Page 15 – Kestio

But where to start? What actions should you take, and what objectives should you set? Discover here (in macro vision) the five key steps that will enable you to design and deploy an effective action plan to improve the multi-channel customer journey.

1. Define the perimeter

To begin with, no improvement plan can be drawn up without first taking stock of the current situation!
To improve the quality of the experience delivered to your customers, you first need to measure the current level of quality and define the expected target level.

The first task is to define the scope of the project, i.e. :

- target customer segments,
- which stages of the multi-channel customer journey you wish to prioritize,
- the channels involved.

2. Formalize the route

Once you've gathered all this information, formalize the different customer paths (one for each segment) with all their stages and contact points. You need to identify the key stages and be able to visualize each of them immediately and clearly:

- customer actions, and the channel used for each of them
- different levels of customer needs (explicit and implicit)
- the choices faced by customers and their selection criteria

To find out all you need to know about defining your customer paths, (re)read our article : Defining and optimizing your customer journey.

3. Define the Optimal Optimal

For each stage of the customer journey, the possible actions for the customer and the level of response provided
by the brand must then be detailed in great detail and evaluated according to a scoring system.

You will then create :

- your Optimal Experience repository, which describes all the actions that can be taken to best meet customer needs,
- an observation guide to observe and rate the quality of the Customer Experience

4. Measure the quality of the Experience delivered

The quality of the customer experience can be measured using a variety of observation, analysis and scoring methods. For more details on this topic, we refer you to the article: Do you know how to measure the Customer Experience delivered by your brand?

Depending on the context, the resources available, the customer segments studied and the channels analyzed, some or all of these different methods may be used: in-store observation of the customer journey by store teams, mystery visits, analysis of visit statistics and website navigation, analysis of verbatims and customer opinions on the Internet (social networks, forums, etc.) or eyetracking, etc.

In all cases, the various studies carried out will finally be consolidated and analyzed to extract the average scores awarded to each stage of the journey.

We can then model the brand's typical customer journey, and determine for each stage whether the customer's experience corresponds to :

- A disappointing moment
- A neutral moment
- A moment of enchantment

The key moments identified when defining the customer journey will be studied with particular attention.
The average scores thus established make it possible to identify the gap that exists between the typical customer experience offered by the brand, and the target customer experience it has set itself.

5. Prioritize key moments!

Finally, the gaps identified make it possible to target priority areas for improvement. For each of these, recommendations must be made and an action plan drawn up.
Teams, mobilized as early as the customer journey definition phase, then during the observation phase, can and should also be called upon to build action plans in "workshop" mode.

Deploying and implementing the action plan across the different stages of the customer journey, for each
customer segment and on each channel, requires the full involvement of the various teams at every stage of the project. Prior awareness of the importance of the issues at stake and the positive impact of these actions is therefore of crucial importance.

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And to find out more, download our White Paper on Customer Experience :

(If you haven't already, we invite you to rediscover the reasons why customer experience is a strategic topic and how customer delight affects your profitability !) You probably even already have an idea of the target customer experience you're aiming for, a vision and an ambition for it... But do you know where to start to achieve it? The starting point is invariably to define and optimize your customer journey. Here's a look at the fundamentals of customer journey design and evaluation, the prerequisite for any customer experience improvement project.

1. By the way, what is the Customer Journey?

The customer journey is all the stages and points of interaction between a customer and a company, from the start of the purchasing process through to complete consumption of the product.

To simplify, there are 3 main phases in this process:

BEFORE: all preliminary stages, from active or passive awareness of the offer through to the purchasing process, including the purchasing decision phase

DURING: the "delivery" process, integrating all the stages involved in making the service or product available and consuming or using it.

AFTER: After-sales processes, including customer service, measuring customer satisfaction, and the entire relational process for maintaining contact and building customer loyalty.

The challenge is to smooth the loop from AFTER to BEFORE.

In this sense, and even if they partially overlap, the customer journey differs from the customer lifecycle. The lifecycle is a much more macroscopic observation of the successive passage from prospect to active customer to lost customer. It may therefore contain several iterations of the customer journey, or even several journeys, depending on the change in the customer's state.

2. What is the purpose of customer journey modeling?

When it comes to improving the customer experience, modeling the customer journey is the first necessary step.

This makes it possible to :

- identify all stages of the customer journey and all points of contact between the customer and the company,
- determine the importance of each contact point in the customer experience,
- assess the company's level of response at these contact points,
- define and implement the improvements needed to meet the company's ambitious response levels.

While this approach was first deployed for companies in the BtoC sector, it is increasingly being replicated and adapted to companies in the BtoB sector.

3. Define the customer journey

There isn't just one customer path. Depending on its customer typology, a company can offer different customer paths: this is the case, for example, for companies with an intermediary clientele comprising distributors, specifiers, installers and end consumers, or for those who want to offer a very different path to their best customers.

A touchpoint is defined as an interaction between the customer and the company, via a specific physical or digital channel. The interaction can be informative or transactional, and triggered either by the company (push) or by the customer (pull).

For example, reading an advertisement online or in a magazine, receiving a promotional email, visiting the company's website, entering a store, calling customer service, receiving a parcel, receiving an order confirmation email, receiving an invoice, and so on.

The customer journey stage is not systematically linked to a point of contact. It can be experienced in the customer's journey without direct interaction with the company. For example, a recommendation by a third party on a social network, a trip and a mode of transport to the company.

4. Evaluate the level of importance of the stage of the journey

Not all stages of the customer experience are created equal. It's often said that the first and last points of contact in the customer journey are the ones that most shape the customer's feelings, whether positive or negative. There are also other stages, often the most delicate, which together with the first and last impressions left represent the key stages.

We call these "moments of truth" key stages which, depending on how the company handles them, can turn a customer into a loyal customer... or a lost one.

The challenge is to meet and exceed expectations at a critical moment for the customer.

A few examples: the receipt of a parcel or the return procedure for an e-commerce company, the presentation of the invoice for a garage, the welcome on arrival for a hotel, the availability of the product for a store, the presentation of a proposal for a service company, the accessibility of customer service for a transport company, etc.

Satisfactory coverage of customer expectations at these stages is an anchor for loyalty. Failure to cover them encourages customers to leave.

5. Evaluate the level of response to customer expectations

It's important to assess the level of satisfaction delivered, taking into account the expectations and needs of different types of customer. Because not all customers are the same, it is necessary to detect and create customer segments according to their expectations, and in some sectors even to personalize the customer journey.

A family doesn't have the same needs as a couple in a ski resort, a DIY enthusiast doesn't have the same expectations as a professional in a tool shop, an SME doesn't have the same expectations in its car fleet management with a rental company.

It is also essential to consider the multi-channel dimension of the customer journey, respecting the customer's choice of preferred channel(s), and the "omnichannel" dimension of the customer journey, enabling customers to pursue their customer experience seamlessly, across all relationship channels and with all the company's contacts.

At all stages of the customer journey, and particularly at the moments of truth, we help companies measure their level of response to customer expectations, so as to define effective and relevant actions to be implemented to improve the customer experience and generate delight.

The WelcomeExperience® method proposed by KESTIO makes it possible to

- define multi-channel customer paths
- assess the criticality of interaction points
- assess the level of satisfaction delivered

to develop an effective plan for improving the customer experience.

The fruit of the experience and research of KESTIO consultants, this White Paper aims to introduce you to the concept of Customer Experience and its components, and to provide you with a methodological framework enabling you to implement effective Customer Experience improvement projects that generate loyalty and referrals.

- Why Customer Experience must become your main concern
- How to integrate Customer Experience into your customer relations strategy
- The keys to effectively deploying your multi-channel customer strategy

Benefit from points of view, study results, key figures and feedback from our assignments with APRR and CASTORAMA. Discover concrete examples of implementation and extracts from deliverables produced during our assignments.

1- La consommation collaborative : un phénomène qui bouleverse l’ordre établi

Le CtoC (Consumer to Consumer) ou consommation collaborative, au sens où on l’entend aujourd’hui, consiste à prêter, louer, donner, ou échanger des biens ou des services via les technologies et les communautés de pairs.¹

La consommation collaborative n’est pas un phénomène nouveau en soi, mais elle a pris un essor considérable avec internet et la possibilité de se connecter à des milliards d’individus que l’on ne connait pas : le troc jadis pratiqué dans les villages devient désormais à portée de clic à une échelle mondiale, avec des moyens qui n’avaient jamais été techniquement imaginables auparavant.

Près d’un français sur deux est adepte de la consommation “collaborative” : 48% d’entre eux la pratiquent régulièrement, à travers la revente d’objets, le covoiturage, l’auto-partage, le troc ou encore la colocation, [selon un sondage TNS Sofres pour le groupe La Poste].

De nombreux secteurs de l’économie sont concernés : on pense immédiatement aux Taxis avec Uber, mais d’autres secteurs en ont fait l’expérience, comme le souligne Marc-Arthur Gauthey (entrepreneur et animateur du think tank OuiShare en France) dans un article publié dans les Echos :

«l’industrie culturelle [s’est] fait « naspteriser », « youtubiser » et finalement « netflixiser » il y a bien longtemps. Le monde de l’édition, puis à peu près toute la distribution, [s’est] fait « amazoniser » […]. La presse [s’est] fait « googliser » […], l’industrie de la connaissance [a] été « wikipédiée ». La SNCF, [se fait] « BlaBlaCariser » […]. Quant à l’hôtellerie, disons-le, [elle se fait] « airbnbiser » !

Ce phénomène à la fois culturel et économique est en train de transformer profondément les relations commerciales classiques et même les modes de vie : 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette façon de consommer.

Nous sommes passés d’un 20ème siècle d’hyperconsommation placé sous le double signe du crédit et de la publicité, à un 21ème siècle de connexions entre individus au sein d’une communauté élargie aux dimensions d’Internet et d’accès gratuit (ou à bas coût) à de nombreux services et produits.

Les nouvelles plateformes de mise à disposition des produits et services modifient à la fois ce que nous consommons, et la façon dont nous consommons : la consommation collaborative supprime dans bien des cas l’intermédiation (disparition du distributeur traditionnel) et provoque un déplacement de valeur de la possession vers l’usage, et du distributeur vers le producteur.

Une évolution majoritairement considérée comme favorable aux consommateurs, qui plébiscitent ce nouveau mode d’accès aux biens et services pour différentes raisons.

2- Les raisons du succès de ces nouveaux modèles

Pour les entreprises qui observent ce phénomène avec beaucoup d’intérêt, et parfois aussi avec une certaine appréhension (en témoigne la vague de panique au sein du CAC 40 après l’intervention de Maurice Lévy, PDG de Publicis, en décembre dernier au sujet de la « peur de se faire uberiser »), il est utile de se pencher sur les raisons du succès de la consommation collaborative. Au nombre desquelles on peut compter :

- La maturité des consommateurs, tout d’abord : conscients de la part importante liée au distributeur, à la marque et à leurs dispositifs commerciaux et marketing dans le prix des produits, ils ne souhaitent plus avoir à payer pour ce qui leur semble superflu.
- Une motivation économique : payer moins cher (en réservant une chambre chez l’habitant plutôt qu’une chambre d’hôtel, par exemple) ou générer de nouveaux revenus (en revendant des objets d’occasion sur le Bon Coin) est devenu central.
- Une motivation d’ordre éthique : la conscience de l’impact environnemental et social de nos modes de consommation entre en jeu. Donner une seconde vie aux objets ou consommer local, c’est limiter son empreinte écologique et maintenir l’emploi près de chez soi.

Dans le cas d’Uber, on pourrait penser que seule la motivation économique entre en ligne de compte (et que le souci de “l’impact social” de nos modes de consommation plaide quant à lui plutôt en sa défaveur), mais il ne faut pas éluder un autre élément essentiel, qui « gêne » souvent les entreprises (ou les chauffeurs de taxis) aux entournures :

L’essor de la consommation collaborative traduit aussi une forme de déception et de lassitude des consommateurs vis-à-vis des acteurs “historiquement en place” et de l’expérience que ces derniers leur font vivre.

Trop occupées à produire toujours plus et toujours moins cher, à « pousser » leurs nouveaux produits à grand coup d’opérations marketing et de changement de packaging, les marques de référence ont (parfois) peut-être oublié l’essentiel : le sens du client !

Lassés de l’ « idéal standard » asséné depuis plusieurs décennies par les chaînes de restauration rapide, d’hôtellerie ou d’ameublement, certains segments de consommateurs menacent de délaisser les marques « historiques » au profit d’expériences plus humaines, plus individualisées et, disons-le aussi, tout simplement nouvelles et plus fun !

Mais les marques « historiques » ont-elles pour autant perdu d’avance face aux nouveaux entrants.

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3- L’Expérience client, le meilleur remède à l’ « uberisation » des entreprises !

Beaucoup de grandes entreprises sont aujourd’hui tentées de s’ « auto-uberiser » pour garder la main : lancement de plateformes de location/vente entre particuliers, ouverture de rayons « occasion » au sein de leurs magasins… Une stratégie essentiellement destinée à barrer la route, à court terme, à de nouveaux concurrents potentiels, mais dont le modèle économique doit encore faire ses preuves.

A long terme, la stratégie payante pour les entreprises sera de bien identifier où se situe leur proposition de valeur aux yeux de leurs clients :

proposer des produits et services utiles, pratiques et facilement accessibles,
simplifier la vie des clients, leur faire gagner du temps ou économiser de l’argent,
résoudre leurs problèmes, répondre à leurs besoins
leur procurer des émotions positives ou du bien-être
… et les traiter de façon humaine et individualisée !

Il s’agit en fait pour les entreprises concernées, sur leur secteur et en fonction des spécificités de leur offre, d’identifier à chaque étape de leurs parcours client les points sur lesquels elles doivent améliorer l’expérience vécue par leurs clients.

Une fois les moments clés des parcours client identifiés sur l’ensemble des canaux utilisés, leur travail consistera à éliminer systématiquement tous les facteurs provoquant une expérience « déceptive » et à identifier tous les moyens à leur disposition pour générer de l’enchantement afin de les mettre en œuvre de façon systématique.

Nul doute que parmi ces moyens figureront des ingrédients largement présents chez Uber, Air BnB et Netflix, et qu’ils s’inspireront notamment des valeurs de l’économie collaborative !

Quelques exemples d’améliorations concrètes mises en place avec succès par des acteurs « traditionnels » sur leur secteur, et la tendance/valeur collaborative à laquelle elle se rattache :

- proposer la location (parfois, longue durée) pour les produits coûteux à l’achat et d’un usage non quotidien -> valoriser l’usage plutôt que la possession
- développer une application mobile performante et disruptive qui simplifie concrètement le parcours des clients -> innover et s’appuyer sur la technologie pour réduire l’effort client
- mettre en place une plateforme collaborative d’échange d’avis, notes et conseils autour de l’utilisation de leurs produits -> avoir recours à la communauté de pairs pour trouver entre-aide et information
- inventer une relation client qui dépasse les attentes conscientes ou les habitudes des clients -> vivre des expériences plus riches, plus humaines, plus personnelles

En un mot, les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans le bon sens du terme, c’est-à-dire mettre en œuvre l’ingrédient ultime qui explique réellement le succès d’Uber et de ses congénères : une expérience client au top !

Ne nous voilons pas la face, et comparons simplement 2 expériences vécues :

Expérience Client #1 : J’appelle une société de taxis depuis mon téléphone, après avoir cherché son numéro dans les pages jaunes. Après un temps d’attente plus ou moins long, une hôtesse m’indique qu’un taxi sera disponible sur mon secteur d’ici 10 à 15 minutes. Je patiente. Le taxi me prend en charge. Je dois régler le montant de la course en monnaie car il ne prend pas la carte. Il me délivre à la hâte un justificatif griffonné peu lisible sur un feuillet que je risque d’égarer.

Expérience Client #2 : J’identifie en quelques clics un véhicule proche de moi depuis mon smartphone, je visualise sur un plan sa progression vers moi en sachant exactement dans combien de minutes il sera à ma hauteur. Dans le véhicule, je dispose d’un chargeur pour mon portable, et on me propose un magazine. Le règlement s’effectue automatiquement par prélèvement sur mon compte à ma descente du véhicule et je reçois automatiquement une facture par e-mail. J’ai payé moins cher que pour un taxi.

Au-delà du prix (et des débats sociaux légitimement soulevés par le modèle économique adopté), ce qu’Uber propose avant tout, c’est une expérience « sans couture », simple, fluide, agréable et intuitive. Avec l’aide d’une technologie intelligente et fiable, et en s’appuyant sur la force de la communauté. C’est bien vu, et c’est aussi à votre portée, si vous le décidez ! Pour cela, il faut se glisser dans la peau du client, se projeter dans son parcours et « ouvrir le champs des possibles » pour lui proposer des solutions innovantes qui vont le surprendre et l’enchanter !

¹ : voir la définition donnée par Rachel Botsman et Roo Rogers dans What’s mine is yours, the rise of collaborative consumption).

Measuring the quality of the customer experience via a satisfaction survey may seem the simplest and most effective way... But how can we be sure that the customer is really satisfied, that he's telling the truth? The multiplication of satisfaction surveys represents an additional effort in their journey and generates a certain weariness among customers. Moreover, as we saw in a previous article (Are you sure you've mastered the 3 key approaches to building customer loyalty?), the very notion of "satisfaction" is rather relative, and in any case far removed from that of delight.

When it comes to customer experience, nothing beats a "field observation" approach to guarantee the quality of the measurements taken!

1- Observe your customers to better understand them

Direct observation enables us to see exactly what the customer is experiencing in a given context and at each stage of the process, without generating any effort on their part, and without activating the subjective "personal filters" that can potentially alter their responses when asked. The results are much richer and more nuanced than in a satisfaction survey.

Today, there are several methods for observing customers:

- eye-tracking in real life" studies: we see exactly what the customer sees, and we can measure what he has retained from his experience in relation to what he saw.
- visiting customers to understand their needs or how they use the brand's products.
- telephone tapping during conversations at call centers or in a BtoB context.
- video recording of consumers' lives for a week,
- customer follow-up during a trip or in-store visit.
- reading e-mail exchanges,
- listening to conversations on social networks and forums

However, these observation techniques raise 2 questions:

How can we evaluate the Customer Experience observed in this way?

How can we assess whether it is qualitative? Determine whether the customer is experiencing moments of delight?

How can this information be processed quantitatively to model a global Customer Experience at the level of the brand's customers (or segments), and not just individuals?

2 - Measuring and analyzing the quality of the Customer Experience: the WEX Score© method

The CX Score© method developed by KESTIO provides answers to these questions.

To do this, we work with our customers on the Optimal Customer Experience framework: we determine all the interactions that have an impact on the customer's Experience throughout the customer journey, and then assign a score (positive or negative, on a graduated scale) to each of them.

When we observe the customer's experience throughout their journey, the sum of positive and negative interactions enables us to model the quality of their Experience, at each stage and at the overall level.

Finally, the cumulative scores of all the customers observed enable us to qualify each stage of the journey in terms of the quality of the Experience. We thus identify "neutral" stages, those generating "customer delight" or, on the contrary, disappointing moments. We model the results in a clear, easy-to-read format, enabling effective analysis and rapid implementation of concrete action plans.

The method enables us to quickly identify the stages on which the brand should focus its efforts to positively differentiate itself from its competitors by creating moments of delight, and the points on which it should prioritize catching up to eliminate disappointing moments.

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Customer Experience, a cross-functional issue

The Customer Experience is the trace left in the customer's mind, and is the result of the various responses, interactions and experiences with the company throughout the customer journey: before, during and after the actual transaction phase. (To find out more about the concept of Customer Experience and how it differs from customer satisfaction or CRM, read our article "Are you sure you've mastered the 3 key approaches to building customer loyalty?)

It is therefore necessary to set the same high standards for all possible points of interaction: the information distributed on the website, the content of a marketing campaign e-mail, the use of the product, the exchange with the customer service person by telephone, the checkout in a store, etc... must generate a coherent and qualitative experience.

Experience (rational and emotional), as well as brand loyalty, are therefore not the prerogative of "Customer Service", but of all the departments concerned (whether directly linked to the customer or not).

It's a cross-disciplinary subject that can be complex to deal with.

...A matter for the Management Committee!

Customer Experience improvement projects can only be successfully implemented if they are supported by the Management Committee itself.

There are three reasons for this:

1. They require real decision-making power

Unlike the management of a project confined to a single business line within the company, led by a project manager, all operational departments must take ownership of the subject in order to size investments at the right level and take the appropriate decisions.

Projects to improve the quality of the Customer Experience are at a strategic level (direct impact on sales performance, close link with the company's overall strategy). To entrust them to project leaders who are far removed from the decision-making level, however brilliant they may be, is to run the risk of not succeeding, as they will have neither the status, nor the decision-making power, nor the strategic vision that will enable them to carry out such a transformation.

2. Their operational deployment implies profound changes

We realize that these projects, in addition to being cross-functional, most often require changes to the organization, processes, tools and/or skills. Their operational follow-up is therefore complex, involving a large number of people and parameters. Ensuring their coherence and dynamism therefore requires both a global vision and the ability to drive such sometimes profound changes.

3. Monitoring and steering these projects are at a strategic level

The very definition of indicators for monitoring the quality of the customer experience is a strategic issue, as they must reflect the vision and ambition that the company has set itself. Depending on the company's objectives and maturity on this subject, we may opt for the Net Promoter Score, or work to define the Customer Effort Score, for example (see our forthcoming article on Customer Experience measurement and management indicators). You can also track the loyalty rate, the average basket or the speed at which new customers are recruited.

In all cases, we're talking about the company's revenues and margins, but these more precise intermediate indicators can be very useful.

The Management Committee will then have to adjust its management approach to the data and tools available.

This is why, in this type of project, KESTIO consultants involve the Management Committee right from the start, defining the approach and sizing up the ambition.

In fact, we are delighted to note that, while some managers may be unconvinced of their usefulness at the start of the process, they become more and more involved during the course of the project, and sometimes even enthusiastic... they see in a pragmatic way just how much sense it makes to their team to improve the customer experience, thus "humanizing" the company's performance objective!

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Le point sur la question, à travers 5 tendances client à ne pas rater en 2015 et les best practices pour y répondre.

1. Le client hyper-rationnalise son acte d’achat

La préparation de l’achat via les sites e-commerce, les sites de tests et les forums de consommateurs s’est généralisée dans tous les secteurs (81% des acheteurs en moyenne selon une étude BVA-Mappy). Le client est donc mieux informé et fait son choix en toute conscience. Les consommateurs reportent leur achat pour avoir le produit au meilleur prix : ils patientent jusqu’aux soldes ou jusqu’à la prochaine baisse de prix, grâce à des outils de suivi de prix tels que CamelCamelCamel pour Amazon ou Castorus pour l’immobilier.

Comment tenir compte de cette hyper-rationnalisation pour ne pas perdre de parts de marché, si possible sans réduire vos marges ?

Mettre en place des animations marketing ciblées pour activer les clients dormants : rappels des produits mis au panier, frais de ports offerts sur la prochaine commande, alertes sur stocks réduits, etc.
Être transparent sur l’évolution des prix, à la baisse… comme à la hausse !
Surveiller le positionnement prix des concurrents
Mettre en avant les avis produits : s’ils sont positifs, ils favoriseront l’achat immédiat

2. Le client choisit le canal qui offre la meilleure réponse à son besoin

L’interaction entre l’entreprise et le client se fait aujourd’hui via une multitude de canaux, que ce soit pour vendre, pour livrer ou pour assurer des services tels que le SAV.

Le client a le choix du canal et donc de la temporalité, des modalités et parfois du prix qu’il attend de l’entreprise pour assurer l’interaction souhaitée.

Exemple dans le cas d’une livraison : le client choisira d’être livré au plus vite et à domicile, quitte à payer plus, ou de patienter un peu, voire se déplacer en point retrait, pour économiser sur les frais de port.

Pour une information sur son dossier (voyage, assurance, etc…), il se déplacera jusqu’à l’agence et privilégiera une interaction “humaine” directe pour obtenir une réponse immédiate et complète sur un sujet complexe. Il enverra un simple mail si la réponse est moins urgente ou passera par la plateforme téléphonique automatisée si la question est plus courante.

Le client a des attentes bien précises sur ces différentes interactions, comment l’entreprise peut-elle les anticiper pour y apporter une réponse satisfaisante ?

Offrir un large choix de canaux, et expliquer clairement les possibilités de service et avantages comparatifs de chacun d’eux.
Responsabiliser les collaborateurs et leur donner les moyens qu’ils jugent nécessaires pour satisfaire le client. C’est la stratégie mise en place par Zappos : les conseillers ne sont pas jugés sur leur rapidité à répondre aux questions du client, mais sur leur capacité à le satisfaire pleinement.
Offrir un maximum d’informations et de services online et anticiper le plus possible les questions des clients, pour y apporter des réponses rapides et soulager les équipes front office.

3. Le client communique sur son expérience

Une partie des clients – satisfaits ou non – communique de manière spontanée sur l’expérience qu’ils ont vécue avec une marque ou un produit (23% des consommateurs français postent un avis sur un réseau social et 40% postent un avis sur un forum spécialisé (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Ils sont encore plus nombreux à le faire quand on leur propose de donner leur avis et de noter leur expérience ou le produit dans une communication ciblée suite à l’achat. Cette démarche a plusieurs avantages pour l’entreprise :

elle valorise le client en prenant en compte son retour,
elle permet de « rattraper » un client peu satisfait en lui apportant une réponse personnalisée à son insatisfaction,
elle permet d’identifier les produits ou services posant problème et de mettre en œuvre les mesures correctives adéquates,
elle vient enrichir les pages produits avec des avis d’utilisateurs qui sont jugés très utiles par les nouveaux acheteurs.

Un processus de demande d’avis et de traitement de ces avis est donc à mettre en œuvre pour améliorer de manière continue l’expérience des clients, les fidéliser et en acquérir de nouveaux :

Enquête de satisfaction sur l’utilisation d’un produit un mois après l’achat de celui-ci (pour les clients identifiés)
Traitement de l’avis exprimé : remerciement en cas d’évaluation positive, publication des évaluations négatives en apportant une réponse visible sur le site et un contact éventuel en one to one pour approfondir

4. Le client consomme de plus en plus de manière collaborative

Les pratiques collaboratives trouvent leur origine principalement dans la crise économique, mais également dans une démarche de consommation plus éthique : mieux vaut échanger, revendre, voir donner que jeter ce qui pourrait encore servir.

L’Observatoire de la Confiance (La Poste / TNS Sofres 2013) nous apprend que 8 français sur 10 utilisent les nouveaux modes de consommation collaborative (émergence du troc, de la location, de la revente de produits dont on ne se sert plus…).

En France, 80% des consommateurs admettent qu’ils fréquenteraient plus une enseigne si celle-ci leur permettait de rendre du matériel usagé dont ils souhaitent se débarrasser (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Il devient donc primordial que ces pratiques soient intégrées dans le business model des entreprises :

Décathlon l’a compris depuis longtemps en proposant le concept de Trocathlon. L’enseigne vient d’ailleurs de digitaliser cette offre en mettant en place un site spécifique avec cote des produits usagés.
De même les services mettant en contact les particuliers pour qu’ils puissent réaliser des projets et / ou des achats en communs se multiplient. Les marques les plus légitimes de se posent en intermédiaires pour faciliter ces échanges.
De nombreux sites e-commerces (Amazon, la Fnac, etc.) permettent à leurs clients de revendre les articles qu’ils n’utilisent plus. Les clients bénéficient de la visibilité de la plateforme et peuvent utiliser immédiatement l’argent gagné en achetant d’autres produits neufs ou d’occasion.

5. Le client attend plus de relation (personnalisée) et moins de transaction

Le client attend aujourd’hui d’être reconnu par l’entreprise, mais plus seulement pour recevoir des offres personnalisées. Il s’attend également à ce que l’entreprise se souvienne des différentes interactions qu’il a pu avoir avec elle et qu’elle puisse ainsi traiter ses demandes de manière plus efficace.

Les magasins des grandes enseignes doivent ainsi se réapproprier ce qui fait la force des petits commerces de quartier : la relation amicale, le conseil personnalisé et la reconnaissance spontanée.

Les raisons pour lesquelles les consommateurs n’ont pas réalisés un achat sur Internet en 2014 tiennent plus à la nécessité de toucher ou de voir les produits (65% en moyenne) que d’avoir des conseils de vendeurs (20% en moyenne) (Observatoire Cetelem 2014).

Le vendeur n’est donc plus là uniquement pour conseiller et vendre un produit, il doit être le vecteur de l’expérience que l’entreprise veut faire vivre à ses clients :

Pour cela, le bien-être et la motivation des équipes Front Office est primordial : elles doivent trouver du sens à leurs actions et être véritablement tournées client.
Le vendeur doit pouvoir identifier ses clients au plus tôt de la relation, en utilisant par exemple un smartphone ou une phablet pour scanner sa carte de fidélité.
Les formations sur l’accueil et la prise en charge du client deviennent plus importantes que les formations techniques sur les produits.

Prendre en compte l’ensemble de ces tendances et mettre en place les actions adaptées au sein de votre entreprise en fonction de vos cibles et de votre marché est essentiel aujourd’hui, pour répondre aux attentes de vos clients. Evitez de les subir et de créer un effet “déceptif” rédhibitoire pour vos clients. Saisissez-les comme une opportunité de leur prouver que vous les comprenez et que vous les aimez !

Pour aller plus loin, découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

all topics related to sales performance with our experts:

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, General Manager

Nicolas Boissard, Marketing Director

Le concept :

un entrepreneur (engagé), un problème, une communauté connectée prête à l’aider.

L'ambition :

fournir aux entrepreneurs du social business les mêmes outils ultra-modernes que les start-ups de la Sillicon Valley ou d’ailleurs!

La méthode :

des « hold-ups » (séances de brainstorming) organisés les samedis dans les locaux de MakeSense à Paris Bastille.

Et en pratique :

une quinzaine de « gangsters » (des ingénieurs, des entrepreneurs, des étudiants en école de commerce) se réunissent bénévolement autour d’un créateur de start-up à impact social positif (reconvertir les SDF en guides touristiques, implanter des centrales électriques dans des petits villages d’Afrique, lancer le premier téléphone pour sourds ou une application mobile pour trouver des actions de bénévolat autour de soi en temps réel…). Ce dernier leur soumet un problème précis, puis se fait la malle avec leurs idées !

C’est dans le cadre d’une de ces journées de travail collaboratif que Dominique SEGUIN intervient bénévolement et anime un workshop destiné à aider 15 créateurs de start-ups engagées à trouver leurs premiers clients (notamment en B2B et auprès de Grands Comptes).

Une façon pour KESTIO d’affirmer une nouvelle fois de façon concrète ses valeurs, dans la logique de ce qui avait déjà été mis en place à travers l’accompagnement par Fabien COMTET de la start-up lyonnaise Chantiers-Passerelles, qui agit en faveur du développement de peines alternatives à la prison et de l’insertion des anciens détenus.

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What is customer enchantment?

Covering customers' needs means making sure they're satisfied. To exceed their expectations is to delight them.

More often than not, enchantment in a company is the result of chance. It's based on the personality of an employee who surprises the customer by going beyond his or her expectations: providing a service that goes beyond what the employee is supposed to do, creating a high-quality relationship, giving attention, making special gestures such as offering a gift...

It is in these situations, experienced as exceptional, that the relationship goes beyond the transactional register and activates the emotional register.

Enchantment shouldn't happen by chance, but should be created in a thoughtful, systematic and reliable way. This means identifying the activities in the company that will bring delight and generate profits.

Emotion as a positive marker of the customer experience

As the "Wow" effect explicitly describes, positive emotional branding enables customers to remember their experience for a long time, and thus prolong their loyalty. So pay particular attention to the first and last impressions left in the customer journey.

Enchantment as a prescription driver

Customers are more and more attentive to feedback from their peers, and as part of their choice process, they have taken to studying the opinions and comments of other customers on social networks, forums and comparison sites. And because a satisfied customer doesn't share his feedback as easily as a dissatisfied one, one of the challenges is to make customers "very satisfied" and therefore prescribers, so that recommendations and positive buzz are the order of the day.

Is enchantment profitable?

Surprising customers by exceeding their expectations is far more costly for a company than simply meeting their basic expectations. Indeed, this often requires greater availability from employees, for longer, more personalized exchanges. But it's interesting to assess the cost of enchantment not only in terms of loyalty gains, but also in terms of recommendation rates and positive word-of-mouth generated. When customers advertise free of charge to prospects, they save effort!

Enchantment as the final stage of the Satisfaction rocket

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Beware, however: we can only enchant customers when we've already satisfied them with regard to their basic needs, which they (rightly) take for granted. Customer satisfaction is a prerequisite for enchantment. So there's no point in focusing your energies on enchantment if essential needs aren't covered!

In short, a company that is serious about improving the customer experience is committed to covering its customers' needs to the point of even exceeding their expectations, in order to create positive emotional branding. As a result, it will be much easier to win and retain customers, and its business development will be less dependent on the effectiveness of its "hard" prospecting actions.

Find out more about customer experience by downloading our white paper

On this occasion, Fabien COMTET - President and Founder of KESTIO, and Cédric RICHARD - Digital Expert Consultant, will present an expert conference on the theme: Measuring the quality of Customer Experience: 5 steps to implementing this system in your company.

A few words about this conference:

Today, more and more companies are convinced that improving the Customer Experience is the key to developing a strong, lasting bond with their customers.

However, they have 3 major questions:

How do you define the stages of the multi-channel customer journey, taking into account the different customer segments and identifying the critical moments?
How can we measure the quality of the customer experience delivered by the company throughout the customer journey?
How can we prioritize the improvements we need to make to the customer journey to eliminate disappointing moments and create enchantment?

Through this conference, KESTIO will give you concrete answers and present its "WEX Score©" methodology applied to its customers (CASTORAMA, GEMALTO).

In 5 key steps, you'll discover how to implement it in your company.

Practical info :

When and where?
April 14, 15 & 16, 2015, PARIS - Portes de Versailles - Pavillon 7.1

Opening hours:
9 a.m. to 6 p.m.

Practical access info (train, public transport, car):
- Metro: Line 12 - Porte de Versailles station
- Bus: Lines 39, 80 - Porte de Versailles - Parc des Expositions stop
-Tramway: T3 - Porte de Versailles - Parc des Expositions stop