Customer Experience Archives

Born from the experience and research of KESTIO consultants, this White Paper aims to present the concept of Customer Experience and its components, and to provide you with a methodological framework enabling you to implement effective Customer Experience improvement projects that generate loyalty and recommendations.

- Why Customer Experience Should Become Your Primary Concern
- How to Integrate Customer Experience into Your Customer Relationship Strategy
- Keys to effectively deploying your multi-channel customer strategy

Benefit from viewpoints, study results, key figures, and feedback from our assignments with APRR and CASTORAMA. Discover concrete examples of implementation and excerpts from deliverables produced during our assignments.

1- La consommation collaborative : un phénomène qui bouleverse l’ordre établi

Le CtoC (Consumer to Consumer) ou consommation collaborative, au sens où on l’entend aujourd’hui, consiste à prêter, louer, donner, ou échanger des biens ou des services via les technologies et les communautés de pairs.¹

La consommation collaborative n’est pas un phénomène nouveau en soi, mais elle a pris un essor considérable avec internet et la possibilité de se connecter à des milliards d’individus que l’on ne connait pas : le troc jadis pratiqué dans les villages devient désormais à portée de clic à une échelle mondiale, avec des moyens qui n’avaient jamais été techniquement imaginables auparavant.

Près d’un français sur deux est adepte de la consommation “collaborative” : 48% d’entre eux la pratiquent régulièrement, à travers la revente d’objets, le covoiturage, l’auto-partage, le troc ou encore la colocation, [selon un sondage TNS Sofres pour le groupe La Poste].

De nombreux secteurs de l’économie sont concernés : on pense immédiatement aux Taxis avec Uber, mais d’autres secteurs en ont fait l’expérience, comme le souligne Marc-Arthur Gauthey (entrepreneur et animateur du think tank OuiShare en France) dans un article publié dans les Echos :

«l’industrie culturelle [s’est] fait « naspteriser », « youtubiser » et finalement « netflixiser » il y a bien longtemps. Le monde de l’édition, puis à peu près toute la distribution, [s’est] fait « amazoniser » […]. La presse [s’est] fait « googliser » […], l’industrie de la connaissance [a] été « wikipédiée ». La SNCF, [se fait] « BlaBlaCariser » […]. Quant à l’hôtellerie, disons-le, [elle se fait] « airbnbiser » !

Ce phénomène à la fois culturel et économique est en train de transformer profondément les relations commerciales classiques et même les modes de vie : 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette façon de consommer.

Nous sommes passés d’un 20ème siècle d’hyperconsommation placé sous le double signe du crédit et de la publicité, à un 21ème siècle de connexions entre individus au sein d’une communauté élargie aux dimensions d’Internet et d’accès gratuit (ou à bas coût) à de nombreux services et produits.

Les nouvelles plateformes de mise à disposition des produits et services modifient à la fois ce que nous consommons, et la façon dont nous consommons : la consommation collaborative supprime dans bien des cas l’intermédiation (disparition du distributeur traditionnel) et provoque un déplacement de valeur de la possession vers l’usage, et du distributeur vers le producteur.

Une évolution majoritairement considérée comme favorable aux consommateurs, qui plébiscitent ce nouveau mode d’accès aux biens et services pour différentes raisons.

2- Les raisons du succès de ces nouveaux modèles

Pour les entreprises qui observent ce phénomène avec beaucoup d’intérêt, et parfois aussi avec une certaine appréhension (en témoigne la vague de panique au sein du CAC 40 après l’intervention de Maurice Lévy, PDG de Publicis, en décembre dernier au sujet de la « peur de se faire uberiser »), il est utile de se pencher sur les raisons du succès de la consommation collaborative. Au nombre desquelles on peut compter :

- La maturité des consommateurs, tout d’abord : conscients de la part importante liée au distributeur, à la marque et à leurs dispositifs commerciaux et marketing dans le prix des produits, ils ne souhaitent plus avoir à payer pour ce qui leur semble superflu.
- Une motivation économique : payer moins cher (en réservant une chambre chez l’habitant plutôt qu’une chambre d’hôtel, par exemple) ou générer de nouveaux revenus (en revendant des objets d’occasion sur le Bon Coin) est devenu central.
- Une motivation d’ordre éthique : la conscience de l’impact environnemental et social de nos modes de consommation entre en jeu. Donner une seconde vie aux objets ou consommer local, c’est limiter son empreinte écologique et maintenir l’emploi près de chez soi.

Dans le cas d’Uber, on pourrait penser que seule la motivation économique entre en ligne de compte (et que le souci de “l’impact social” de nos modes de consommation plaide quant à lui plutôt en sa défaveur), mais il ne faut pas éluder un autre élément essentiel, qui « gêne » souvent les entreprises (ou les chauffeurs de taxis) aux entournures :

L’essor de la consommation collaborative traduit aussi une forme de déception et de lassitude des consommateurs vis-à-vis des acteurs “historiquement en place” et de l’expérience que ces derniers leur font vivre.

Trop occupées à produire toujours plus et toujours moins cher, à « pousser » leurs nouveaux produits à grand coup d’opérations marketing et de changement de packaging, les marques de référence ont (parfois) peut-être oublié l’essentiel : le sens du client !

Lassés de l’ « idéal standard » asséné depuis plusieurs décennies par les chaînes de restauration rapide, d’hôtellerie ou d’ameublement, certains segments de consommateurs menacent de délaisser les marques « historiques » au profit d’expériences plus humaines, plus individualisées et, disons-le aussi, tout simplement nouvelles et plus fun !

Mais les marques « historiques » ont-elles pour autant perdu d’avance face aux nouveaux entrants.

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3- L’Expérience client, le meilleur remède à l’ « uberisation » des entreprises !

Beaucoup de grandes entreprises sont aujourd’hui tentées de s’ « auto-uberiser » pour garder la main : lancement de plateformes de location/vente entre particuliers, ouverture de rayons « occasion » au sein de leurs magasins… Une stratégie essentiellement destinée à barrer la route, à court terme, à de nouveaux concurrents potentiels, mais dont le modèle économique doit encore faire ses preuves.

A long terme, la stratégie payante pour les entreprises sera de bien identifier où se situe leur proposition de valeur aux yeux de leurs clients :

proposer des produits et services utiles, pratiques et facilement accessibles,
simplifier la vie des clients, leur faire gagner du temps ou économiser de l’argent,
résoudre leurs problèmes, répondre à leurs besoins
leur procurer des émotions positives ou du bien-être
… et les traiter de façon humaine et individualisée !

Il s’agit en fait pour les entreprises concernées, sur leur secteur et en fonction des spécificités de leur offre, d’identifier à chaque étape de leurs parcours client les points sur lesquels elles doivent améliorer l’expérience vécue par leurs clients.

Une fois les moments clés des parcours client identifiés sur l’ensemble des canaux utilisés, leur travail consistera à éliminer systématiquement tous les facteurs provoquant une expérience « déceptive » et à identifier tous les moyens à leur disposition pour générer de l’enchantement afin de les mettre en œuvre de façon systématique.

Nul doute que parmi ces moyens figureront des ingrédients largement présents chez Uber, Air BnB et Netflix, et qu’ils s’inspireront notamment des valeurs de l’économie collaborative !

Quelques exemples d’améliorations concrètes mises en place avec succès par des acteurs « traditionnels » sur leur secteur, et la tendance/valeur collaborative à laquelle elle se rattache :

- proposer la location (parfois, longue durée) pour les produits coûteux à l’achat et d’un usage non quotidien -> valoriser l’usage plutôt que la possession
- développer une application mobile performante et disruptive qui simplifie concrètement le parcours des clients -> innover et s’appuyer sur la technologie pour réduire l’effort client
- mettre en place une plateforme collaborative d’échange d’avis, notes et conseils autour de l’utilisation de leurs produits -> avoir recours à la communauté de pairs pour trouver entre-aide et information
- inventer une relation client qui dépasse les attentes conscientes ou les habitudes des clients -> vivre des expériences plus riches, plus humaines, plus personnelles

En un mot, les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans le bon sens du terme, c’est-à-dire mettre en œuvre l’ingrédient ultime qui explique réellement le succès d’Uber et de ses congénères : une expérience client au top !

Ne nous voilons pas la face, et comparons simplement 2 expériences vécues :

Expérience Client #1 : J’appelle une société de taxis depuis mon téléphone, après avoir cherché son numéro dans les pages jaunes. Après un temps d’attente plus ou moins long, une hôtesse m’indique qu’un taxi sera disponible sur mon secteur d’ici 10 à 15 minutes. Je patiente. Le taxi me prend en charge. Je dois régler le montant de la course en monnaie car il ne prend pas la carte. Il me délivre à la hâte un justificatif griffonné peu lisible sur un feuillet que je risque d’égarer.

Expérience Client #2 : J’identifie en quelques clics un véhicule proche de moi depuis mon smartphone, je visualise sur un plan sa progression vers moi en sachant exactement dans combien de minutes il sera à ma hauteur. Dans le véhicule, je dispose d’un chargeur pour mon portable, et on me propose un magazine. Le règlement s’effectue automatiquement par prélèvement sur mon compte à ma descente du véhicule et je reçois automatiquement une facture par e-mail. J’ai payé moins cher que pour un taxi.

Au-delà du prix (et des débats sociaux légitimement soulevés par le modèle économique adopté), ce qu’Uber propose avant tout, c’est une expérience « sans couture », simple, fluide, agréable et intuitive. Avec l’aide d’une technologie intelligente et fiable, et en s’appuyant sur la force de la communauté. C’est bien vu, et c’est aussi à votre portée, si vous le décidez ! Pour cela, il faut se glisser dans la peau du client, se projeter dans son parcours et « ouvrir le champs des possibles » pour lui proposer des solutions innovantes qui vont le surprendre et l’enchanter !

¹ : voir la définition donnée par Rachel Botsman et Roo Rogers dans What’s mine is yours, the rise of collaborative consumption).

Measuring the quality of the customer experience via a satisfaction survey may seem like the simplest and most effective way... But how can you be sure that the customer is truly satisfied, that they are telling the truth? The proliferation of satisfaction surveys represents an additional effort in their journey and generates a certain weariness among customers. Furthermore, as we saw in a previous article (Are you sure you have mastered the 3 key approaches to customer loyalty?), the very notion of « satisfaction » is quite relative and in any case very far from that of delight.

When it comes to customer experience, there's nothing like an "on-the-ground observation" approach to guarantee the quality of the measures taken!

1- Observe your customers to better understand them

Direct observation makes it possible to see exactly what the customer is experiencing in a given context and at each stage of the journey, without generating any effort on their part, and without activating the subjective "personal filters" that could potentially alter their responses when asked. The lesson is thus much richer and more nuanced than in a satisfaction survey.

Several methods exist today for observing the customer:

- Camera glasses allowing to make studies « eye tracking in real life »: we see exactly what the customer sees and we can measure what he retained from his experience compared to what he saw.
- visiting the client to understand their needs or how they use the brand's products.
- Listening to telephone conversations in call centers or in a BtoB context.
- video recording of consumers' lives for a week,
- Following up with a customer during a trip or a store visit.
- reading email exchanges,
- Listening to conversations on social networks and forums

However, these observation techniques raise 2 questions:

How to evaluate the Customer Experience as observed?

How to assess if it's qualitative? Determine if the customer is experiencing moments of delight?

How to process this information quantitatively to model a global Customer Experience at the level of the brand's customers (or segments), and not just individuals?

2 – Measure and analyze the quality of the Customer Experience: the WEX Score© method

The CX Score© method developed by KESTIO helps answer these questions.

To achieve this, we work with our clients on the Optimal Customer Experience framework: we determine all the interactions that impact the experience a customer may have throughout their journey, and then we assign a score (positive or negative, on a graduated scale) to each of them.

When we observe the customer's experience throughout their journey, the sum of positive or negative interactions allows us to model the quality of their Experience, at each stage and overall.

Finally, the accumulation of scores from all the customers observed allows us to qualify each stage of the journey in terms of the quality of the Experience. We thus identify the "neutral" stages, those generating "customer delight" or, on the contrary, disappointing moments. We model the results in a clear and readable way to allow for effective analysis and to quickly identify concrete action plans.

The method thus makes it possible to quickly identify the steps on which the brand must focus its efforts to positively differentiate itself from its competitors by creating moments of delight, and the points on which it must primarily catch up to eliminate disappointing moments.

Discover all the levers to improve sales performance : How to activate sales performance levers

And to go further, download our White Paper on Customer Experience:

Customer Experience, a cross-functional topic

Customer Experience being the trace left in the customer's mind, it is the result of the various responses, interactions and experiences lived with the company throughout the customer journey: before, during and after the transactional phase itself. (To learn all about the notion of Customer Experience and how it differs from customer satisfaction or CRM, read our article “Are you sure you have mastered the 3 key approaches to customer loyalty?“)

It is therefore necessary to set the same level of requirement on all possible points of interaction: the information disseminated on the website, the content of an email from a marketing campaign, the use of the product, the exchange with the customer service person by telephone, the passage to the checkout of a store, etc... must generate a coherent and qualitative feeling.

Experience (both rational and emotional), as well as brand attachment, are therefore not the sole preserve of the 'Customer Service' department but of all relevant departments (whether directly or indirectly related to the customer).

This is a cross-functional subject that can be complex to address.

…Which the executive committee must address!

Customer Experience improvement projects can only be born and successfully deployed if they are led by the Management Committee itself.

This is for three reasons:

1. They require real decision-making power

Unlike managing a project confined to a single department within the company, led by a project manager, all operational departments must take ownership of the subject to size investments appropriately and make the right decisions.

Projects focused on improving the quality of the Customer Experience are strategically important, directly impacting sales performance and closely aligning with the company's overall strategy. Entrusting these projects to project leaders who are removed from the decision-making level, no matter how brilliant they may be, risks failure because they will lack the status, decision-making power, and strategic vision necessary to drive such a transformation.

2. Their operational deployment involves profound changes.

We realize that these projects, in addition to being cross-functional, most of the time generate needs for changes in the organization, processes, tools and/or skills. Their operational monitoring is therefore complex and concerns a large number of people and parameters. Ensuring their coherence and dynamism therefore implies both having a global vision and being able to drive such sometimes profound changes.

3. The monitoring and management of these projects are at a strategic level

Defining the very indicators for monitoring the quality of the customer experience is a strategic issue, as they must reflect the vision and ambition that the company sets for itself. Depending on the company's objectives and maturity on this subject, one will opt for the Net Promoter Score, or one will work to define the Customer Effort Score, for example (see our upcoming article on customer experience measurement and management indicators). One can also track the retention rate, the average basket or the speed of recruiting new customers.

In all cases, it is indeed the company's revenue and margin that are at stake, but these more precise intermediate indicators can be very useful.

The Management Committee will then have to adjust its management method to the available data and tools.

That's why, in this type of project, KESTIO consultants join the Management Committee from the upstream phase of defining the approach and sizing the ambition.

We also note (with pleasure!) that, while some directors are sometimes not very convinced of their usefulness at the beginning of the process, they become more and more involved during the project and sometimes even enthusiastic... they see in a pragmatic way how much their team finds meaning in improving the customer experience, thus "humanizing" the objective of company performance!

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Le point sur la question, à travers 5 tendances client à ne pas rater en 2015 et les best practices pour y répondre.

1. Le client hyper-rationnalise son acte d’achat

La préparation de l’achat via les sites e-commerce, les sites de tests et les forums de consommateurs s’est généralisée dans tous les secteurs (81% des acheteurs en moyenne selon une étude BVA-Mappy). Le client est donc mieux informé et fait son choix en toute conscience. Les consommateurs reportent leur achat pour avoir le produit au meilleur prix : ils patientent jusqu’aux soldes ou jusqu’à la prochaine baisse de prix, grâce à des outils de suivi de prix tels que CamelCamelCamel pour Amazon ou Castorus pour l’immobilier.

Comment tenir compte de cette hyper-rationnalisation pour ne pas perdre de parts de marché, si possible sans réduire vos marges ?

Mettre en place des animations marketing ciblées pour activer les clients dormants : rappels des produits mis au panier, frais de ports offerts sur la prochaine commande, alertes sur stocks réduits, etc.
Être transparent sur l’évolution des prix, à la baisse… comme à la hausse !
Surveiller le positionnement prix des concurrents
Mettre en avant les avis produits : s’ils sont positifs, ils favoriseront l’achat immédiat

2. Le client choisit le canal qui offre la meilleure réponse à son besoin

L’interaction entre l’entreprise et le client se fait aujourd’hui via une multitude de canaux, que ce soit pour vendre, pour livrer ou pour assurer des services tels que le SAV.

Le client a le choix du canal et donc de la temporalité, des modalités et parfois du prix qu’il attend de l’entreprise pour assurer l’interaction souhaitée.

Exemple dans le cas d’une livraison : le client choisira d’être livré au plus vite et à domicile, quitte à payer plus, ou de patienter un peu, voire se déplacer en point retrait, pour économiser sur les frais de port.

Pour une information sur son dossier (voyage, assurance, etc…), il se déplacera jusqu’à l’agence et privilégiera une interaction “humaine” directe pour obtenir une réponse immédiate et complète sur un sujet complexe. Il enverra un simple mail si la réponse est moins urgente ou passera par la plateforme téléphonique automatisée si la question est plus courante.

Le client a des attentes bien précises sur ces différentes interactions, comment l’entreprise peut-elle les anticiper pour y apporter une réponse satisfaisante ?

Offrir un large choix de canaux, et expliquer clairement les possibilités de service et avantages comparatifs de chacun d’eux.
Responsabiliser les collaborateurs et leur donner les moyens qu’ils jugent nécessaires pour satisfaire le client. C’est la stratégie mise en place par Zappos : les conseillers ne sont pas jugés sur leur rapidité à répondre aux questions du client, mais sur leur capacité à le satisfaire pleinement.
Offrir un maximum d’informations et de services online et anticiper le plus possible les questions des clients, pour y apporter des réponses rapides et soulager les équipes front office.

3. Le client communique sur son expérience

Une partie des clients – satisfaits ou non – communique de manière spontanée sur l’expérience qu’ils ont vécue avec une marque ou un produit (23% des consommateurs français postent un avis sur un réseau social et 40% postent un avis sur un forum spécialisé (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Ils sont encore plus nombreux à le faire quand on leur propose de donner leur avis et de noter leur expérience ou le produit dans une communication ciblée suite à l’achat. Cette démarche a plusieurs avantages pour l’entreprise :

elle valorise le client en prenant en compte son retour,
elle permet de « rattraper » un client peu satisfait en lui apportant une réponse personnalisée à son insatisfaction,
elle permet d’identifier les produits ou services posant problème et de mettre en œuvre les mesures correctives adéquates,
elle vient enrichir les pages produits avec des avis d’utilisateurs qui sont jugés très utiles par les nouveaux acheteurs.

Un processus de demande d’avis et de traitement de ces avis est donc à mettre en œuvre pour améliorer de manière continue l’expérience des clients, les fidéliser et en acquérir de nouveaux :

Enquête de satisfaction sur l’utilisation d’un produit un mois après l’achat de celui-ci (pour les clients identifiés)
Traitement de l’avis exprimé : remerciement en cas d’évaluation positive, publication des évaluations négatives en apportant une réponse visible sur le site et un contact éventuel en one to one pour approfondir

4. Le client consomme de plus en plus de manière collaborative

Les pratiques collaboratives trouvent leur origine principalement dans la crise économique, mais également dans une démarche de consommation plus éthique : mieux vaut échanger, revendre, voir donner que jeter ce qui pourrait encore servir.

L’Observatoire de la Confiance (La Poste / TNS Sofres 2013) nous apprend que 8 français sur 10 utilisent les nouveaux modes de consommation collaborative (émergence du troc, de la location, de la revente de produits dont on ne se sert plus…).

En France, 80% des consommateurs admettent qu’ils fréquenteraient plus une enseigne si celle-ci leur permettait de rendre du matériel usagé dont ils souhaitent se débarrasser (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Il devient donc primordial que ces pratiques soient intégrées dans le business model des entreprises :

Décathlon l’a compris depuis longtemps en proposant le concept de Trocathlon. L’enseigne vient d’ailleurs de digitaliser cette offre en mettant en place un site spécifique avec cote des produits usagés.
De même les services mettant en contact les particuliers pour qu’ils puissent réaliser des projets et / ou des achats en communs se multiplient. Les marques les plus légitimes de se posent en intermédiaires pour faciliter ces échanges.
De nombreux sites e-commerces (Amazon, la Fnac, etc.) permettent à leurs clients de revendre les articles qu’ils n’utilisent plus. Les clients bénéficient de la visibilité de la plateforme et peuvent utiliser immédiatement l’argent gagné en achetant d’autres produits neufs ou d’occasion.

5. Le client attend plus de relation (personnalisée) et moins de transaction

Le client attend aujourd’hui d’être reconnu par l’entreprise, mais plus seulement pour recevoir des offres personnalisées. Il s’attend également à ce que l’entreprise se souvienne des différentes interactions qu’il a pu avoir avec elle et qu’elle puisse ainsi traiter ses demandes de manière plus efficace.

Les magasins des grandes enseignes doivent ainsi se réapproprier ce qui fait la force des petits commerces de quartier : la relation amicale, le conseil personnalisé et la reconnaissance spontanée.

Les raisons pour lesquelles les consommateurs n’ont pas réalisés un achat sur Internet en 2014 tiennent plus à la nécessité de toucher ou de voir les produits (65% en moyenne) que d’avoir des conseils de vendeurs (20% en moyenne) (Observatoire Cetelem 2014).

Le vendeur n’est donc plus là uniquement pour conseiller et vendre un produit, il doit être le vecteur de l’expérience que l’entreprise veut faire vivre à ses clients :

Pour cela, le bien-être et la motivation des équipes Front Office est primordial : elles doivent trouver du sens à leurs actions et être véritablement tournées client.
Le vendeur doit pouvoir identifier ses clients au plus tôt de la relation, en utilisant par exemple un smartphone ou une phablet pour scanner sa carte de fidélité.
Les formations sur l’accueil et la prise en charge du client deviennent plus importantes que les formations techniques sur les produits.

Prendre en compte l’ensemble de ces tendances et mettre en place les actions adaptées au sein de votre entreprise en fonction de vos cibles et de votre marché est essentiel aujourd’hui, pour répondre aux attentes de vos clients. Evitez de les subir et de créer un effet “déceptif” rédhibitoire pour vos clients. Saisissez-les comme une opportunité de leur prouver que vous les comprenez et que vous les aimez !

Pour aller plus loin, découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

All topics related to sales performance with our experts:

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, CEO

Nicolas Boissard, Marketing Director

What is customer delight?

Meeting customer needs means ensuring their satisfaction. Exceeding their expectations means ensuring they are delighted.

Most often, delighting customers is the result of chance in business. It relies on the personality of an employee who will surprise the customer by exceeding their expectations: providing a service that goes beyond what they are supposed to do, creating a high-quality relationship, having attention, special gestures such as offering a gift, etc.

It is in these situations, experienced as exceptional, that the relationship transcends the transactional level and activates the emotional level.

Enchantment should not be the result of chance but created in a thoughtful, systematic, and reliable way. This means that within the company, it is necessary to identify the activities that will bring enchantment and generate profits.

Emotion as a positive marker of the customer experience

As explicitly described by the "Wow" effect, a positive emotional connection allows a client to remember their experience in the long term, and thus extend their loyalty. Therefore, pay attention – in particular – to the first and last impressions left in the customer journey.

Delight as a driver for recommendation.

The client is increasingly attentive to feedback from their peers and has made it a habit in their selection process to study the opinions and comments of other clients on social networks, forums, and comparison sites. And because a satisfied client does not share their feedback as easily as a dissatisfied client, one of the challenges is to make their clients "very satisfied" and therefore advocates, so that recommendations and positive buzz are generated.

Is delight profitable?

Surprising customers by exceeding their expectations is much more costly for the company than simply meeting their basic needs. It often requires greater availability from employees, for longer and more personalized interactions. However, it is worth evaluating the cost of creating customer delight in relation not only to the gains in customer loyalty but also to the rate of recommendation and positive word-of-mouth generated. Customers advertise for free to prospects, which saves a lot of effort!

Delight as the final stage of the Satisfaction rocket.

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However, you can only delight the customer when you already satisfy them in relation to their basic needs, which is considered (rightly so) as something owed to them. Customer satisfaction is a prerequisite for delight. Therefore, it is useless to focus your energy on delight if the essential needs are not covered!

In summary, a company that seriously works on improving the customer experience focuses on covering the needs of its customers to the point of exceeding their expectations in order to create a positive emotional connection. It will thus have the capacity to retain and acquire its customers much more easily, and the development of its business will be less dependent on the effectiveness of its "hard" prospecting actions.

Discover even more content on customer experience by downloading our white paper.

On this occasion, Fabien COMTET – President and founder of KESTIO, and Cédric RICHARD – Expert Consultant in Digital will present an expert conference on the theme: Measuring the Quality of Customer Experience: 5 steps to implement this system in your company.

Key takeaways from this conference:

Today, more and more companies are recognizing the critical importance of enhancing Customer Experience to develop strong and lasting relationships with their clients.

However, they ask themselves 3 major questions:

How to define the steps of the multi-channel customer journey by taking into account the different customer segments and by pertinently identifying the critical moments?
How to measure the quality of the customer experience delivered by the company throughout the journey?
How to prioritize improvements to the journey to eliminate disappointing moments and create delight?

Through this conference, KESTIO will provide you with concrete answers and present its « WEX Score© » methodology as applied to its clients (CASTORAMA, GEMALTO).

You will discover in 5 key steps how to implement it within your company.

Practical information:

When and where?
April 14, 15 & 16, 2015, in PARIS – Portes de Versailles – Pavilion 7.1

Hours:
9 AM to 6 PM

Practical access information (train, public transport, car):
– Metro: Line 12 – Porte de Versailles station
– Bus: Lines 39, 80 – Porte de Versailles – Parc des Expositions stop
-Tram: T3 – Porte de Versailles – Parc des Expositions stop

1. Une différenciation par l’offre ou le prix devenue inefficace

Dans un contexte d’économie globalisée, les entreprises occidentales les plus agiles ont été contraintes de s’adapter à trois phénomènes majeurs dès 1990 et 2000.

Le premier a été de proposer des produits à des prix toujours plus compétitifs. Face à la concurrence des pays en voie de développement proposant des coûts de production extrêmement réduits, nos entreprises ont alors investi dans l’automatisation de leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de production conséquents et ainsi bénéficier d’économies d’échelle satisfaisantes.

Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi, lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à l’entrée sur leur marché.

Le troisième phénomène fut la rencontre des deux premiers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour proposer une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de développement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur bon nombre de marché où les entreprises qui souhaitent survivre doivent être force de proposition.

Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges, contre la multiplicité des offres et donc de baisse de parts de marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers de nouveaux leviers de développement performants. C’est dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative essentielle.

2. La qualité de d’expérience client comme axe de différenciation

L’expérience client devient dès lors un axe vital pour la croissance de l’entreprise. Pour rappel, l’expérience client est la perception qu’a le client de la relation qu’il vit avec l’organisation (pour plus de précisions sur cette notion, voir notre article précédent : “Etes-vous sûr de maîtriser les 3 approches clés pour fidéliser vos clients ?“).

Cette perception est conditionnée par la culture du client et son expertise du marché de l’organisation qui le sert.

L’expérience client permet de mettre en exergue a minima trois leviers de développements. Dans un premier temps, elle porte un impact direct sur la fidélisation de ses clients. Cela permet ainsi à l’organisation d’amortir les coûts de conquête clients sur une assiette plus large, d’accroître le ratio de rentabilité client et donc d’améliorer sensiblement in fine ses bénéfices.

Dans un second temps, miser sur une différenciation par une expérience client qualitative génère des effets de recommandation de l’offre. Je crée ainsi une colonie de prescripteurs qui, suite à leur propre satisfaction, seront promoteurs de mon offre et de la marque. Les résultats se mesureront dès lors sur l’évolution positive de parts de marché.

Enfin, se rendre distinctif par l’expérience client permet d’accroître la notoriété de son entreprise, de sa marque, de son offre. Cet essor aura pour conséquence une hausse de la marge de ses offres et de sa part de marché.

Ne pas tenir compte des bénéfices de l’expérience client aura fatalement des conséquences négatives, comme le soulignent les résultats d’une étude menée pour Oracle [1] :

- 70% des consommateurs interrogés ont cessé leur relation avec une marque suite à une expérience client décevante et 92% se sont tournés vers un concurrent.
- 81% d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un surcoût de 5% pour 44% d’entre eux) pour une meilleure expérience client.

Avec seulement 22% des personnes déclarant être presque toujours satisfaites de leur expérience client, les entreprises bénéficient dès lors d’un véritable levier de croissance face à leurs concurrents en proposant un service de grande qualité à leurs clients.

Chez KESTIO, nos expériences et recherches en matière d’expérience client nous permettent de vous proposer une méthode adaptée à vos enjeux de performance, la Welcome Expérience©.

La 1^ère étape consiste en un état des lieux et permet de recueillir les besoins et les niveaux d’exigence attachés à une typologie de client. La méthode combine l’analyse et la définition des 4 éléments nécessaires à la définition d’une expérience client optimale :

- Quelle est la vision de l’entreprise sur la Relation Client ? Quelles sont les marqueurs relationnels en phase avec l’identité de l’entreprise et sa marque ?
- Quelles sont les typologies de clientèle, leurs besoins, leurs attentes explicites et latentes ?
- Quelles sont les étapes du parcours client avant, pendant et après la phase d’événement ou d’achat ?
- Quels sont les canaux et moyens utilisés ? Site internet, E-services, application smartphone, tablette, borne interactive, point de vente, point service, agence intermédiaire… les canaux et outils se sont multipliés et représentent autant d’opportunités ou menaces de rupture d’expérience client.

A l’issue de la phase d’état des lieux et d’analyse, la 2^ème étape est la conceptualisation des parcours clients en interaction avec les équipes au contact du client. L’objectif est de mettre en exergue les points de rupture potentiels et moments de vérité, les risques de moments déceptifs et les opportunités de développement de moments inédits pour les clients, dit “moments d’enchantement”.

Chaque point de contact est évalué, pour identifier les niveaux de perception sur son importance et le niveau de réponse de l’entreprise, dans le but d’améliorer le parcours client à chaque étape.. L’analyse est alimentée par la perception interne, les enquêtes et les retours client, des benchmarks secteur et hors secteur régulièrement mises à jour par nos consultants pour bénéficier des meilleures pratiques actuelles.

La 3^ème étape consiste alors en une phase de mobilisation et d’implication des équipes internes, orientées client. Les « Workshop Metaplan » permettent de dresser les initiatives et chantiers à mener pour modifier l’organisation, les processus, les outils, les applications et les compétences afin d’atteindre l’expérience client désirée. Une fois ces chantiers menés, nos équipes accompagnent les entreprises dans la mise en place des structures de management de l’expérience client en mode continu.

3. L’efficacité d’une amélioration de l’expérience client est avérée

Reste alors à prendre la décision d’investir sur l’expérience client. Oui, mais est-ce que cela me permettra-il d’accroître la rentabilité de mon entreprise ?

L’étude publiée fin 2014 par la Harvard Businnes Review([2] apporte un éclairage sur la pertinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles économiques différents : les unes se payent par transaction, les autres par abonnement. Le but commun étant d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses futures des consommateurs.

L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de ce même individu l’année suivante fait ressortir des divergences selon la qualité de l’expérience client. En effet, les chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche. Les clients qui ont eu les meilleures expériences passées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre.

Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore pour établir des prédictions sur l’avenir des durées d’adhésion. Un membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience vécue ne restera probablement pas plus d’un an. A l’inverse, un membre qui donne le score le plus élevé sera susceptible de rester abonné pendant 6 ans. Il sera donc fondamental de s’atteler à fournir dès les premières interactions la meilleure expérience client.

Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience client permet aux entreprises de réaliser des économies. En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’entreprise ? Combien coûtent les produits retournés, les problèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au SAV, etc. ?

Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des publications des performances boursières des entreprises de l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Watermark et Forester Research[3] est révélatrice de l’importance de l’expérience client :

- Les champions de l’expérience client ont une performance boursière nettement supérieure à la moyenne de l’indice avec 43 % de mieux,
- L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points
- Les retardataires ont une performance inférieure de 33,9 %

La conclusion paraît donc ici évidente : lorsque l’entreprise se focalise sur tout autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en performance boursière. A l’inverse, lorsque l’expérience client est au centre de ses préoccupations, sa performance boursière en ressort stimulée.

La multiplicité des offres et la promotion de prix bas est accessible à tous les consommateurs. Face à un choix presque illimité, le pouvoir est plus entre leurs mains et moins entre celles des entreprises. Dans un tel contexte, offrir au client une expérience satisfaisante voire inédite est désormais l’enjeu auquel les entreprises en quête de croissance doivent s’atteler.

[1] http://hbr.org/2014/08/the-value-of-customer-experience-quantified/
[2] https://www.forrester.com/home

1- Customer Relationship Management (CRM): the "catch-all" concept

Customer Relationship Management itself is a concept that leads to confusion. It can refer to the department that answers customer questions about products, services, etc. It can refer to the software (CRM) used to track relationships between customers and the organization. At KESTIO, we believe that Customer Relationship Management encompasses all interactions between the customer and the organization, whether upstream of the sales process (we will then speak of a prospect rather than a customer) or downstream. These interactions can take place via various channels: customer service, of course, but also the salesperson, the internet, traditional advertising channels, etc. Furthermore, CRM software is evolving to integrate increasingly complete traceability of this Customer Relationship in the broad sense, i.e. multi-channel. You can thus track the Relationship established by a salesperson via their outbound calls, the number of times the customer has ordered on your website, and the mail they sent to customer service, as well as the response they received. All in the same tool. These different points of contact and channels can also be visualized in the form of a Customer Journey, a diagram showing all the interactions between the organization and its customers.

2- Customer Satisfaction: The Quest for the Holy Grail

Customer Satisfaction is a concept that seems simple, even binary: is the customer satisfied (or not) with the offer (product and/or service) that the organization has proposed? However, customers tend to declare themselves satisfied from the moment the offer meets their minimum expectations. The Kano model explains this phenomenon. During an observation mission of customer journeys in a store, I was able to observe that a customer had difficulty quickly finding the product she had come to look for, and then identifying the right product on the shelf. As an external observer, I found that her journey was not satisfactory since she had wandered around the store. After her purchase, this person declared herself satisfied with her experience and had no negative comments to make about her journey: she had finally found her product, mission accomplished. The fact that her journey could have been faster was not obvious to her, and therefore her satisfaction was not impacted.

The good news is that a customer declares themselves a priori satisfied when the company has correctly met their basic expectations (finding the product that matches their search). Consequently, this notion of 'satisfaction' constitutes the minimum to be achieved for the company, and it is unfortunate (even dangerous) to settle for that. To leave a lasting impression on the customer, you have to offer them better than that!

To increase Customer Satisfaction, we must therefore broaden the scope of possibilities and not limit ourselves to customer statements:

- Focus on 'Very satisfied' customers and understand why they declare this level of satisfaction.
- Identify and understand unspoken needs to effectively address them.
- use other metrics such as Net Promoter Score to find out if Customer Satisfaction is at a level where customers become ambassadors for the organization.
- Vary the moments of collecting Satisfaction: immediately after a moment of truth (see below) or later by conducting an annual satisfaction survey and analyzing the verbatim comments expressed by customers (this is referred to as Voice of Customer or Customer Listening).

Only by aiming for high Customer Satisfaction can the company build lasting customer loyalty.

3- Customer Experience: the little extra that makes the difference

Customer Experience is one of the elements that helps optimize Customer Satisfaction.

Customer Experience is the customer's perception of their relationship with the organization.

This perception is conditioned by the client's culture and their expertise in the market of the organization serving them. These two factors will generate a certain level of expectation. The organization must take this level of expectation into account to generate a positive experience, leading to customer satisfaction. To meet these expectations, the organization must master two areas: the ease with which the client can obtain the desired offer and the emotion generated by the interactions between the organization and the client.

SNCF (French National Railway Company) has worked extensively on Customer Experience in recent years. They have simplified the customer journey by increasing the points of contact allowing customers to purchase tickets through their preferred channel: the website, the mobile app for smartphone users, the call center, the ticket counters for customers who need advice, the kiosks in stations, etc. Simultaneously, they are also working on emotion and comfort to create preference among their customers: onboard train service, TGV magazines or others in first class, Grand Voyageur reception areas... All these services aim to improve the Customer Experience from a global point of view across the entire journey.

While improving Customer Experience yields immediate and positive results, it's crucial not to overlook the equally significant impact of a negative experience. Certain stages of the Customer Journey are critical, and if the Customer Experience delivered at these specific moments is poor, the customer might decide to abandon the brand, regardless of their level of loyalty. This is known as a Moment of Truth. For example, imagine being a bank customer for over 10 years. When you apply for a loan, your advisor explains that, despite their best efforts, they cannot grant it. This experience is likely to frustrate you to the point where you seek a loan from another bank and transfer all your accounts there!

Customer Experience is therefore a more conceptual notion than the other two. Based on effort and emotion, thus perception and feeling, it is more difficult to measure for each customer. To improve it, you need to put yourself in the customer's shoes and understand what they are experiencing, or better yet, directly observe them in a real-world interaction with the organization.

The 3 concepts are therefore interdependent. Customer Experience is at the center of the other two concepts: it links the two. Trying to improve Customer Satisfaction by working only on the Relationship (i.e. processes and actors) is difficult. It is necessary to understand, measure and improve the Customer Experience in order to succeed in improving Customer Satisfaction in a sustainable way.

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1. Real commitment and actions... but results are not always noticeable.

Every day, we meet companies of different sizes and from different sectors, who have been trying for some years to take advantage of the new opportunities offered by data, digital technology and new technologies in their customer approach. Within these organizations, numerous projects are emerging, led by the Sales, Marketing, or Customer Relations teams. These projects are often relevant, and carried out with great enthusiasm.
These teams implement actions (web or point-of-sale network campaigns, communication, CRM deployment, etc.) and operational processes dedicated to a particular target or channel, in response to their challenges.

Result: leaders often lack a global vision of the effectiveness of these action plans and come to doubt their effective contribution to the development of their business.

The question then arises: How to effectively manage Customer Relations for effective and measurable results?

2. Define your multi-channel customer journey for coherent actions and measurable results!

It is necessary to articulate all these projects around the Multi-Channel Customer Journey (we include both customers and prospects in the term "customer" here). Indeed, defining a multi-channel customer journey is very structuring, and this at three levels:

A. At the operational level, this allows to:

- Prioritize actions regardless of the channel,
- to focus efforts on Moments of Truth,
- to work on improving Customer Experience, regardless of the target

B. At the project management level, this enables you to:

Pace the progress of projects so that they advance at the same rate, across all stages of the customer journey. These projects are indeed complex because they all have 3 operational dimensions: new processes, new tools and new skills of the teams that will use them. They are also cross-functional and affect several departments, hence the need to manage them with a common organization, with a manager.

C. In terms of its management, this allows you to:

Implement global performance indicators. The pitfall often encountered is threefold:

- Being overwhelmed by the mass of very detailed indicators (via the web, the analysis tools are very precise)
- lack of cross-functional analysis of the performance of these action plans,
- fail to link them to the customer satisfaction rate.

3. Defining the Multichannel Customer Journey doesn't mean starting from scratch!

The projects implemented are often already operational. It is more a question of giving a backbone to all these initiatives, by:

- strengthening the overall consistency of actions across channels, stages, and targets,
- prioritizing projects and building the missing components (processes and tools)
- Defining the indicators that can provide a comprehensive view of the effectiveness of these new projects to an executive committee.

KESTIO is currently assisting several companies in defining their multi-channel customer journey to improve customer experience, and consequently, recruitment and retention rates. We rely on our exclusive Welcome Experience method, which allows us to define the multi-channel customer journey (steps and contact points, 'moments of truth'), measure the level of experiential quality throughout this journey, and then determine the actions to be taken in terms of improvement and innovation.

To learn even more about the customer journey, we advise you to read the article "5 key points to define and optimize your customer journey."