Page 16 – Kestio

1. Une différenciation par l’offre ou le prix devenue inefficace

Dans un contexte d’économie globalisée, les entreprises occidentales les plus agiles ont été contraintes de s’adapter à trois phénomènes majeurs dès 1990 et 2000.

Le premier a été de proposer des produits à des prix toujours plus compétitifs. Face à la concurrence des pays en voie de développement proposant des coûts de production extrêmement réduits, nos entreprises ont alors investi dans l’automatisation de leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de production conséquents et ainsi bénéficier d’économies d’échelle satisfaisantes.

Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi, lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à l’entrée sur leur marché.

Le troisième phénomène fut la rencontre des deux premiers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour proposer une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de développement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur bon nombre de marché où les entreprises qui souhaitent survivre doivent être force de proposition.

Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges, contre la multiplicité des offres et donc de baisse de parts de marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers de nouveaux leviers de développement performants. C’est dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative essentielle.

2. La qualité de d’expérience client comme axe de différenciation

L’expérience client devient dès lors un axe vital pour la croissance de l’entreprise. Pour rappel, l’expérience client est la perception qu’a le client de la relation qu’il vit avec l’organisation (pour plus de précisions sur cette notion, voir notre article précédent : “Etes-vous sûr de maîtriser les 3 approches clés pour fidéliser vos clients ?“).

Cette perception est conditionnée par la culture du client et son expertise du marché de l’organisation qui le sert.

L’expérience client permet de mettre en exergue a minima trois leviers de développements. Dans un premier temps, elle porte un impact direct sur la fidélisation de ses clients. Cela permet ainsi à l’organisation d’amortir les coûts de conquête clients sur une assiette plus large, d’accroître le ratio de rentabilité client et donc d’améliorer sensiblement in fine ses bénéfices.

Dans un second temps, miser sur une différenciation par une expérience client qualitative génère des effets de recommandation de l’offre. Je crée ainsi une colonie de prescripteurs qui, suite à leur propre satisfaction, seront promoteurs de mon offre et de la marque. Les résultats se mesureront dès lors sur l’évolution positive de parts de marché.

Enfin, se rendre distinctif par l’expérience client permet d’accroître la notoriété de son entreprise, de sa marque, de son offre. Cet essor aura pour conséquence une hausse de la marge de ses offres et de sa part de marché.

Ne pas tenir compte des bénéfices de l’expérience client aura fatalement des conséquences négatives, comme le soulignent les résultats d’une étude menée pour Oracle [1] :

- 70% des consommateurs interrogés ont cessé leur relation avec une marque suite à une expérience client décevante et 92% se sont tournés vers un concurrent.
- 81% d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un surcoût de 5% pour 44% d’entre eux) pour une meilleure expérience client.

Avec seulement 22% des personnes déclarant être presque toujours satisfaites de leur expérience client, les entreprises bénéficient dès lors d’un véritable levier de croissance face à leurs concurrents en proposant un service de grande qualité à leurs clients.

Chez KESTIO, nos expériences et recherches en matière d’expérience client nous permettent de vous proposer une méthode adaptée à vos enjeux de performance, la Welcome Expérience©.

La 1^ère étape consiste en un état des lieux et permet de recueillir les besoins et les niveaux d’exigence attachés à une typologie de client. La méthode combine l’analyse et la définition des 4 éléments nécessaires à la définition d’une expérience client optimale :

- Quelle est la vision de l’entreprise sur la Relation Client ? Quelles sont les marqueurs relationnels en phase avec l’identité de l’entreprise et sa marque ?
- Quelles sont les typologies de clientèle, leurs besoins, leurs attentes explicites et latentes ?
- Quelles sont les étapes du parcours client avant, pendant et après la phase d’événement ou d’achat ?
- Quels sont les canaux et moyens utilisés ? Site internet, E-services, application smartphone, tablette, borne interactive, point de vente, point service, agence intermédiaire… les canaux et outils se sont multipliés et représentent autant d’opportunités ou menaces de rupture d’expérience client.

A l’issue de la phase d’état des lieux et d’analyse, la 2^ème étape est la conceptualisation des parcours clients en interaction avec les équipes au contact du client. L’objectif est de mettre en exergue les points de rupture potentiels et moments de vérité, les risques de moments déceptifs et les opportunités de développement de moments inédits pour les clients, dit “moments d’enchantement”.

Chaque point de contact est évalué, pour identifier les niveaux de perception sur son importance et le niveau de réponse de l’entreprise, dans le but d’améliorer le parcours client à chaque étape.. L’analyse est alimentée par la perception interne, les enquêtes et les retours client, des benchmarks secteur et hors secteur régulièrement mises à jour par nos consultants pour bénéficier des meilleures pratiques actuelles.

La 3^ème étape consiste alors en une phase de mobilisation et d’implication des équipes internes, orientées client. Les « Workshop Metaplan » permettent de dresser les initiatives et chantiers à mener pour modifier l’organisation, les processus, les outils, les applications et les compétences afin d’atteindre l’expérience client désirée. Une fois ces chantiers menés, nos équipes accompagnent les entreprises dans la mise en place des structures de management de l’expérience client en mode continu.

3. L’efficacité d’une amélioration de l’expérience client est avérée

Reste alors à prendre la décision d’investir sur l’expérience client. Oui, mais est-ce que cela me permettra-il d’accroître la rentabilité de mon entreprise ?

L’étude publiée fin 2014 par la Harvard Businnes Review([2] apporte un éclairage sur la pertinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles économiques différents : les unes se payent par transaction, les autres par abonnement. Le but commun étant d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses futures des consommateurs.

L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de ce même individu l’année suivante fait ressortir des divergences selon la qualité de l’expérience client. En effet, les chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche. Les clients qui ont eu les meilleures expériences passées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre.

Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore pour établir des prédictions sur l’avenir des durées d’adhésion. Un membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience vécue ne restera probablement pas plus d’un an. A l’inverse, un membre qui donne le score le plus élevé sera susceptible de rester abonné pendant 6 ans. Il sera donc fondamental de s’atteler à fournir dès les premières interactions la meilleure expérience client.

Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience client permet aux entreprises de réaliser des économies. En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’entreprise ? Combien coûtent les produits retournés, les problèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au SAV, etc. ?

Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des publications des performances boursières des entreprises de l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Watermark et Forester Research[3] est révélatrice de l’importance de l’expérience client :

- Les champions de l’expérience client ont une performance boursière nettement supérieure à la moyenne de l’indice avec 43 % de mieux,
- L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points
- Les retardataires ont une performance inférieure de 33,9 %

La conclusion paraît donc ici évidente : lorsque l’entreprise se focalise sur tout autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en performance boursière. A l’inverse, lorsque l’expérience client est au centre de ses préoccupations, sa performance boursière en ressort stimulée.

La multiplicité des offres et la promotion de prix bas est accessible à tous les consommateurs. Face à un choix presque illimité, le pouvoir est plus entre leurs mains et moins entre celles des entreprises. Dans un tel contexte, offrir au client une expérience satisfaisante voire inédite est désormais l’enjeu auquel les entreprises en quête de croissance doivent s’atteler.

[1] http://hbr.org/2014/08/the-value-of-customer-experience-quantified/
[2] https://www.forrester.com/home

1- Gestion de la Relation Client (GRC, CRM) : la notion “fourre-tout”

La Gestion de la Relation Client est elle-même une notion portant à confusion. Elle peut désigner le service qui répond aux questions des clients sur les produits, les services, etc. Elle peut désigner le logiciel (CRM) qui sert à tracer les relations entre les clients et l’organisation. Chez KESTIO, nous considérons que la Gestion de la Relation Client regroupe l’ensemble des interactions entre le client et l’organisation, que cela soit en amont du processus de vente (on parlera alors de prospect plutôt que de client) ou en aval. Ces interactions peuvent se faire via divers canaux : le service client, bien sûr, mais également le vendeur, internet, les canaux de publicité classiques… D’autre part, les logiciels CRM évoluent pour intégrer aujourd’hui une traçabilité de plus en plus complète de cette Relation Client au sens large, c’est-à-dire multicanale. Vous pouvez ainsi suivre la Relation établie par un commercial via ses appels sortants, le nombre de fois où le client a commandé sur votre site Internet et le courrier qu’il a envoyé au SAV ainsi que la réponse qu’il a reçu. Le tout dans le même outil. Ces différents points de contacts et canaux peuvent également être visualisés sous la forme d’un Parcours Client, schéma reprenant l’ensemble des interactions entre l’organisation et ses clients.

2- Satisfaction Client : la quête du Graal

La Satisfaction Client est une notion qui parait simple, voire binaire : le client est-il satisfait (ou pas) de l’offre (produit et/ou service) que l’organisation lui a proposé ? Cependant, le client a tendance à se déclarer satisfait à partir du moment où l’offre correspond à ses attentes minimum. Le modèle de Kano explique ce phénomène. Lors d’une mission d’observation de parcours clients en magasin, j’ai par exemple pu constater qu’une cliente avait du mal à trouver rapidement le produit qu’elle était venue chercher, puis à identifier le bon produit en rayon. En observateur externe, je trouvais que son parcours n’était pas satisfaisant puisqu’elle avait tourné en rond dans le magasin. Après son achat, cette personne s’est déclarée satisfaite de son expérience et n’avait aucune remarque négative à faire sur son parcours : elle avait finalement trouvé son produit, mission accomplie. Le fait que son parcours aurait pu être plus rapide ne lui est pas apparu évident et donc sa satisfaction n’a pas été impactée.

La bonne nouvelle, c’est qu’un client se déclare donc a priori satisfait dès lors que l’entreprise a répondu correctement à ses attentes de base (trouver le produit correspondant à sa recherche). Le corollaire, c’est que cette notion de “satisfaction” constitue le minimum à atteindre pour l’entreprise, et qu’il est dommage (voire dangereux) de s’en contenter : pour marquer l’esprit du client, il faut lui offrir mieux que cela !

Pour augmenter la Satisfaction Client, il faut donc élargir le champ des possibles et ne pas se limiter aux déclarations des clients :

- se focaliser sur les clients « Très satisfaits » et comprendre ce qui a fait qu’ils déclarent ce niveau de satisfaction.
- identifier et comprendre les besoins implicites pour pouvoir y répondre.
- utiliser d’autres métriques comme le Net Promoter Score pour savoir si la Satisfaction Client est d’un niveau tel que les clients deviennent ambassadeurs de l’organisation.
- Varier les moments de recueil de Satisfaction : à chaud après un moment de vérité (voir plus loin) ou à froid en faisant une enquête de satisfaction annuelle et en analysant les verbatims qu’expriment les clients (on parle dans ce cas de Voice of Customer ou Ecoute Client).

C’est uniquement en visant une Satisfaction Client élevée que l’entreprise pourra fidéliser durablement ses clients.

3- Expérience Client : le petit plus qui fait la différence

L’Expérience Client est un des éléments qui permet d’optimiser la Satisfaction Client.

L’Expérience Client est la perception qu’a le client de la Relation qu’il vit avec l’organisation.

Cette perception est conditionnée par la culture du client et son expertise du marché de l’organisation qui le sert. Ces deux facteurs vont générer un certain niveau d’attente. A l’organisation de prendre en compte ce niveau d’attente pour générer une Expérience positive entraînant la Satisfaction du client. Pour répondre à ces attentes, l’organisation doit maitriser deux axes : la facilité avec laquelle le client peut obtenir l’offre souhaitée et l’émotion que génèrent les interactions entre l’organisation et le client.

La SNCF a beaucoup travaillé sur l’Expérience Client ces dernières années. Elle a facilité le parcours client en multipliant les points de contacts permettant d’acheter un billet selon le canal de préférence de chaque utilisateur : le site Internet, l’application mobile pour les utilisateurs de smartphone, le centre d’appel, les guichets pour les clients qui ont besoin d’être conseillés, les bornes en gare, etc. En parallèle, elle travaille également sur l’émotion et le confort pour créer de la préférence chez ses clients : accueil à bord des trains, magazines TGV ou autres en première classe, zones d’accueils Grands Voyageurs… Autant de services qui visent à améliorer l’Expérience Client d’un point de vue global sur l’ensemble du parcours.

Si le fait d’améliorer l’Expérience client produit des résultats immédiats et positifs, il est crucial de ne pas négliger la portée tout aussi forte d’une attitude inverse : certaines étapes du Parcours Client sont critiques et si l’Expérience Client délivrée à ce moment précis n’est pas bonne, le client peut décider de quitter la marque quel que soit son niveau de fidélité. On parle alors de Moment de Vérité. Imaginez par exemple que vous êtes client dans une banque depuis plus de 10 ans. Le jour où vous souhaitez souscrire un prêt, votre conseiller vous explique que malgré toute sa bonne volonté, il ne peut pas vous l’accorder. Il y a de fortes chances pour que cette expérience vous agace au point que vous alliez souscrire ce prêt dans une autre banque et transférer tous vos comptes dans la foulée !

L’Expérience Client est donc une notion plus conceptuelle que les deux autres. Basée sur l’effort et l’émotion, donc la perception et le ressenti, elle est plus difficile à mesurer pour chaque client. Pour l’améliorer, il faut donc se mettre à la place du client et comprendre ce qu’il vit, ou mieux, directement l’observer en situation de relation avec l’organisation.

Les 3 notions sont donc inter-dépendantes. L’Expérience Client se situe au centre des deux autres notions : elle fait le lien entre les deux. Essayer d’améliorer la Satisfaction Client en ne travaillant que sur la Relation (c’est-à-dire les processus et les acteurs) est difficile. Il faut appréhender, mesurer et améliorer l’Expérience Client pour réussir à améliorer la Satisfaction Client de manière durable.

Découvrez encore plus de contenu sur l’expérience client en téléchargeant notre livre blanc

Directions Générales, Financières, Informatiques, Commerciales/Marketings, Achats, Production/Maintenance, et de nombreux partenaires de qualité se retrouveront sur le salon pour partager leurs retours d’expériences et vous permettre d’être encore plus performants dans vos organisations.

Vous y découvrirez les dernières tendances en matière de logiciels pour le management, à travers de nombreux témoignages clients, ateliers thématiques et conférences, réunis sous le thème du « rayonnement de l’entreprise sur la société ».

De la génération de leads à la transformation commerciale :

Le lead, entendu comme un contact identifié avec un projet (d’achat) potentiel, plus ou moins bien qualifié, est au cœur de la relation entre les équipes commerciales et marketing.

Le service Marketing est en charge de générer les leads, c’est-à-dire mettre en place les programmes et actions permettant l’acquisition de leads : animation du site internet, campagnes multi-canales.

Le service Commercial est en charge de traiter les leads identifiés pour les transformer c’est-à-dire finaliser la qualification et réaliser la vente.

Les 2 équipes doivent jouer ensemble pour être efficaces. Cependant, nous faisons le constat qu’elles sont plus souvent dans l’opposition que dans la coopération… Pourquoi ?

KESTIO analysera dans cet atelier les causes sous-jacentes pouvant expliquer cette situation et vous donnera des clés concrètes en vue d’améliorer l’efficacité de la chaîne de génération et de transformation leads, à travers quelques règles simples, des exemples de bonnes pratiques et des retours d’expérience.

1. Une volonté et des actions bien réelles…mais des résultats pas toujours perceptibles.

Nous rencontrons chaque jour des entreprises de secteurs et de tailles différents, qui essaient depuis quelques années de mettre à profit les nouvelles opportunités qu’offrent la data, le digital et les nouvelles technologies dans leur approche client. Au sein de ces organisations, de nombreux projets voient le jour, portés par les équipes Commerciale, Marketing, ou Relation Client. Des projets souvent pertinents, menés avec beaucoup d’enthousiasme.
Ces équipes mettent en place des actions (campagnes web ou sur réseau de points de vente, communication, déploiement CRM,…) et des processus opérationnels dédiés à une cible ou à un canal en particulier, en réponse aux enjeux qui sont les leurs.

Résultat : les dirigeants manquent souvent d’une vision globale de l’efficacité de ces plans d’actions et arrivent à douter de leur contribution efficace au développement de leur business.

Se pose alors la question : Comment piloter efficacement la Relation Client pour des résultats effectifs et mesurables ?

2. Pour des actions cohérentes et des résultats mesurables : définissez votre parcours client multicanal !

Il est nécessaire d’articuler tous ces projets autour du Parcours Client Multicanal (nous intégrons ici dans le terme « client » aussi bien les clients que les prospects). En effet, définir un parcours client multicanal est très structurant, et ce, à trois niveaux :

A. Au niveau opérationnel, cela permet de :

- prioriser les actions quel que soit le canal,
- de concentrer les efforts sur les Moments de vérité,
- de travailler à améliorer l’Expérience Client, quelle que soit la cible

B. Au niveau de la gestion projet, cela permet de :

Cadencer l’avancement des projets pour qu’ils avancent au même rythme, sur l’ensemble des étapes du parcours client. Ces projets sont en effet complexes car ils ont tous 3 dimensions opérationnelles: nouveaux processus, nouveaux outils et nouvelles compétences des équipes qui vont les utiliser. Ils sont aussi transversaux et touchent plusieurs services, d’où le besoin de les gérer avec une organisation commune, avec un responsable.

C. Au niveau de son pilotage, cela permet de :

Mettre en place des indicateurs de performance globaux. L’écueil souvent rencontré est triple :

- se noyer sous la masse d’indicateurs très détaillés (via le web les outils d’analyse sont très précis)
- manquer d’analyse transversale de la performance de ces plans d’actions,
- ne pas parvenir à les relier au taux de satisfaction client.

3. Définir le Parcours Client Multicanal ne signifie pas repartir de zéro !

Les projets mis en œuvre sont souvent déjà opérationnels. Il s’agit plutôt de redonner une colonne vertébrale à toutes ces initiatives, en :

- renforçant la cohérence globale des actions entre les canaux, les étapes et les cibles,
- priorisant les projets et construisant les briques manquantes (processus et outils)
- définissant les indicateurs qui pourront apporter une lecture globale de l’efficacité de ces nouveaux projets à un CODIR.

KESTIO accompagne actuellement plusieurs entreprises dans la définition de leur parcours client multicanal, afin d’améliorer l’expérience client et donc les taux de recrutement et de fidélisation. Nous nous appuyons sur notre méthode exclusive Welcome Expérience qui permet de définir le parcours client multicanal (étapes et points de contacts, « moments de vérité »), de mesurer le niveau de qualité expérientiel tout au long de ce parcours, puis de déterminer les actions à mener en termes d’amélioration et d’innovation.

Pour en apprendre encore plus sur le parcours client, nous vous conseillons de lire l’article “5 points clés pour définir et optimiser votre parcours client”

Le choix de l’enseigne s’est porté sur KESTIO pour son expertise, son pragmatisme méthodologique, la dimension analytique de notre démarche et notre approche de conduite du changement.

Grâce à notre méthode exclusive Welcome Experience©, nous modélisons étape par étape le niveau qualitatif de l’expérience vécue par les clients de l’enseigne en magasin et sur Internet.

Est-elle neutre, déceptive ou au contraire enchante-t-elle le client ?
Est-elle différenciatrice par rapport à l’expérience proposée par les concurrents ?
Quelles innovations proposer pour obtenir un “effet Whaou” auprès des clients et répondre à leurs attentes?

Dans la pratique, plus de 20 étapes (points de contact avec le client, parmi lesquels figurent des étapes clés ou “moments de vérité”) ont été identifiées, définies et évaluées. Les résultats de cette évaluation sont modélisés pour permettre de positionner le niveau d’excellence client actuel de l’enseigne en fonction de l’échelle présentée ci dessous.

Dès le départ, le projet implique fortement les collaborateurs de l’enseigne, en les sollicitant à travers les observations en magasin et en les faisant participer à des ateliers de co-construction. Ainsi, ils s’approprient les enjeux de l’Expérience Client, sont force de proposition d’améliorations et deviennent les relais du changement en interne.

Il s’appuie également sur les résultats de visites réalisées par des” clients mystère”, des entretiens internes et une étude e-réputation.

Ce projet stratégique aboutit à la définition des actions concrètes à déployer dès 2015 pour améliorer de façon significative l’expérience vécue, ressentie et exprimée par les clients de l’enseigne.

Ce projet fait écho pour vous? Vous souhaitez en savoir + ? Laissez-nous vos coordonnées, nous répondrons avec plaisir à vos demandes.

L’article est à découvrir dans le magazine Action Commerciale du mois de septembre actuellement vendu en kiosque.
Vous pouvez également l’acheter et le lire en ligne sur le site www.epresse.fr ou dans l’application Le kiosque ePresse.fr disponible gratuitement sur iPad, iPhone, smartphone ou tablette Android et Windows 8.

Faites-nous part de vos projets ! N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos questions, nous vous répondrons avec plaisir.

1-Manager, c’est aider les commerciaux

Les commerciaux ont trois missions principales : acquérir des clients, les fidéliser et développer la contribution de chacun (panier moyen). Pour y arriver, ils définissent (normalement) leurs plans d’actions commerciaux. Pourtant, à l’expérience, on voit que c’est un exercice parfois difficile qui nécessite une véritable prise de recul. Lors d’une mission, on a pu lire sur le plan d’action d’un commercial « ouvrir plus de prospects», sans plus de détail. L’intention est certes louable et pertinente. Mais cet objectif ne constitue pas en tant que tel un plan d’action structurant pour son activité de prospection. C’est un axe, mais pas un acte : il manque une dimension opérationnelle. Autrement dit, pour « ouvrir plus de prospects » doit-il intensifier le nombre d’actions de prospection qu’il mène, doit-il améliorer leur ciblage, ou encore leur qualité ? Passer plusieurs journées à prospecter avec la mauvaise approche peut être démobilisateur et contre-productif ! Son manager avait d’ailleurs remarqué une baisse de motivation, sans pour autant l’avoir questionné ou amené à modifier son plan d’action ou sa stratégie commerciale…

Les occasions pour le manager d’accompagner le commercial dans sa réflexion en lui apportant une vraie valeur ajoutée ne manquent pourtant pas ! Sur quels critères cibler les prospects prioritaires? Comment s’adapter pour susciter leur intérêt ? Comment développer le montant moyen des contrats signés ? Comment optimiser la couverture commerciale du secteur pour atteindre les objectifs ?…Les managers ont donc un rôle essentiel à jouer auprès de leurs équipes ! A condition de les amener à se poser les bonnes questions, à condition de les aider à analyser leurs résultats. A condition de les distraire du « quoi » (l’objectif à atteindre) pour les concentrer sur le « comment » (nombre, type et qualité des actions à mener).Ainsi, leur management commerciale, ils responsabilisent et autonomisent leurs commerciaux sur la perception de leurs besoins, des moyens pragmatiques à mettre en oeuvre pour atteindre leurs objectifs. Privilégier la construction du chemin qui mènera aux résultats plutôt que mettre l’attention sur ces derniers a de plus l’avantage de permettre une prise de conscience et de favoriser l’engagement.

2-Manager, c’est coacher chaque commercial

Questionnés sur leurs rapports avec leurs managers, de nombreux commerciaux apprécient la confiance qui leur est accordée, d’autres leur autonomie… Certains en revanche sollicitent leur manager pour résoudre des problèmes chez des clients ou finaliser une négociation à fort enjeu. Les managers issus du terrain apprécient d’ailleurs souvent cette approche. Disposant de bonnes compétences de vente, ils mènent ces entretiens avec le commercial et obtiennent généralement des résultats satisfaisants. Mais ce n’est pas une solution : du point de vue de la progression du commercial, assister à la démonstration de son manager est-il suffisant ? Poser la question, c’est y répondre : regarder un match de tennis ne fait pas du spectateur un tennisman aguerri ! Accroître la performance commerciale implique donc d’agir sur 2 leviers fondamentaux : les compétences et la motivation.

Comment les managers commerciaux aident-ils leurs équipes à développer leurs techniques de vente, relationnelles ou comportementales ? A quelle fréquence les accompagnent-ils pour leur permettre de les renforcer ou de les travailler ? Comment les aident-ils à développer leur confiance en eux, leur assertivité ? Seule l’observation des commerciaux en entretiens de vente permet au manager d’établir un diagnostic fiable. C’est la condition pour aider chaque commercial, de façon individuelle et personnalisée, à renforcer ses points forts et à travailler ses points de progrès. En s’intéressant vraiment à ses collaborateurs, le « manager coach» leur apporte une forte valeur ajoutée et les fait grandir, tout en montant leur niveau d’exigence. Il développe les compétences et la motivation de chacun. Ce faisant, les résultats s’en trouvent fortement impactés.

3-Manager, c’est animer

Organisées à chaque début de cycle de vente ou plus occasionnelles, les réunions commerciales restent des moments privilégiés. Favorisant les échanges entre collègues et le partage des bonnes pratiques, elles sont l’occasion de travailler sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Là aussi, une véritable attention doit être portée au format et au contenu de ces moments clés : trop de réunions se sabordent à grands coups de slides interminables, d’échanges intempestifs, d’objectifs mal définis ou mal maîtrisés. S’en suivent passivité générale, absence d’actions constructives, impression de perte de temps, voire démobilisation. Alors comment animer les réunions commerciales pour apporter une réelle valeur ajoutée ? Pour faire progresser l’équipe ? La motiver ? Et impacter les résultats à venir… Le point de départ consiste à s’interroger sur ce que l’on veut obtenir de son équipe en fin de réunion. Est-ce l’amélioration de leurs compétences en négociation, l’ouverture de 10 nouveaux comptes sur le semestre à venir, l’appropriation d’une nouvelle offre, un meilleur partage d’informations pour vendre à des réseaux… ?

La réunion doit être préparée en vue d’atteindre ces objectifs. Le manager organise les différentes phases de la réunion et choisit les méthodes d’animation les plus adaptées parmi un panel varié (atelier métaplan, tour de table, étude de cas, jeux de rôles…). Le début et la fin de la réunion sont bien sûr des moments clés, auquel le manager doit apporter un soin particulier. L’introduction donne du sens à la réunion, le tempo de la journée et la conclusion met les résultats de la réunion en perspective sur les semaines ou mois à venir, en pointant la valeur ajoutée du travail effectué ensemble. Avec une journée rythmée, plus d’interactions et de participation, une dynamique de réflexion, des prises de décision, les commerciaux et les managers passent un moment constructif et stimulant, qui apporte dynamique et énergie jusqu’à la prochaine réunion.

En synthèse

Les managers commerciaux disposent de leviers puissants pour faire grandir leurs équipes et impacter leurs résultats. En les activant, ils gagnent en pertinence et en crédibilité auprès de leurs équipes. Ainsi, en se focalisant sur les compétences, les motivations et la pertinence des actions menées, ils mettent la pression sur l’activité des commerciaux plutôt que sur le seul résultat. Ils leur permettent ainsi de développer leur performance… et d’avoir des résultats !

Comment gérer votre équipe commerciale et réorienter vos efforts commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez-le dans ce webinar :

Les sessions de refresh trimestrielles sont l’occasion de pratiquer de manière intensive et continue pour consolider les acquis et favoriser le succès de tous les commerciaux. Comme dans l’apprentissage d’une langue, c’est la pratique régulière et récurrente dans la durée qui donne l’aisance. C’est notre vision chez KESTIO, et la raison pour laquelle Wall Street English a choisi de nous faire confiance !

Découvrez la solution Kestio et nos différentes formules permettant, comme pour Wall Street English de vous aider dans l’amélioration de votre performance commerciale :

Mais que recouvre vraiment ce nouveau champ d’actions ? Parle-t-on de contenu, de canaux de vente, de relation client, de communication ?

La sphère du digital combine en effet des éléments de nature très différente qui portent chacun de nouvelles potentialités de développement de business en agissant sur les différents leviers de la performance.

On pourra par exemple :

- recruter de nouveaux clients pour un coût-contact moins élevé (et piloter le ROI),

- entretenir une relation client avec valeur ajoutée, via une interaction souple,
- orienter une offre spécifique vers une cible précise,
- laisser les utilisateurs s’approprier le produit, le personnaliser,
- sécuriser une innovation en les interrogeant pendant le process de développement,
- écouter les clients en temps réel, à chaud comme à froid,
- communiquer de façon ciblée, rapide, efficace.

Il apparaît clairement qu’une stratégie digitale dépasse largement un simple plan de communication et relève bien globalement de la stratégie marketing : mettre un pied dans le digital requiert donc de solides compétences amont en marketing, en stratégie et en commercial. Les technologies du web ne sont que des outils nouveaux, pour mener à bien ces missions. Si elles font évoluer les métiers du marketing et du commercial, elles ne les remettent pas en cause, bien au contraire. Elles complexifient les process, multiplient les outils, permettent d’accéder à de nouvelles informations, mais restent des moyens d’analyse et d’actions au service d’une approche plus rapide, ciblée et directe du client.

Plonger dans ce nouvel univers numérique, qui apporte de nouveaux débouchés, oblige donc à faire évoluer vos connaissances et vos pratiques, et à définir une stratégie globale qui combine 4 métiers :

marketing : quel ciblage, quel positionnement, quel contenu pour la marque, l’offre ?
commercial : quel plan de prospection, de fidélisation ?
de communication digitale : quel média pour quelle cible avec quel message ?
SI : quels supports techniques, avec quel dimensionnement et quelles interfaces ?

C’est à ce niveau que KESTIO intervient. Nous accompagnons nos clients sur l’élaboration de leur stratégie digitale avec comme priorité de rester vigilants sur l’homogénéité et la pertinence de l’ensemble (efficacité des outils, des messages, des indicateurs,…), sur les objectifs et sur l’appropriation par les équipes.

Le webinar est un outil digital, devenu aujourd’hui essentiel: par son audience et son contenu il permet de générer de nombreux leads. Découvrez comment, dans ce webinar: