, hält Ausschau und versucht, die schwachen Signale zu erkennen, die zu aufnahmebereiten Interessenten führen können.

Strategie hat auch mit Organisation zu tun. Die Kontrolle über seine Aktivität zu behalten und seinen Einsatz und seine Leistung zu optimieren, ist ein Schlüssel zum langfristigen Erfolg. Er beginnt damit, in seinem Terminkalender Zeitfenster für die Akquise zu blockieren, Zeitfenster, in denen er weder E-Mails noch eingehende Anrufe annimmt. Schließen Sie alle externen Ablenkungen, die eine Flucht ermöglichen! Mit diesem Ansatz behält er die Kontrolle und handelt nach seinen eigenen Zielen. Wenn er sein Telefon zur Verfügung stellt, gibt er anderen die Möglichkeit, seine Zeit zu nutzen, um ihre eigenen Ziele zu erfüllen.

Es wird empfohlen, sich um 3-stündige Sitzungen zu organisieren, um Wirkung und Fortschritt zu garantieren, ohne Angst vor Abnutzung zu haben. Wenn Sie hier und da eine halbe Stunde lang schmökern, kommen Sie nicht in eine gute Dynamik. Indem er sich auf diese Weise organisiert, wird der Verkäufer auch die Idee integrieren, dass die kommerzielle Suche nach neuen Kunden keine Anpassungsvariable für den Rest der Tätigkeit ist, sondern ein Muss!

Die Entwicklung des Geistes des Wettkämpfers auf hohem Niveau besteht in der Tat darin, über die technischen Aspekte und die einzunehmende gute Körperhaltung hinaus den spielerischen Aspekt zu entwickeln. Es ist ein bisschen wie ein Skifahrer über ein Feld von Bodenwellen. Für die meisten Menschen sind Unebenheiten Hindernisse, die das Skifahren im Kreis erschweren. Für einen Spezialisten werden sie zu Orientierungspunkten, um die man sich drehen kann!

Den Geist eines Wettkämpfers zu haben bedeutet schließlich, Spaß zu haben und das Spiel zu lieben! Die Techniken zum Umfahren von Bremsen und Hindernissen gefallen mir! Diese Haltungsänderung erfordert Training, regelmäßiges Coaching, wie bei jedem Spitzensportler.

Um Managern die Fähigkeiten eines guten Coaches oder Verkäufern den Geschmack und den Geist eines hochrangigen Wettbewerbers zu vermitteln, laden wir Sie ein, dasCoaching von Kestio zu entdecken, das sich an Unternehmer und KMU richtet.

Um in den Geschäftspraktiken voranzukommen und im digitalen Zeitalter anzukommen:

Die Treiberzu kennen und zu erkennen, welcher Hebel für die Vertriebsleistung wirkt: Zu wissen, wann, wo und wie man handeln muss, sind die Schlüssel, die Sie in diesem Artikel finden werden!

Der Motor rutscht, stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Teile reparieren!

Haben Sie Ihre Geschäftsstrategie festgelegt?

Wie koordinieren Sie Ihre Marketing- und Vertriebsressourcen, um Ihre Vertriebsziele zu erreichen? Wie generieren Sie Leads? Ist das Kunden- und Interessentenportfolio gut segmentiert? Wissen die Vertriebsmitarbeiter, wen sie zuerst besuchen müssen? Wie oft? Für welche(s) Produkt(e)? Wissen sie, welche Kunden Margen haben? Definieren Ihrer Verkaufsstrategie und die gemeinsame Nutzung ermöglicht es, die Bemühungen der Teams in einer kohärenten und effizienten Weise auszurichten und zu lenken, den ROI zu maximieren und das Risiko zu reduzieren, interessante Deals zu verpassen!

Bieten Sie Ihren Teams echte geschäftliche Unterstützung? Nicht während der Besprechungen. Vorher.

Wenn die Antwort auf diese Frage nein lautet, werden Sie Ihr Team ausbrennen! Die Fähigkeit einer Vertriebsabteilung, ein System zur Lead-Generierung einzurichten, ist nun aber ein integraler Bestandteil des Ergebnisses! Heute verschwinden die immer weniger effektiven direkten Prospecting-Aktivitäten (Outbound) allmählich zu Gunsten von Attraction-Aktivitäten (Inbound). Ihre Website gibt dem Team dank der Generierung von Leads Luft zum Atmen und verhindert, dass es ausbrennt.

Wie ist in Ihrem Unternehmen der Vertriebsaktionsplan definiert?

Der Vertriebsaktionsplan ist die operative, d.h. in den Teams angewandte Übersetzung der Vertriebsstrategie. Es ist eine Roadmap, die auf drei Achsen basiert:

Das Aktivitätsvolumen (jedes Vertriebsmitarbeiters), d.h. die Anzahl der Meetings, Telefonkontakte, Angebote, Verkäufe...
Die Ausrichtung der Aktivität, d.h. die Angemessenheit der Bemühungen mit den vorrangigen Segmenten (daher das Interesse, eine Kundensegmentierung zu haben!).
Und schließlich die Qualität der Aktivität, d.h. die Mittel zur Sicherstellung der Transformationsrate.

Was wäre, wenn es von Ihnen käme? Ganz ehrlich?

Sie haben eine Strategie, einen Marketingplan, eine GAP und die Ergebnisse folgen nicht? Die häufigste Ursache ist dann die fehlende Anwendung in der betrieblichen Umsetzung. Die Leistung des Vertriebs hängt auch von der aktiven und konstruktiven Rolle des Vertriebsmanagements ab: all dies zu vertonen, den Motor am Laufen zu halten und aufmerksam zu sein, um zu wissen, wo und wann zu handeln ist. Mit Führungsinstrumenten, einfachen und aktuellen Dashboards, häufigem Austausch und einer unterstützenden Haltung sorgt er dafür, dass das Team vorankommt!

Welches ist das aktuelle Niveau jedes Mitglieds Ihres Teams? Nicht in absoluten Zahlen, aber jetzt.

Um erfolgreich zu sein, muss jeder Verkäufer in Ihrem Team über drei optimierte "Energiespeicher" verfügen, um in einer positiven Dynamik zu bleiben.

Zunächst einmal das Fachwissen: sein Angebot, seine Produkte, sein Unternehmen, aber auch sein Markt, seine Wettbewerber, seine Kunden,...
Zweitens geschäftliche Fähigkeiten: d.h. das Beherrschen von Verkaufs- und Verhandlungstechniken, die Fähigkeit, das eigene Know-how und die zwischenmenschlichen Fähigkeiten anzupassen,...
Und schließlich die intrinsische und extrinsische Motivation: angetrieben natürlich von der Vergütung, aber vor allem von der Anerkennung, der Lust an der Herausforderung, der Atmosphäre und dem Teamgeist, dem Sinn und dem Ehrgeiz des Unternehmens...

Wie sind die Kundeninformationen strukturiert, um die Leistung zu unterstützen?

Es wird heute viel über Daten geredet und wenn dieses Thema die Allgemeinheit betrifft, gilt es auch für Ihr Kundenportfolio! Die Informationen ermöglichen es Ihnen, Ihre kommerzielle Strategie effizienter zu gestalten, das individuelle Wissen über jeden Kunden zu verfeinern und nachgelagert die Aktionen zu steuern. Egal, ob Sie mit einer Excel-Tabelle oder einem CRM beginnen , um ein echtes Werkzeug zu haben: Das Erfassen, Organisieren und Nutzen von Kundeninformationen ist für die Vertriebsleistung unerlässlich!

Und schließlich: Haben Sie ein effizientes Support-System?

Diese Unterstützung ist gewissermaßen das Backoffice, also alle Ressourcen, die eingesetzt werden, damit sich die Marketing- und Vertriebsteams auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Es gibt 3 Hauptarten der Unterstützung:

- Vertriebsadministration, mit Auftragsverwaltung, Rechnungsstellung, Nachbereitung,...
- Die Marketing-Berufe, mit Spezialisten für Digitales, Forschung etc.
- Kundenservice, der es Ihnen ermöglicht, die Qualität der Beziehung aufrechtzuerhalten, aber auch nützliche Informationen zu liefern, um das Verkaufsniveau unter Ihren aktiven Kunden zu erhalten oder zu entwickeln...

Die Vertriebsleistung basiert also auf einer Reihe von 7 Hebeln, die ein System bilden. Wir sehen hier, wie sie miteinander verzahnt sind und wie sich ein Ausfall auf das Ganze auswirkt.

Ein 8. Hebel überwiegt die anderen 7: wissen Sie, welcher?

…….SIE! Was ist Ihre eigene Dynamik jenseits Ihrer Rolle als Moderator? Wenn Sie Ihre eigene Funktionsweise so beobachten, wie ein Arzt den Körper eines Patienten: Sind Sie eher "Kopf" (analytisch), Herz (emotional und beziehungsorientiert), Hände (direktiv) oder Füße (wir laufen, wir rennen, Aktion, Aktion!)? Identifizieren Sie Ihr eigenes Funktionieren mit Rückblick und Objektivität und die 7 anderen Hebel werden sich leichter in Ihre Richtung bewegen.

Aber manchmal reicht die Zeit nicht aus, um diesen Schritt zurückzutreten und an allen Hebeln zu drehen. Kestio Mit Kestio könnenSie die Aktionen präzise und mit dem richtigen Rhythmus ausrichten, um sicherzustellen, dass die Motoren reibungslos laufen, in der globalen Vision des Systems!

Um mehr zu erfahren, können Sie unser White Paper herunterladen: HOMO SAPIENS COMMERCIALIS: der Verkäufer im digitalen Zeitalter

Sie können auch unsere innovativen Ansätze zur Begleitung von Führungskräften, Managern, Projektleitern und Vertriebsmitarbeitern in Startups und KMUs in diesem Wandel zu Rate ziehen:

Die Antwort ist offensichtlich ja, außer dass .... die XEROX-Methode von heute nicht mit der von vor 30 Jahren zu vergleichen ist! Jenseits dieser Verkaufsschule, die schon mehr als einen Verkäufer zum Träumen gebracht hat, müssen sich Verkäufer an ein neues Umfeld anpassen, an einen Kontext, in dem sich Interessenten, Wettbewerber, Börsen, Werkzeuge, Lieferanten, die Art und Weise, wie diese für das Überleben eines Unternehmens wichtige Aufgabe erledigt wird, erheblich verändert und umgestaltet haben.

Wenn im kollektiven Unbewussten die Vertriebsteams von XEROX einen besonderen Platz einnehmen (den eines Modells der Effizienz und Leistung, das die Vertriebsstrategie ergänzt), dann deshalb, weil das Unternehmen in seinem Vertriebsmanagement ein Pionier bei der Formalisierung des Vertriebsprozesses war, um vom intuitiven Ansatz des Handelsvertreters zum strukturierten und reproduzierbaren Ansatz des Verkäufers überzugehen. Aber auch, weil es sich anpassen konnte! Um zu verstehen, was dieser Beruf heute erfordert, lassen wir uns von den Praktiken der besten Verkäufer inspirieren, mit denen wir das ganze Jahr über zusammenarbeiten und die uns zeigen, wie sie ihr Leistungsniveau in der Ära des Multi-Channel-Vertriebs aufrechterhalten können.

Bei den Methoden des "beratenden Verkaufens" würde der Vertriebsmitarbeiter das gesamte Gespräch darauf konzentrieren, die Probleme des Kunden zu verstehen, und nach und nach die Verbindung zu den Produkten/Dienstleistungen herstellen, die er anbieten könnte.

Das Ziel des Verkäufers war es, durch Befragung (mit den berühmten "offenen Fragen") den Bedarf zu ermitteln und die Lösung vorzuschlagen, um den Verkauf schnell zu bestätigen.

Im Jahr 2017 wendet sich der Kunde nicht mehr unbedingt an den Vertriebskanal, um seine Bedürfnisse zu verstehen und Lösungen zu finden , sondern an das Internet, Lieferanten- und Berufsnetzwerke, Messen usw. Er hat direkten und einfachen Zugang zu zahlreichen Informationsquellen und Angeboten. Der Interessent kann sich also auf die Suche nach vergleichbaren Elementen begeben, sich ein Bild machen, seinen Bedarf selbständig definieren, in seinem eigenen Tempo und wann er will. Welchen Wert hat der Vertriebsmitarbeiter in diesem Zusammenhang und bei seinen Interaktionen mit dem Kunden?

Bringt eine einzigartige Perspektive und Überzeugung

Um die Verkaufsleistung zu verbessern, muss der Verkäufer eine Haltung einnehmen, die weniger auf die Produkte ausgerichtet ist, die er verkaufen muss, und mehr auf aufrichtiges und distanziertes Zuhören. Heute ist es für die Akzeptanz des Kunden, sich begleiten zu lassen, wichtig, dass der Verkäufer in der Lage ist, die Themen zu verstehen, um die es in seinen eigenen Märkten geht. Er muss eine Ebene höher gehen, um zu verstehen, wie der Kunde versucht, seine Position in seinem Marktumfeld zu halten und zu verbessern. Dies impliziert eine wirtschaftliche Kultur auf die sektoralen Trends, um die Vision seines Kunden herauszufordern.

Durch eine offene Diskussion, die auf Überzeugungen basiert, wird der Vertriebsmitarbeiter einen Ansatz aufbauen, der darauf abzielt, einen Standpunkt zum Markt zu bieten, potenzielle Risiken, die im Sektor identifiziert wurden, mitzuteilen und dem Kunden zu helfen, Alternativen zu erwägen. Mit anderen Worten, der Verkäufer muss immer Die Werkzeuge des Dialogs beherrschen ein reichhaltiges und offenes Gespräch aufzubauen, sondern auch seine Fähigkeit zu stärken, seine Kunden zu begleiten, damit sie die besten Investitionsentscheidungen treffen können.

Der gute Verkäufer wird sich bemühen, besser über das Umfeld seines Interessenten informiert zu sein, er wird Elemente der Reflexion einbringen, er wird zu einem Berater, der die etablierten Positionen in Frage stellt. Ihr primärer Horizont sind nicht mehr ihre eigenen kommerziellen Ziele, sondern ihre Fähigkeit, innovative und unkonventionelle Sichtweisen anzubieten, um ihren Kunden zu helfen, die besten Entscheidungen zu treffen.

Wert schaffen

Die direkte Folge dieser Haltung ist, dass der Verkäufer dazu angetrieben wird, mehr Wert zu liefern und seine Arbeit lohnender wird.

In einem komplexen Umfeld, in dem die Mitarbeiter in einer Einkaufssituation nicht alle Themen analysieren und im Blick haben können, muss der Verkäufer von heute in der Lage sein, sich als Ressource zu positionieren, die in der Lage ist, ihnen zu helfen, sie aufzurütteln, damit sie die richtigen Entscheidungen treffen können! Hier entwickelt sich der Beruf weiter. Der Verkäufer der neuen Generation bewegt sich auf eine Vorgehensweise zu, bei der er seine Ziele erreicht, weil sie das Ergebnis seines beratenden und fachkundigen Handelns sind, um die Aufmerksamkeit seines Kunden zu gewinnen. Da der Verkäufer nicht mehr die einzige Anlaufstelle für den Interessenten ist, ist es wichtig, dass er sich auf das konzentriert, was er selbst mitbringt. Vergessen Sie nicht, dass ein 3-minütiges Demonstrationsvideo immer mehr Wirkung hat als ein Verkaufsgespräch.

Um dies zu erreichen, muss der Vertriebsmitarbeiter in der Lage sein, seine Sicht- und Handlungsweise zu ändern, seinen Umkreis erweitern um seinem Interessenten eine relevante und fundierte Beratung zukommen zu lassen. Und wenn es ihm gelingt, Marktentwicklungen zu antizipieren und damit seinem Interessenten einen Vorsprung zu verschaffen, hat er gewonnen!

Es ist klar, dass die Aufgabe immer vollständiger und komplexer wird. Es ist notwendig, die traditionellen Methoden in Bezug auf Organisation, Strenge, Disziplin, mentale Kapazität, Tempo, Wissen und technische Beherrschung zu beherrschen (die Phasen des Interviews bleiben ein roter Faden), aber es ist auch notwendig zu wissen, wie man Antworten und Standpunkte aktiviert, die differenziert und an den Käufer angepasst sind. Die Verkäufer, die nachhaltig performen, sind diejenigen, die es geschafft haben, sich auf das Kundeninteresse zu konzentrieren, das sie in ihrem eigenen Markt erfolgreich gemacht hat.

Wie werden Ihre Vertriebsmitarbeiter diese neuen Fähigkeiten entwickeln? Ein langfristiger Change-Management-Ansatz ist erforderlich, um Ihre Teams zu stärken und sie in die Lage zu versetzen, ein entscheidender Differenzierungsfaktor in Ihrem Multi-Channel-Go-to-Market zu werden.

Um mehr zu erfahren, können Sie unser White Paper herunterladen: HOMO SAPIENS COMMERCIALIS: der Verkäufer im digitalen Zeitalter

Sie können auch unsere innovativen Ansätze zur Begleitung von Führungskräften und Managern in diesem Wandel zu Rate ziehen:

En vue de répondre efficacement à la forte ambition de développement à l’international de sa start-up Wisembly, Andrei Vestemeanu – associé et co-fondateur – a fait appel à KESTIO pour former son équipe de 10 commerciaux et optimiser son organisation commerciale en vue d’améliorer ses taux de transformation.

Retour d’expérience sur les résultats de cette démarche.

1- L’objectif de départ : de la formation des commerciaux à l’optimisation de l’organisation commerciale

A. Vestemeanu : Wisembly est une start-up éditant une solution collaborative de préparation et d’animation de réunion permettant aux entreprises qui l’utilisent de gagner en productivité en rendant leur réunions plus efficaces et plus engageantes grâce au digital. Fondée il y a 6 ans, la société compte aujourd’hui plus de 600 clients répartis sur 5 continents et travaille avec 80% des entreprises cotées au CAC 40. Elle compte déjà une quarantaine de salariés et 2 bureaux à Paris et Londres.

“Initialement, j’ai contacté KESTIO pour former nos commerciaux aux méthodes de ventes complexe, avec l’idée de leur donner un bagage commun et un fonctionnement homogène à l’équipe.”

Au fil des discussions, nous nous sommes rapidement rendu compte qu’au-delà de cette question, il était intéressant de travailler aussi sur l’axe « organisation commerciale » en amont de cette action de formation pour avoir un impact optimal sur nos résultats.

Sur le sujet de la conversion des opportunités, par exemple, un diagnostic mené par le consultant nous a permis de constater un taux de transformation de 20% (entre le nombre de découvertes et le nombre de signatures). Cela veut dire que 80% du temps commercial était jusqu’alors passé à perdre !

2- Les grandes étapes de l’accompagnement : diagnostic, optimisation de l’organisation commerciale, formation et coaching des commerciaux

Le consultant KESTIO (Dominique SEGUIN, ndlr) a d’abord réalisé notre « Sales Diag©» : il a mené des entretiens ou fait passé des questionnaires à tous les membres de l’équipe concernés (Directeurs associés, commerciaux, responsables Marketing et RH), pour prendre connaissance de notre organisation et l’analyser au regard d’une grille de critères préétablie.

“L’objectif, c’était d’évaluer l’efficacité de notre organisation commerciale actuelle et de dégager les axes d’amélioration prioritaires.”

Cela lui a permis de formuler un certain nombre de recommandations concrètes, qui nous ont été présentées au cours d’une réunion de restitution. Les axes d’amélioration identifiés portaient par exemple sur la segmentation de notre portefeuille client, en clients « or, argent et bronze » en fonction de leur potentiel.

Sur cette base, notamment, nous avons ensuite pu définir la bonne « intensité commerciale » (en fréquence, temps et ressources) à allouer à nos clients, le bon « mix » entre rendez-vous physiques, téléphoniques et vidéo (pour réduire les temps de déplacement) en fonction d’une meilleure analyse des enjeux de chaque rendez-vous commercial.

Forts de cette première analyse, nous avons ensuite organisé 2 réunions de travail en mode workshop entre les 3 Directeurs associés et le Directeur commercial, pour définir précisément les contours de l’organisation cible vers laquelle nous sommes en train d’évoluer dans notre management commercial.

Environ un mois après ce travail, nous avons mis en place les formations commerciales :

- 2 jours de formation à la Méthode de l’Echiquier© pour les 10 commerciaux, en présence des 3 associés
- Puis des sessions de coaching individuelles(à distance, pour les commerciaux basés sur Londres, ndlr), à raison d’une session d’1h par mois pour chaque commercial.

Ces sessions permettent à chacun de solliciter le consultant en fonction de ses besoins : ils peuvent se concentrer sur un deal en particulier pour être accompagnés dans l’investigation du compte ou revoir les bases de la méthode.

Le Directeur Commercial est présent lors des sessions d’accompagnement. A l’issue des sessions, nous faisons systématiquement un debrief global, le Directeur Commercial, le consultant et moi.

Cela nous permet notamment de partager autour du relai managérial et des axes de travail adoptés suite à la session de coaching pour poursuivre l’accompagnement du commercial entre les sessions et l’ancrage des compétences.

3- Les résultats produits : meilleure allocation des ressources commerciales, gain de productivité des commerciaux et optimisation des taux de transformation

Lors du Sales Diag©, nous avions observé que la stratégie de contact était essentiellement basée sur des rendez-vous physiques. Or, à l’ère du multicanal, il est possible de développer des stratégies plus efficientes et moins coûteuses. Nous avons donc commencé à réaliser la phase de découverte par téléphone.

“En transférant cette activité sur un canal téléphonique, nous avons doublé le nombre de contacts semaine à iso périmètre de ressources, soit l’équivalent en productivité de 6 commerciaux en plus sans frais supplémentaires !”

Par ailleurs, pour répondre à l‘objectif d’amélioration des taux de transformation, nous avons construit avec l’aide de KESTIO une grille de GO/NO GO. Associée à la mise en place d’une formation à la vente complexe (Méthode de l’Echiquier©), cela nous permet désormais d’identifier plus rapidement les opportunités qui n’aboutiront pas car elles ne réunissent pas les conditions nécessaires.

“Ce temps précédemment perdu sur des opportunités peu qualifiées a pu être transféré sur la prospection et un travail plus approfondi dédié aux opportunités à plus forte probabilité de gain pour optimiser encore nos chances de remporter ses affaires.”

D’un point de vue plus général, nous avons précisé et clarifié la segmentation de notre portefeuille client, et nous disposons maintenant d’une nomenclature commune à tous pour discuter des deals : cela fluidifie les échanges, favorise le dialogue et la compréhension mutuelle. On fonctionne mieux en équipe.

Individuellement, le niveau d’appropriation initial varie en fonction des personnes, c’est pourquoi l’accompagnement individuel est essentiel. On a régulièrement besoin de revenir aux bases de la méthode.

Sur le volet organisation commerciale, nous sommes désormais capables d’allouer au mieux les ressources disponibles en fonction des priorités qui ont été définies. Cela va nous être particulièrement utile pour conquérir de nouveaux clients et poursuivre notre développement à l’international !

Pour aller plus loin sur le sujet de la performance commerciale :

KESTIO est une société spécialisée dans les services et solutions d’amélioration de la Performance Client. Depuis plus de 10 ans, nous aidons les entreprises à sécuriser et accroître durablement leurs revenus, en intervenant sur l’ensemble des leviers qui leur permettent d’acquérir et fidéliser leurs clients.

D’autres articles de notre blog qui peuvent vous intéresser :

Si vous suivez régulièrement ce blog, vous savez que nos dirigeants et consultants publient des articles de conseils et bonnes pratiques orientés business à destination des jeunes dirigeants de start-ups, sur l’excellent média en ligne Les Echos START : (re)-découvrez notamment nos 2 précédents articles “Start-ups : 5 astuces inspirées des (bons) commerciaux pour vendre votre projet” et “4 étapes clés pour (se) vendre sur les réseaux sociaux“. Voici donc le troisième article de notre série, proposé par Fabien COMTET – fondateur et dirigeant de KESTIO, pour accompagner les start-ups lors de la phase – parfois critique – d’essor commercial .

L’activité commerciale de votre startup commence à atteindre un volume d’affaires important et connaît une croissance de votre performance commerciale très rapide ? C’est une très bonne nouvelle, et le moment où vos plus beaux rêves se concrétisent enfin ! C’est aussi, paradoxalement, un moment critique, qui peut dans certains cas peut vous être fatal : quand les enjeux commerciaux deviennent plus importants, l’organisation interne a travers son management commercial s’en voit directement impactée, et le besoin de structurer votre développement commercial se fait rapidement sentir. Là où jusqu’à présent, une approche commerciale assez “instinctive” et l’activation opportuniste des réseaux individuels des membres fondateurs a pu suffir, il faut désormais penser un modèle plus pérenne et “duplicable” aux nouveaux arrivants que l’équipe va certainement accueillir…

Pas de panique, un décollage est toujours une bonne nouvelle, et cette phase peut être très bien gérée avec un peu d’anticipation et en suivant ces quelques conseils :

1 – Identifiez vos success stories commerciales

Utiliser les success stories, qui ont permis à la startup de se développer, est un bon point de départ pour structurer son action commerciale.

2 – Impliquez tous les collaborateurs pour dresser le portrait-robot du client parfait

En passant du statut de startup à échelle humaine à celui d’entreprise plus importante et stucturée, il se peut que les premiers collaborateurs ne se reconnaissent plus tout à fait dans le nouveau mode de fonctionnement. Les impliquer activement est nécessaire, pour ne pas voir certains membres clés partir.

3 – Définissez la bonne “méthode” de vente et identifiez ce qui manque

La bonne méthode de vente doit émerger des expériences vécues en interne et peut, ensuite, être confrontée à des bonnes pratiques extérieures. Dans cet ordre. Pas l’inverse.

4 – Dotez-vous des outils adaptés à chaque stade

Lorsqu’une startup devient une entreprise de plus grande ampleur, le réflexe est souvent de se tourner vers des logiciels de gestion de la relation client dédiés (et coûteux). Erreur ! Il existe aujourd’hui de nombreux outils gratuits ou presque, et il n’est pas indispensable de se lancer immédiatement avec des solutions très complexes.

Découvrir l’article « Help, ma start-up décolle ! Les clés pour réussir son essor commercial» dans son intégralité sur le site Les ECHOS Start.

Vous pouvez connaître votre niveau de dynamique commerciale grâce à notre outil, le SCORE 7. Faites le test gratuitement en un clic sur le lien ci-dessous:

D’autres articles en lien avec ce sujet publiés sur notre blog :

1-Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre activité et vos clients ?

Nous aidons les marques à se développer en activant leurs consommateurs, pour en faire de véritables « ambassadeurs de marque », afin de les faire bénéficier de cette incroyable force de prescription et de générer in fine plus de deals.

La communauté que nous animons contribue à promouvoir ces produits de différentes manières : par exemple, en faisant des suggestions d’amélioration à la marque, en postant des avis clients sur internet, ou encore en faisant connaître ces produits autour d’eux par simple bouche-à-oreille.

Notre crédo : « Qui mieux qu’un consommateur convaincu peut parler d’un produit ? ».

Nous prônons un marketing « de la vie réelle » (par opposition aux messages publicitaires de masse), dont le succès est basé sur la qualité des produits et leur adéquation avec les attentes des clients.

Nos clients sont notamment les grandes marques de la Grande Consommation (Procter & Gamble, Nestlé, Unilever, Nivea, Coca Cola…), du High Tech (Samsung, HTC, Sony…) et du petit électroménager (Braun, Bosch, Philips, IRobot…).

Je suis en charge de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie commerciale sur le marché français auprès de nos clients, partenaires et prescripteurs.

2- Pour quelle raison avez-vous fait appel à KESTIO, et avec quels objectifs sur la conversion des leads ?

C’est l’analyse de notre cycle de vente qui est à l’origine du projet de formation puis d’accompagnement avec KESTIO : comme tout responsable commercial, je me suis d’abord questionné sur « comment augmenter le taux de conversion de notre équipe commerciale » pour gagner plus de deals.

Je me suis alors penché sur les différentes étapes de notre cycle de vente et de notre funnel de conversion (ciblage, prospection, conversion…) pour identifier les points d’amélioration à chaque étage et impacter positivement notre performance commerciale.

Sur la base de cette analyse, j’ai initialement contacté KESTIO pour mettre en place une formation centrée sur l’étape du closing. Mais au fil des échanges avec Dominique SEGUIN, qui se sont déroulés dans une démarche d’accompagnement globale, la réflexion s’est élargie et orientée différemment.

J’avais exprimé un objectif du type : « passer de 10 conversions pour 100 prospects à 20 conversions pour 100 prospects ». Vous m’avez amené à envisager les choses sous un nouvel angle en exprimant différemment cet objectif : « passer de 10 conversions pour 100 prospects à 20 deals gagnés en ne travaillant plus que sur 60 prospects ».

C’est toute la force de votre approche et de la Méthode de l’Echiquier©, qui repose à la fois sur un meilleur ciblage et sur une nouvelle façon d’aborder la prospection pour ne rien laisser au hasard et optimiser le taux de conversion.

3- Quel dispositif avez-vous mis en œuvre avec KESTIO pour améliorer le traitement des leads et gagner plus de deals ?

Nous avons donc conçu ensemble le dispositif de formation et d’accompagnement, avec le consultant KESTIO, et défini le rythme adopté pour les sessions de formation et le suivi en mode « coaching ».

Dans la pratique, nous avons d’abord mis en place 3 journées de formation assez intensives. Nous les avions programmées sur environ 1 mois et demi, afin de laisser un peu de temps entre les séances pour permettre une première mise en application des principes abordés.

Ce temps s’est avéré utile pour intégrer les concepts transmis, car certains d’entre eux sont assez disruptifs et nécessitent vraiment de modifier son approche, de changer assez radicalement de posture, notamment dans son rapport avec les clients, et donc remettre en question des « acquis » ou des habitudes.

J’avais prévenu mes commerciaux de l’aspect assez « rupturiste » de la Méthode pour les préparer à accueillir favorablement ce changement. Ce point a vraiment contribué au succès de la formation, je pense : les commerciaux se sont immédiatement impliqués de façon très volontaire dans la démarche et ont réellement modifié leurs pratiques et appliqué la méthode, tout de suite à l’issue de la formation.

Dans un second temps, la mise en place de sessions de « coaching » et de suivi – à raison d’1h30 par mois pour chaque commercial durant 3 mois – a permis d’ancrer ces nouvelles pratiques.

Cet accompagnement individualisé dans la durée m’apparaît également comme une des clés de succès de cette démarche. Je pense même qu’il aurait été utile de prolonger cette étape de « coaching » très bénéfique à nos commerciaux.

4- Quels résultats a produit cette formation ? A-t-elle permis d’atteindre vos objectifs de conversion des leads ?

La formation est récente, je n’ai pas encore assez de recul sur les résultats commerciaux en termes de taux de conversion.

D’ores et déjà, la posture de nos commerciaux et leur façon d’accompagner nos clients ont considérablement évolué, ce qui est très prometteur.

Les nouveaux concepts découverts en formation sont devenus évidents au point que l’on se demande même parfois comment on pouvait faire autrement avant !

Aujourd’hui, par exemple, tous les commerciaux pratiquent la prise de notes en mode « verbatim » lors de leurs entretiens commerciaux et on échange sur la base d’informations plus riches et plus objectives.

Le vocabulaire des commerciaux a changé : l’utilisation de concepts communs les aide non seulement individuellement dans leur façon de traiter les deals, mais également dans leurs échanges, qui sont plus fluides.

Leur rapport aux clients a évolué : il y a eu une prise de conscience très forte autour de l’idée que ce rapport doit être équilibré, que l’effort fourni doit être proportionnel.

Un peu comme dans la séduction, il faut aussi savoir « se faire désirer » ! On ne déclenche pas systématiquement le rendez-vous ou l’envoi de la propale, l’envie doit être réelle et partagée.

Les commerciaux gèrent différemment leur agenda, on est plus du tout dans le « marathon des rendez-vous », et surtout, ils abordent ces rendez-vous avec un autre état d’esprit.

On a ainsi optimisé le cycle de vente et on se concentre vraiment sur les clients qui en ont réellement besoin, pour les accompagner dans leur cycle de décision.

En termes de management, la méthode a aussi un impact sur le mode de suivi et de pilotage des commerciaux : lors de mes « business review » mensuels avec chaque commercial, j’utilise de nouveaux points de suivi, partagés avec l’ensemble des commerciaux et comparables d’un deal à un autre.

La « fiche de scoring » permet de jauger le niveau de qualification d’une opportunité de façon objective et structurée, elle oblige à rester attentif aux points de vigilances inhérents à la méthode : a-t-on identifié l’ensemble des décisionnaires, le budget, le calendrier de décision…

Auparavant, on avait parfois tendance à se fier au « feeling » du commercial sur une affaire. Maintenant, on a une toute autre analyse des deals !

Cette nouvelle approche commerciale est parfaitement en accord avec nos objectifs stratégiques pour les mois à venir : nous démarquer sur un marché de plus en plus concurrentiel, augmenter la valeur de notre accompagnement auprès de nos clients et prospects, et poursuivre l’optimisation sur notre cycle de vente.

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Dominique Seguin, DG

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Sur un marché chahuté – celui de la publicité radio – en baisse structurelle d’année en année depuis maintenant près de 10 ans, le groupe Lagardère Publicité (Europe 1, Elle, Gulli..) a fait le choix stratégique de passer de la vente d’espaces publicitaires à la conception d’offres globales de plus en plus diversifiées, conçues sur-mesure en fonction des besoins de leurs clients. Une évolution très stratégique de son modèle commercial, qui commence à porter ses fruits, mais qui représente aussi une petite révolution pour les équipes commerciales du groupe; ces dernières doivent en effet développer des compétences pointues spécifiques à la « vente complexe », pour convaincre des clients grands comptes dont les cycles de décisions sont longs et impliquent de nombreux acteurs : décisionnaires, prescripteurs internes et/ou intermédiaires (agences média, publicitaires ou événementielles)… Et passer d’une orientation produit/marque à une démarche de questionnement orientée « enjeux clients » !

Franck GODIN, Directeur Commercial Radio chez Lagardère Publicité, à la tête de l’équipe d’une vingtaine de commerciaux en charge des 3 stations emblématiques du groupe (Europe 1, Virgin Radio et RFM), revient sur le dispositif mis en œuvre avec KESTIO pour faire évoluer les compétences de ses équipes commerciales. Un dispositif étendu par la suite à plus de 100 commerciaux du groupe Lagardère.

1. Quel a été l’élément déclencheur de votre projet de formation des commerciaux ?

Franck Godin : Au départ, l’objectif était avant tout de conquérir de nouveaux clients : après une période compliquée et dans un contexte marché assez tendu pour les médias en général depuis 10 ans, nous souhaitions repartir en croissance et en conquête sur notre marché, et nous n’avons pas hésité pour cela à revoir notre modèle commercial.

Pas évident, quand on sait que le secteur radio – pourtant moins touché que la presse papier et l’affichage par les difficultés liées à l’arrivée massive du digital sur le marché de la publicité – connaît une baisse structurelle de ses revenus depuis plusieurs années.

Nous comptons plus de 500 clients. Le taux de renouvellement de nos clients est de l’ordre d’un tiers par an sur la partie achats d’espaces publicitaires, et de près du double sur les « opérations spéciales » (qui comportent un volet événementiel, ndlr). L’enjeu est donc fort.

Notre stratégie se doit aussi de garantir nos marges pour gagner en rentabilité : cela repose entre autres sur le développement de nouvelles offres intégrées, s’appuyant sur les possibilités très riches offertes par nos différentes marques médias. Nous créons sans cesse de nouvelles solutions, en collaboration avec différentes équipes internes et en fonction des besoins de nos clients.

Le métier de commercial dans notre domaine a donc beaucoup évolué ces dernières années : de vendeurs d’espaces publicitaires, les commerciaux sont devenus des vendeurs de solutions globales autour d’une marque média.

Nous avons fait appel à KESTIO pour accompagner l’évolution des compétences de nos équipes, et la mise en place de ce nouveau mode de fonctionnement commercial : nous sommes désormais sur des ventes bien plus complexes, nous devions donc construire un modèle de vente différent.

2. Comment la collaboration avec Kestio s’est-elle déroulée ? Quel dispositif de formation a été mis en place ?

F.G. : Au départ, KESTIO est intervenu chez Lagardère pour animer un séminaire commercial auprès de 45 personnes (les 20 commerciaux de l’équipe radio, plus les équipes création et marketing).

Puis une action de formation de 2 jours à la Méthode de l’Echiquier a été initiée auprès de l’équipe des 20 commerciaux radio, pour « planter le décor » et donner les bases de la méthode.

Elle a été suivie d’un accompagnement sous forme de coaching individuel sur une durée d’un an, à compter de 2h par mois, réalisé par 4 consultants KESTIO.

Un tel accompagnement commercial représente un investissement important, alors nous avons débuté par le séminaire comme une première étape, avant d’avancer sur les formations ensuite.

Finalement, le projet a pris beaucoup plus d’ampleur : nous avons présenté les solutions KESTIO au service des ressources humaines, et la formation a été élargie à l’ensemble des commerciaux de Lagardère Publicité (presse, digital et TV), soit une centaine de collaborateurs au total.

3. Quels objectifs vous êtes-vous fixés avec cette action de formation ?

F.G. : L’objectif de départ était simplement d’augmenter la capacité de conquête des commerciaux.

Ensuite, on a évolué vers l’idée de renforcer la couverture des « bons interlocuteurs » par nos équipes commerciales, c’est-à-dire d’être en capacité de s’adresser non seulement au Directeur de la Communication, notre interlocuteur traditionnel, mais aussi à d’autres acteurs impliqués dans la décision ou des prescripteurs (par exemple, le responsable RSE sur un projet événementiel en lien avec l’environnement) et bien sûr à tous les intermédiaires de la chaîne : agences médias, de création, publicitaires…

Sur certaines affaires, nous avons jusqu’à 4 intermédiaires ou prestataires impliqués, en plus de notre client, qui donnent chacun leur avis sur la décision d’achat finale !

Au-delà du nombre de clients, nous souhaitions aussi faire augmenter la part des « opérations spéciales » dans notre chiffre d’affaires (les opérations différenciantes pour nos clients, mais aussi les opérations événementielles).

Tout cela suppose de développer une connaissance poussée de nos clients, d’aller vers plus de proximité avec eux et de recueillir des informations sur leur organisation et sur leurs enjeux business.

C’est facile à dire mais difficile à faire, l’intervention de KESTIO nous a aidée à progresser et à ancrer ces pratiques grâce à une approche très individualisée de chaque collaborateur.

4. Percevez-vous déjà des résultats suite à ces actions ? Quels en sont les principaux apports ?

F.G. : Tout d’abord, nous avons mesuré une réelle prise de conscience de la part des équipes commerciales. Au départ, la formation leur a semblé assez déroutante.

Un commercial m’a même confié après le premier module de formation qu’il avait le sentiment de devoir « réapprendre à marcher ». L’image est forte, mais il y a eu une vraie phase de déstabilisation.

Passée celle-ci, les commerciaux se sont lancés dans l’application de la méthode assez naturellement. Ils disposent aujourd’hui d’une connaissance bien plus fine de nos clients et de leurs besoins.

Nous appliquons la méthode sur nos clients et sur les intermédiaires déjà évoqués, avec pour résultat un taux de concrétisation en progression sur les fameux dispositifs complexes (les opérations spéciales), car nous savons nous adapter et faire preuve de réactivité avec l’ensemble des interlocuteurs de la chaîne de décision.

Cette meilleure connaissance des enjeux de nos clients, associée à la diversification de nos offres, nous permet également de convaincre de nouveaux annonceurs.

Nous sommes plus efficaces dans la stratégie commerciale globale : nous avons la chance de disposer d’une palette d’offres très diversifiées, alors à nous de trouver la solution qui correspond à nos clients, en nous appuyant sur la meilleure connaissance que nous avons de leurs enjeux.

Sur le plan managérial, la formation a également fait bouger nos pratiques : des points individuels en mode coach basé sur le questionnement se sont instaurés et systématisés entre les managers et les membres de leurs équipes. Ces points individuels complètent parfaitement les réunions d’équipe.

L’implication des managers dans la démarche est un point essentiel pour accompagner cette transformation des pratiques commerciales. Elle doit être intégrer le plus possible en amont.

5. Comment voyez-vous la suite ? Quels sont les principaux défis à relever pour vous ?

F.G. : Nous avons désormais un fort enjeu de pérennisation des résultats de ces actions : après avoir passé un cap en ce qui concerne les opérations spéciales sur les trois stations du groupe (Europe 1, Virgin Radio, RFM), il s’agit désormais de confirmer ce résultat dans le temps.

Notre principal défi par ailleurs est d’intégrer davantage le digital dans nos recommandations média. Nous devons convaincre nos clients d’utiliser les leviers digitaux intégrés aux dispositifs radios dans leurs opérations.

Il nous reste encore une étape à franchir pour systématiser le recours au digital, et les perspectives sont réelles, par exemple avec un site comme celui d’Europe1.fr, qui est consulté par plus de 5 millions de personnes par mois, sur lequel nous pouvons imaginer des contenus enrichis et innovants.

Enfin, il nous faut aussi convaincre les clients de réitérer les opérations d’une année sur l’autre, avoir une vraie logique d’accompagnement. Nous sommes dans un métier dans lequel les clients sont très sollicités, nous devons continuer de travailler sur la notion d’effort client, en développant notre écoute à travers les questions ouvertes, en identifiant de manière précise les interlocuteurs, et en étant capable de les aborder intelligemment, bref en ayant une démarche plus systématique basée sur les méthodes que KESTIO nous a transmises.

Pour y parvenir, les équipes commerciales vont poursuivre la démarche dans une logique toujours plus « customer centric ».

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Pour aller encore plus loin, sur l’évolution des pratiques commerciales à l’ère digitale, téléchargez notre livre blanc :

Les méthodes de prise de contact « classiques » (comme la prospection téléphonique « à froid ») font face à des rendements de plus en plus faibles. Le digital (réseaux sociaux en tête) peut aider à contrebalancer cette tendance, et dynamiser tout le processus commercial. A condition d’organiser son processus commercial en intégrant efficacement cette nouvelle composante, bien sûr ! Alors, faut-il choisir entre méthode classique et techniques digitales ? Et comment exploiter au mieux l’apport de ces dernières pour générer des leads ?

Voici quelques éléments de réponse fondés sur notre expertise opérationnelle et les retours d’expérience de nos clients.

Processus commercial : les méthodes classiques ne suffisent plus

Vous avez développé des techniques commerciales en interne ? Vous avez des « recettes » pour générer des leads qui sont connues des commerciaux, et qui apportent des résultats satisfaisants. Excellent. Alors pourquoi ne pas s’en tenir à ces méthodes ? Car elles ne suffisent plus. Elles ne suffisent plus à convaincre vos contacts, devenus mieux éduqués aux techniques commerciales et parfois réfractaires au « marketing » qui est pensé pour générer des demandes en masse. Ces techniques classiques ne suffisent parfois plus non plus à tenir les objectifs de contact et de vente ou, lorsqu’elles le permettent, entraînent des coûts élevés, et un investissement en temps fort.

- Le nombre de rendez-vous obtenus par des appels téléphoniques est régulièrement en baisse. Les coûts toujours plus faibles des télécommunications pour les entreprises, et la multiplication des services de prospection, génèrent un flot d’appels, que nous cherchons tous bien souvent à éviter. En plus, les informations utilisées pour ces appels sont peu tracées et très orientées court terme ;
- Le mode de fonctionnement des acheteurs a évolué. Internet est devenu une étape préalable ou parallèle à tout échange « en réel ». On se renseigne sur des blogs, des sites officiels, on « Googlise » tout un tas de choses. Ignorer cette étape nouvelle dans le parcours client est voué à l’échec ;
- Les entreprises qui ont une organisation bien distincte, entre le service marketing qui génère des leads et un commercial qui exploite et transforme ces leads manquent de vision globale. Les stratégies d’interaction doivent être pensées le plus en amont possible pour porter leurs fruits et fournir des leads de qualité. Il ne faut plus avoir une vision simple du commercial à qui l’on « donne à manger » grâce au marketing. Il doit devenir acteur dès l’avant-vente.

Les méthodes commerciales dites classiques ne sont pas à bannir. Il faut simplement prendre conscience qu’elles ne suffisent plus à atteindre des objectifs de résultats ni même à se différencier dans un environnement toujours plus concurrentiel. Pour améliorer l’efficacité de la prospection sur le plan financier, et retrouver ce petit plus qui fait la différence, il faut intégrer le digital et la prise en compte des nouveaux comportements clients. Cet effort de digitalisation du processus commercial va permettre d’amorcer une transition vers un changement plus radical inéluctable à terme. Ne voyez pas le digital comme une contrainte, ni comme votre ennemi ! Méthodes classiques et digitales sont complémentaires. Les nouvelles méthodes constituent une évolution des méthodes classiques, tout le métier n’est pas à réinventer. En revanche, un travail est à faire sur le fond pour ne plus centrer uniquement le propos sur la marque et ses produits, et plutôt axer sur les bénéfices apportés au client.

Amorcer un processus de « digitalisation commerciale » : les étapes incontournables du parcours

Renouveler les processus commerciaux, les toucher et les faire évoluer en insufflant un peu de digital (site internet qui incite à la demande de contact, livres blancs, application mobile, etc.) est la partie la plus difficile. Cette digitalisation a un effet fondamental sur la façon dont les tâches sont effectuées, et modifie ainsi durablement certains processus.

Prenons un exemple : si vous vous lancez dans un processus de meilleure qualification des leads, et que vous décidez d’avoir recours à l’analyse prédictive, il sera facile de mettre en œuvre les outils qui permettent ces changements. Il sera en revanche beaucoup plus difficile de changer la façon dont vos employés se servent de ces données, et les intègrent dans leurs missions au quotidien.

Vous avez donc besoin d’un plan de route. Un changement de mentalité en interne doit permettre de faire bouger les priorités : il faut que tout le monde s’implique et pense aux bénéfices clients, aux attentes réelles des consommateurs. Comment lancer cette transformation ? Via un accompagnement au changement, et une mise en place progressive, selon les caractéristiques de votre entreprise.

- Commencez par une définition claire de la segmentation des leads, des critères et du processus de scoring, mais aussi des scenarii et funnels de conversion pour qualifier ces leads et les livrer au bon moment à l’équipe commerciale (maturité, avancement dans le processus de prise de décision d’achat) ;
- Définissez des indicateurs de performance clés (KPI) pour un meilleur suivi de ces différentes étapes. Soignez les process internes de tracking, stockage et exploitation des données de contact. Il s’agit d’une matière première à ne pas négliger, dont vous devez soigner la qualité ;
- Déterminez des procédures d’affectation des leads et de « transmission » aux commerciaux selon des critères qui vous sont propres ;

Cependant, digitaliser les processus commerciaux ne se limite pas à définir des procédures et schémas de fonctionnement. Il faut également intégrer une démarche « marketing » en phase amont (c’est à dire en avant-vente) et impliquer les commerciaux. Ils doivent être présents à toutes les étapes. Ce sont eux qui ont la connaissance des produits et des clients, ainsi qu’ une vision concrète des besoins. Ils doivent être impliqués dans la définition des thèmes et « contenus » destiné à attirer et engager les leads. Cela représente un vrai changement de paradigme et de façon de travailler pour eux.

Un accompagnement doit leur être proposé dans ce cadre (formation, sessions d’explications très pédagogiques, travail en groupes entre services) afin de faciliter l’adaptation. Il faut communiquer plus que de coutume pour expliquer les changements en cours et leur finalité. Un accompagnement global est nécessaire, qui mobilise les différents acteurs internes, au service de l’efficacité commerciale et de l’expérience client… digitalisées !

On le voit, les stratégies de développement de leads via les interactions sur les réseaux sociaux ou les sites internet permettent de rapprocher progressivement un futur client de la société en prospection. Cette démarche ne s’oppose pas à la démarche classique de prise de rendez-vous par téléphone ou de démarchage terrain. Les commerciaux doivent faire partie intégrante du processus de digitalisation et d’ajout des nouveaux outils qui ne viennent pas casser leur métier mais au contraire les aider à se le réapproprier. Le digital permet plus que jamais d’entretenir la conversion avec son prospect sur la durée, de nouer une relation dans le temps et de s’adapter à toutes les attentes, que l’interlocuteur soit déjà mature ou en phase de découverte. Une « meilleure » façon de travailler et de remporter des commandes que vous devez expliquer à vos commerciaux pour emporter leur adhésion.

Et pour vous, quels axes de travail peuvent-ils améliorer votre performance commerciale ?

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Mais beaucoup de choses ont bougé ces dernières années – notamment sous l’effet du digital – et un véritable changement de modèle est à l’œuvre, qui modifie considérablement l’ organisation commerciale des entreprises. Avec un impact majeur : les commerciaux vont devoir passer en mode « collaboratif » !

1- La fin du lien unique commercial-client

Pas mal de choses ont changé ces dernières années qui remettent en question les modèles commerciaux traditionnels.

En premier lieu, la technologie a fait irruption et les acheteurs ont récupéré le solde de pouvoir qui leur manquait : le contrôle total du parcours d’achat.

Comme nous l’avons déjà vu dans plusieurs de nos articles (Le commercial vendeur est mort, vive le commercial conseil et Vos dispositifs commerciaux ont-ils un train de retard?), l’essentiel du processus de décision et d’achat échappe désormais au commercial en passant par internet, les réseaux sociaux et l’avis des pairs.

En parallèle de cette évolution fondamentale des comportements d’achat, les entreprises et leurs commerciaux sont confrontés de façon accrue à des obstacles de différentes natures :

– Volatilité des clients
– Allongement des cycles de vente
– Baisse des prix moyens de vente
– Difficulté à contacter les décisionnaires pour des raisons d’intérêts et de disponibilité
– Accroissement du coût d’acquisition par rapport au coût de fidélisation des clients

Par ailleurs, de nombreux produits/services sont désormais perçus comme des « commodités » sous l’influence de la multiplicité des fournisseurs : la meilleure qualité au moindre coût est devenue la norme et semble donc à court terme la seule option de survie, bien qu’intrinsèquement intenable à moyen/long terme.

Quel est l’impact de ce basculement sur l’organisation et les modèles commerciaux ?

2- « Everyone is a Salesperson»

Le premier impact, c’est que ces bouleversements marquent la fin du lien unique commercial-client.

En caricaturant un peu, avant les changements évoqués, la stratégie de “go-to-market” des ventes consistait essentiellement à se demander « quelle taille d’appât faut-il mettre ? » pour gagner des clients et les fidéliser.

Habituellement, nous avions donc une segmentation profil client/type d’interlocuteur commercial : la télévente en charge des petits clients, la force de vente terrain en charge du mid-market (PME/ETI) et les grands comptes en charge des clients nationaux et plus. Ce système avait sa cohérence à une époque où le commercial était encore l’unique point d’entrée chez le fournisseur.

Aujourd’hui, comme on l’a vu, un client réalise l’essentiel (57%) de son parcours d’achat sans le commercial. Il ne le sollicite qu’aux deux tiers de son parcours, après avoir défini son besoin tranquillement de son bureau et de manière beaucoup plus objective qu’avec un commercial forcément juge et arbitre.

En termes d’organisation commerciale, l’approche consistant à initier la relation au moment où le commercial accroche l’intérêt du prospect ne correspond donc plus à la réalité.

Désormais, la relation qu’entretient un prospect ou un client avec une entreprise est déclenchée bien en amont (et parfois en dehors même) de tout contact avec le commercial.

Les premiers « ambassadeurs » de l’entreprise sont souvent : les forums de discussion, les sites comparatifs et d’évaluations, le site officiel du fournisseur et/ou ses pages officielles sur les réseaux sociaux.

Si le client réalise tout son parcours d’achat en ligne, l’efficacité de votre service logistique, la clarté de votre suivi de commande et la simplicité des démarches SAV feront même plus pour la fidélisation de vos clients que le relationnel établi par vos commerciaux… !

Aujourd’hui, tous les collaborateurs d’une entreprise jouent donc un rôle important dans le ressenti du client à l’égard de sa marque ! Cela signifie qu’ils doivent tous être « customer centric » et qu’ils doivent avoir conscience de leur rôle et de leur mission vis-à-vis du client.

Or, ce qui est une évidence de toujours pour le commercial (« choyer » ses clients) ne l’est pas forcément pour les métiers les plus éloignés du contact direct avec ce dernier, comme la logistique.

D’où le changement fondamental que représente l’entrée dans l’ère du « Everyone is a sales person » : il sous-tend une réelle évolution du modèle d’organisation commerciale pour faire travailler ensemble de façon étroite différents métiers, au premier rang desquels : le marketing, le commercial et le service client.

3- Vers un nouveau modèle d’ organisation commerciale

Aujourd’hui, du fait de ces évolutions, les entreprises passent donc d’une segmentation traditionnelle profil client / type de commercial à une organisation commerciale construite autour du parcours client et de ses étapes successives sur les différents canaux.

Désormais, le commercial ayant perdu son rôle de point d’entrée unique pour le prospect/client, les autres fonctions vont devoir assumer un rôle déterminant : celui notamment de collecter les données du client et de générer son « engagement», avant de passer le relais aux commerciaux chargés de transformer l’essai.

L’approche traditionnelle est verticale, en silo et séquentielle : emailing du marketing, relance d’une force de vente externalisée, réalisation des rendez-vous par les commerciaux et analyse du taux de transformation de la campagne par le marketing et les ventes.

La nouvelle approche commerciale, transverse et intégrée, nécessite une répartition des tâches tout au long du parcours client : une visite sur le site web du fournisseur donne lieu à une proposition de contenu en échange de l’obtention de l’email, qui pourra générer l’inscription à une newsletter, la proposition d’un webinar technique, la visite d’un commercial, le partage d’un livre blanc, l’invitation à un événement client, et peut-être, in fine un rendez-vous avec le commercial.

L’approche marketing s’est transformée pour évoluer vers l’Inbound Marketing, et cela signifie que l’allocation des ressources commerciales a changé : une grande partie du cycle de décision et d’achat est traitée à travers une réponse marketing et non plus une réponse commerciale.

Or, dans la révolution en cours, le marketing a pris de l’avance sur le commercial, d’où un gisement de performance important qu’il s’agit d’exploiter : utilisation des leads transmis et des informations collectées dans le bon timing et de manière constructive pour affiner progressivement la tactique commerciale et donc les taux de transformation.

4- La collaboration, au cœur de la transformation digitale

Aussi, les nouveaux modèles commerciaux et marketing doivent désormais répondre aux enjeux suivants, et l’organisation interne s’y adapter en termes de compétences et de ressources :

Rendre l’acte d’achat simple et facile :

L’information et les process doivent être disponibles à toute heure, tout lieu en tous modes. Bien sûr, comme l’ont compris depuis longtemps les entreprises du secteur B2C, il faut que tous les canaux soient reliés et que l’expérience soit sans couture d’un moment à l’autre de l’expérience d’achat.

Dès le début du parcours d’achat, les interactions devront permettre à l’acheteur de définir précisément son besoin pour que le fournisseur puisse lui apporter la réponse la plus personnalisée possible, et répondre finement à ses attentes.

Délivrer autrement la valeur au client

Aujourd’hui, les outils virtuels (vidéo en ligne, animation 3D, réalité augmentée…) remplacent peu à peu l’argumentaire ou la démonstration du commercial en face à face.

Le commercial BtoB, du fait du niveau d’autonomie des acheteurs sur la connaissance des produits, doit apporter un accompagnement « Conseil », dans la réflexion et la construction du projet du client.

Mieux connaître les clients par une approche collaborative

L’implication des équipes non commerciales (service client, SAV, équipes techniques en charge du déploiement de la solution…) et le partage des informations via un outil CRM en 360° autour des clients vont permettre de recueillir des données riches sur la vie du client.

Réconcilier le marketing, les ventes et le service client est donc un enjeu incontournable pour la performance des entreprises en BtoB.

Cette réconciliation passe par une meilleure définition de la contribution de chacun sur le parcours client et un partage accru de l’information depuis la détection du lead jusqu’au service après-vente.

Et vous, comment percevez-vous ces changement dans votre activité ? Avez-vous modifié votre organisation interne et la répartition de l’effort commercial ?