Strategy Archives

Identifying the different stages that lead to a sale and defining the best internal organization to achieve it raises many questions. It's never a simple matter... And it's even less so for software vendors, whose economic and commercial model is currently being questioned as never before.

From "On Premise" to "SaaS": after the technological leap, take the plunge at the commercial level

Defining a company's business model is like designing a car's engine: if you neglect this step, you can provide it with all the fuel in the world afterward, but it is unlikely to move forward or win races!

In other words, to place your solution at the top of the « EY-Syntech top 250 » and before recruiting an army of salespeople ready to fight, make sure you know what they will have to do, and in what order!

An objective that is by no means insignificant in the specific context of software publishers...

While the advent of the Cloud was initially seen as a technological challenge with a strong business impact (developing or migrating solutions to SaaS mode), this was not its only impact.

The progressive shift from the "On-Premise" model (based on license sales, often accompanied by a maintenance service subscription) to the "SaaS" model (on a monthly subscription basis) has profoundly disrupted the economics of companies in the sector.

The impact on their cash flow has been enormous: where previously they could count on significant cash inflows from the sale and then rely on a long-term "annuity" through maintenance and updates, they now have to wait 3 to 4 years for a SaaS solution sold on subscription to achieve a turnover equivalent to that of its "On Premise" version!

The time it takes to make a solution profitable on the market is not the same as before! Especially since you also have to cover the R&D costs of this transition.

A new economic model has therefore been established. However, publishers have not always fully grasped the evolution that this also implies at the commercial level... Yet, in this area too, making the shift represents a real challenge.

What is the best sales organization for a software vendor today?

Of course, not all publishers are equal in terms of integrating the Cloud into their offering and their maturity on the subject of commercial transition that accompanies it. It is difficult to compare the situation of new "born in the cloud" entrants who rely heavily on their technological advantage with that of established players who have embraced the transition along the way...

What is certain is that even if 'On Premise' still largely dominates today (in terms of the overall turnover generated by the sector in France), the trend towards switching to SaaS is significant and irreversible.

And you don't sell a subscription to a SaaS solution in the same way as a licensed software: the characteristics (technical, usage, etc.) of the product sold are not the same, and neither are the sales arguments. The pricing structures are completely different. The priority is gradually shifting from acquisition to customer loyalty. And online demos are changing the relationship with the buyer.

The digitization of sales methods has gone hand in hand with that of the offer, and it does not only affect the world of software publishers.¹We have gradually witnessed the emergence of business models in which (Inbound) Marketing and Sales Automation occupy a prominent place. But paradoxically, publishers are not necessarily the most advanced on the subject... The famous syndrome of the "cobbler's children have no shoes"!

With few exceptions (pure Cloud players), the transition is gradual and the mixed model (both on the solutions sold and on the sales methods themselves) is even constantly evolving. With all the risks and uncertainties that this entails...

Software vendors, therefore, face the need to rethink their business model on a case-by-case basis. To do this, they need to answer many questions, including:

- On which offers should we focus the most commercial effort (SaaS, Licenses, Maintenance, etc.)?

Defining priority customer targets, in particular, is a point to which it is useful to devote a lot of attention. Contrary to the intuitive approach that one might have in the first place (assigning "Gold" status to customers who have generated the largest sales revenue to date), a methodical and structured approach aims to cross-reference several criteria (company size, revenue generated, projects detected, etc.) in order to determine the development potential that each customer represents for you, the probability that you have of selling your products and services to them in the future. And to establish the ranking of your targets based on this criterion.

Taking some time to define a typology of clients as "Gold, Silver, and Bronze" will subsequently save you a great deal of efficiency in sales prospecting, improve the conversion rate of pursued deals, and therefore, ultimately, in generated revenue... At the same time, this work will form the basis of a clear and coherent distribution of the portfolio of prospects and clients among your various sales representatives.

This fundamental process must be structured and methodical to ensure the right choices are made. Ideally, these choices should be tested with iterative feedback between practical application and decision-making.

C’est ce que la solution KESTIO Live vous propose : une approche complète sur l’ensemble des axes de réflexion, une méthodologie structurée pour éviter les « trous dans la raquette » et un accompagnement dans la durée pour mettre en œuvre la stratégie définie et la faire évoluer au plus près de vos besoins et objectifs.

Once this definition work has been carried out, setting up an effective sales organization becomes much more obvious (this is what you will discover in our next article). And your car can start the race with the best chances!

To go further and learn more about the concept of social selling, and the various communication tools, you can watch this webinar:

Ce contexte encourageant s’accompagne néanmoins d’importants défis à relever pour les éditeurs français de logiciels, tant dans le domaine technique que d’un point de vue RH ou commercial.

C’est particulièrement vrai pour les start-ups et PME du secteur, dont la réalité diffère sensiblement de celle des grands acteurs historiques.

1. Tirer parti de la croissance actuelle face aux leaders du secteur

L’édition de logiciels connaît une croissance significative et confirmée ces dernières années, de l’ordre de 10% par an et jusqu’à 16,5 % en 2017, sous l’effet conjugué de tendances qui tirent le marché : cloud computing, mobilité, gestion de l’expérience client, Big Data et sécurité du SI en tête.²

Cette bonne nouvelle pour l’ensemble des acteurs du secteur ne doit cependant pas masquer une autre réalité, qui est l’extrême concentration de ce marché : 7% des éditeurs représentent à eux seuls 70% du CA global généré.

Dès lors, tirer le meilleur parti de ces nouvelles parts de marché à prendre est un enjeu majeur pour les start-ups et PME du secteur.

2. Se développer à l’international

Autre tendance clé du secteur : les Français passent à l’attaque et s’internationalisent ! Avec une différence considérable en fonction de la taille de l’entreprise, cependant : si les grands éditeurs comme Dassault Systèmes et Ubisoft sont résolument tournés vers l’international – avec respectivement 91 % et 92 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger -, il n’en va pas de même pour les start-ups et PME du secteur dont 75 à 83 % du CA reste encore réalisé en France.

Cependant, plus du tiers des éditeurs de l’hexagone est déjà implanté aux États-Unis et la part croissante de chiffre d’affaires global du secteur réalisé hors de France s’explique aussi par l’émergence de start-ups tournées dès leur création vers l’international.

Les perspectives de développement considérables offertes par l’internationalisation incitent donc les PME du secteur à envisager un déploiement au-delà de nos frontières.

3. Recruter et fidéliser les meilleurs développeurs

La croissance du secteur s’accompagne de la création de nombreux emplois, notamment sur le volet R&D. La maîtrise du savoir-faire et la dimension stratégique de l’innovation sont primordiales pour les éditeurs, et les entreprises se confrontent aujourd’hui à une véritable « pénurie » de talents sur ces postes clés, qu’elles choisissent majoritairement de conserver en France.

Il s’agit donc non seulement de repérer et d’attirer les meilleurs développeurs, mais également de les fidéliser, en leur proposant des perspectives motivantes à court, moyens et long terme, notamment par le biais de la rémunération, de l’intéressement et de l’entrée au capital.

D’où la nécessité encore plus grande de développer un projet d’entreprise offrant des perspectives de développement attrayantes et sécurisantes !

4. Financer les investissements R&D

Si elle fait partie de l’ADN des éditeurs de logiciels, l’innovation reste une gageure économique pour les entreprises les plus jeunes et/ou dont le CA annuel ne dépasse pas 10 millions d’euros : elle nécessite d’investir massivement dans la R&D, non seulement lors de la phase de pré-commercialisation, mais aussi durant toute la phase d’exploitation commerciale des solutions.

Or, le financement de l’innovation reste encore majoritairement internalisé (auto financement ou endettement), ce qui impacte directement la rentabilité des éditeurs de logiciels. L’engouement des marchés pour le secteur reste en effet timide en France, malgré l’existence d’outils dédiés (FCPI, PEA PME…), et les programmes de recherche Européens semblent complexes et inaccessibles pour les PME. Les crédits d’impôts (CIR et CII) et l’accès simplifié aux marchés publics demeurent donc les mesures publiques plébiscitées par les éditeurs.

Une problématique financière que les dirigeants du secteur doivent intégrer dans leur vision stratégique en favorisant les contrats assurant un apport important de trésorerie.

5. Affiner leur modèle économique et commercial

Le secteur est également traversé depuis plusieurs années par une tendance de fond : la disparition progressive du modèle des logiciels On-Premise au profit des solutions SaaS.

87% des éditeurs de logiciels proposent désormais tout ou une partie de leur offre en mode Saas.

Depuis 2010, la part du CA global des éditeurs de logiciels issue de l’activité SaaS n’a cessé d’augmenter, atteignant 32 % en 2016. Aujourd’hui, les éditeurs de logiciels français font le choix de se concentrer sur cette activité, quelle que soit leur taille, mais c’est particulièrement vrai pour les start-ups.³

Une transformation technologique importante (adaptation et développement de services pour le web, hébergement sécurisé des solutions et des données…) qui pose aussi question sur le plan commercial : le passage du modèle sous licence perpétuelle à une logique d’abonnement à durée déterminée modifie en profondeur les modes de vente.

Cette évolution induit des process commerciaux au sein desquels le marketing prend une nouvelle place, déterminante.

Dans ce contexte, il est incontournable pour vous, dirigeant de PME du secteur, de :

- Mettre en place une organisation commerciale performante
- Piloter efficacement vos équipes commerciales, en France comme à l’international
- Identifier et prospecter efficacement vos comptes clés
- Intégrer pleinement la dimension marketing dans vos process de vente

Autant de défis qui viennent s’ajouter à vos nombreuses préoccupations stratégiques (évolutions technologiques, financement de l’innovation, recrutements, vision et développement de l’entreprise …) et qui vous semblent parfois éloignés de vos savoir-faire principaux et de votre « zone de confort ».

Raison de plus pour ne pas les négliger et pour vous faire épauler sur ces sujets, qui sont déterminants pour le succès actuel et futur de votre entreprise !

Nous sommes là pour vous y aider : c’est la vocation de KESTIO Live et l’objectif de la série d’ articles à venir, à paraître chaque semaine sur ce blog !

To discover more about using specialized and adapted tools to adopt, check out this webinar on optimizing the performance of your commercial asset:

In other words: I can easily picture my company and my offer, so my prospects can too! That's possible, but not certain: therefore, I should make sure I am visible and not just assume it.

To do this, there are 6 key points to respect.

1- Plan, anticipate, forecast

Increasing my visibility to clients requires strategic thinking to determine the most effective actions, allocate resources, and organize efforts. It's important to lead these actions rather than be controlled by them.

To properly answer questions during this phase, I need to know my prospects well, specifically where they are, how they gather information, and what type of information they need.

2- Act online and offline

To effectively increase my visibility to prospects, I choose online and offline actions. Regarding digital strategies, this involves identifying visited sites, main types of searches, variables based on age, social networks, the existence of blogs and influencers (especially in BtoC markets), etc.

Regarding the physical world, I identify events such as trade shows, conferences, traditional media, professional networks, etc.

The next step is a combination of the available and most suitable options to be visible. There are really no good or bad choices in absolute terms: what matters is aligning actions with the strategy, the marketing and sales plan: participating in a trade show or a round table, hosting a conference, being active and interacting on sites visited by prospects, producing articles...

3- Adapt my speech

The perception of what I say varies depending on the medium. Therefore, I will not communicate the same thing or in the same way if I am hosting a conference or posting content on Instagram.

Therefore, I need to adapt my approach. But be careful: adapting does not mean changing. The editorial and identity markers must remain present. Adapting my message also means positioning the volume slider in the right place, in other words, ensuring the message is sufficiently audible (quantity and quality of messages).

4- Consistent actions to increase their impact

Imagine a trade show in November, with a booth and a presentation on a topic likely to interest target prospects. To increase impact and visibility, I plan an action before the show on available media to prepare the ground. But I also work during and after the event to develop awareness.

Thus, I benefit from the online/offline leverage effect: an Internet user may want to come and see the stand at the show for a real exchange, or a prospect who has attended the conference may want to contact you afterwards via the site.

5- Don't forget traditional materials

The digitalization of the economy tends to make people forget about traditional media. However, they remain very effective if integrated into an overall system: local or professional press, billboards, flyers... are media that should be used tactically.

In connection with the trade show mentioned in the previous point, I can, for example, arrange to have articles on the topic covered before and after the event, plan an advertising insert in a professional publication, etc.

6- Temporality

Develop my visibility and a regular action, strategic and tactical, which, theoretically, never stops.

Firstly, because there are always new prospects to make myself known to, and secondly, to not leave the field entirely open to competitors.

Ce qui va me permettre d’être véritablement visible par les prospects, c’est donc la rémanence, la persistance, c’est la répétition. Pour Fabien Comtet, CEO chez Kestio, « la maison n’est jamais rangée définitivement, autrement dit : il faut prévoir d’être toujours actif pour être efficace ».

The deployment over time ultimately allows you to become ingrained in people's minds and be seen as one of the key service providers. Thus, if a prospect attends a particular trade show, reads a specific magazine, and visits a certain website, I need to be present on all three platforms regularly, because the goal is not only to be visible, but to be visible in the long term.

To develop your company's communication tools, consider webinars! Webinars highlight attractive content and promote the company's activities. However, they require some rules: in this webinar, learn how to organize a webinar that generates more participants and leads.

Some questions...

Is it the client who brings in the most revenue, or the one with the most potential?

Is it the profile you address most often, or a segment of clients you would like to strategically develop?

Is it the client who brings you a lot of business or the one with the highest margin?

Is it the most loyal client, or the one who negotiates your rates the least?

Is it the client with the best reputation or the one who recommends you the most?

Behind these options lies the question of strategy and tactics, and their projection into the future. The definition of the ideal client does not exist definitively; it corresponds to a specific objective at a given moment.

In other words, defining the ideal client requires a multi-level and dynamic analysis over time.

The ideal client: a strategic perspective.

Depending on the current strategy and the objective pursued, the value of each client will vary based on their potential to meet this objective. We recently supported an SME that was looking to strengthen its position in its market and was in a conquest mode, which defined a specific ideal client, different from the one corresponding to a loyalty strategy, for example. Does the company want to develop its offer on a new market? Develop a new offer? On a new segment?… As we can see, before talking about the ideal client, it is necessary to specify the strategy.

To best define your strategic positioning, it is necessary, first, to consider the company's strengths in each of the potential market segments: its expertise, its brand image, its product range, the quality of its commercial relationship, its ability to control prices, deadlines, the adequacy of the sales force... In a second step, it is necessary to cross-reference with attractiveness criteria for each of the identified segments (opportunities, constraints, potential turnover, profitability, intensity of competition, etc.) to finally be able to specify the tactical approach.

The ideal client: a tactical approach.

Strategy is the overall plan, tactics are adapting to the situation. Thus, once the target segment is identified, and the prospect/client portfolio is established, finer segmentation can be carried out to help you organize actions.

L’approche que nous appelons chez Kestio le « Sales Model » permet, au sein d’un segment stratégique, de préciser des segments « tactiques » en fonction de la « valeur » des comptes cibles.

The ideal client, or more precisely the client value, is the result of a complex formula, based on variables specific to the company, its activity, its market, and its current ambition, which allows for better prioritization of accounts, and therefore to define and manage the allocation of marketing and sales efforts in the best possible conditions.

From clients that sales representatives need to visit at least twice a month to clients for whom we will simply manage the relationship remotely, a scale is put in place according to customer value, to treat the entire market with the level of investment required to obtain an ROI.

Chez Kestio Live, nous avons donc tendance à parler non pas du client idéal, mais bien DES clients idéaux !

To go further and learn more about targeting and building a customer file, you can also watch our webinar:

: Source Invox
: Social Media Guidelines, Orange, http://www.orange.com/sirius/smg/FR_Guides_Medias_Sociaux.pdf

Les utilisateurs de cette solution définissent les thématiques et planifient les campagnes de questions auprès de leurs collaborateurs. Une manière simple et agile pour récolter des indicateurs de performances, aider à la décision en termes de management et de gestion.

Créée en juin 2016 la startup comprend 5 collaborateurs et voit son CA doubler chaque mois. Une levée de fonds est en cours.

Caroline Jurado, CEO et fondatrice, a connu Kestio Live lors d’une conférence sur les processus de vente complexes. Ciblant principalement les grandes organisations, elle a pris conscience qu’il lui fallait monter en compétences commerciales pour aller chercher d’autres clients que les early adopters.

Kestio : Quels éléments vous ont fait prendre conscience de l’apport potentiel de méthodes commerciales ?

Caroline Jurado : Linkky commercialise son offre principalement auprès de grands groupes, donc sur des comptes complexes qui réclament des processus élaborés. Je souhaitais que l’entreprise devienne performante d’un point de vue commercial. En fait je me suis rendue compte que les contrats que nous signions étaient de toutes manière gagnés d’avance et qu’en revanche nous buttions dès qu’il y avait une difficulté. J’avais besoin de comprendre nos prospects, leur démarche, leurs enjeux, comment ils fonctionnaient. En fait, l’activité commerciale ne se résume pas à du feeling et une aisance orale. Il y a beaucoup plus de techniques et de méthodes que ce qu’on imagine.

Kestio : Comment s’est mis en place la mission ?

Caroline Jurado : Nous avons démarré très fort, à raison d’une heure par semaine pendant 3 mois. La priorité a porté sur les comptes en cours qui traînaient et que je n’arrivais pas à conclure. Très vite, j’ai pu les rattraper ! Ce qui a bien fonctionné c’est vraiment la dimension opérationnelle. Nous avons immédiatement abordé des questions concrètes, des cas pratiques, très loin des théories vues en salles. Ensuite nous avons abordé la Méthode de l’Echiquier, qui est une approche très pragmatique, avec une méthode qui structure. Nous travaillons sur un scoring d’opportunités qui mixe les points clés par décisionnaires, les enjeux.

Ce principe permet de classer les prospects et de valider la qualité des qualifications avant de décider où et comment orienter nos actions.

Kestio : Comment s’est instaurée la relation avec la consultante ?

Caroline Jurado : Laurence ne fait pas à ma place ; elle m’aide à réfléchir, elle me donne les clés. La méthode est très bien rodée et adaptée aux petites structures comme Linkky. Au lieu de passer une journée en salle avec une surcharge d’informations, nous passons une heure par semaine sur mes interrogations du moment. Ce mode d’organisation permet de digérer les apprentissages et de les mettre en pratique. J’ai depuis recruté une commerciale et nous pouvons partir sur une base commune ; j’ai pu la former, lui expliquer la méthode, les difficultés etc.

Kestio : Les entretiens à distance sont donc efficaces ?

Caroline Jurado : Absolument. Je n’ai d’ailleurs pas rencontré Laurence physiquement. La visio apporte un gain de temps et des économies sans être préjudiciable à l’efficacité. De mon point de vue il n’y a aucune perte au niveau qualité.

Kestio : Et maintenant ?

Caroline Jurado : Nous arrivons à la fin des trois premiers mois. Comme nous avons progressé très rapidement sur la performance commerciale, je vais poursuive à raison de 2 séances par mois et alterner avec d’autres thématiques comme notre stratégie inbound.

Merci pour ce témoignage !

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D’autres axes de travail peuvent-ils améliorer votre performance commerciale ?

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Explanations

A good approach is sequenced in 4 stages:

Attract
Convert
Sell
Build loyalty

Attracting: The message, or rather the content that will be distributed, must be adapted not to the sender's offer (i.e., a self-centered view – "we make the most beautiful plastic molds") but to the current topics of prospects and customers (i.e., a view turned towards external problems – "plastic molds are revolutionizing the market").

The challenge for the Inbound strategy is to find the right content for the right target at the right time in their decision cycle.

Converting: To do this, through its publications, it is necessary to be identified as one of the solutions to address the prospect's problem. It's about making them want to go further in relation to the proposed result (and not the solution) and encouraging the user to act by means of a "call to action" for example (download a White Paper, subscribe to a newsletter,...).

The challenge for the Inbound strategy is to find the right setting for the conversion stage: the website must allow you to collect information about the visitor to continue the interaction, nurture the prospect, and make them want to go further.

Selling: At this stage, we finally have the right to talk about our offer and present our solution! It must be demonstrated that it responds perfectly and better than others to the needs, and according to the way the customer wishes to treat them.

The challenge for the Inbound strategy remains to provide leads that are sufficiently qualified and identified as "ready", and to ensure immediate commercial handling for the transformation.

Building Loyalty: We can build on previous work by transforming customers into advocates, maintaining the relational link, and identifying other needs.

The challenge for the Inbound strategy is to capitalize on acquired customers and create a kind of echo chamber to amplify the distribution of your own content. However, be careful: the race for likes and shares is not an end in itself; the challenge remains to be heard by your target audience!

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All topics related to sales performance with our experts:

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, CEO

Nicolas Boissard, Marketing Director

Key elements to being truly effective:

To be as visible as possible, especially when the client needs it, increase the actions that bring in audience: SEO, social networks, recommendations, etc.
The idea is to be identified as an interesting and useful source of information, which allows you to create an enriching relationship and become attractive.

Question your content in relation to your targets. It is better to start from their issues, their problems, their ambitions. It is also according to the stage they are in (becoming aware of a symptom, looking for a solution, selecting a product or service, etc.) that the content must be adapted. To reinforce your positioning, nothing prevents you from relaying related information: a regulatory change, a trade show, a technological innovation, etc. Ask yourself about the format, to be adapted according to the target and the stage. The formats available are numerous today and technology facilitates implementation: articles, case studies, videos, infographics, white papers, configurators, eBooks, templates, webinars, slideshares...

Treat content as a company asset and respect the 5 steps to work on it properly:

Plan (the communication plan: for whom, which stage, which channel, which format)
Build (the content).
Distribute (choose channels, social networks, etc.)
Analyze (results, test content, titles, colors, etc.)
Repeat what works well, and reuse content in multiple adapted formats.

Finally, structure the approach within the company: this is an important process for revenue growth, a complex approach that is continuously improved and cannot be done spontaneously and on an ad hoc basis. It is therefore necessary to mobilize internal and external resources so that the dynamic remains active and produces results.

Content production, making your brand a media, that is to say a relevant resource capable of aggregating prospects and generating leads, clearly consists of changing the way of doing things. It's giving yourself the opportunity to do business with contacts who a priori want to. As we can see, this approach must be able to mobilize widely internally, around marketing, sales and communication to be really effective.

The webinar is an Inbound Marketing tool that has become essential today: through its audience and content, it generates numerous leads. Find out how in this webinar:

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Discover our article “Inbound Marketing: What if you became interesting instead of interested?“

Kestio Live est la première plateforme d’expertises qui fournit des outils pour accompagner les dirigeants des PME et des startups sur leurs enjeux commerciaux et marketing.

Il s’agit d’un moyen très pertinent pour les dirigeants d’acquérir toutes les informations pour structurer et moderniser le processus et mieux faire du business. La performance commerciale demande aujourd’hui une maîtrise parfaite de tous les ingrédients tout au long de la chaîne pour obtenir des résultats au niveau attendu et avec des coûts optimisés. En effet, les clients ont changé et sont de plus en plus réticents aux démarches commerciales traditionnelles.

Kestio regroupe toutes les expertises (anciens Directeurs commerciaux, Marketing, coachs, consultants CRM, Web, Digital) et la solution digitalisée pour venir en aide aux dirigeants des PME et accélérer leur croissance.

*BFM Business est la 1ère chaîne française d’information économique et financière en continu, avec des conseils pour vos finances par des personnalités de référence dans le domaine de l’économie, des interviews exclusives de patrons, de politiques et d’experts. Rendez-vous sur le canal 46 de la TV SFR et en replay sur bfmbusiness.com.

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Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, CEO

Nicolas Boissard, Marketing Director

" It's not enough to be talented to be a salesperson »

EarthCube is a startup created in 2016. It develops satellite monitoring services for factories, pipelines and other industrial sites, both for malicious acts and natural accidents.

The Toulouse-based company has a staff of 15 employees, including 3 sales representatives.

It has just concluded a fundraising of 3 million euros to support the commercial development of its solutions for automating and improving the processing and analysis of satellite images.

Arnaud Guerin, un des deux fondateurs et CEO de la startup, contacte Kestio Live sur recommandation afin d’optimiser toute la démarche commerciale.

Kestio : Comment avez-vous démarré la collaboration avec Kestio ?

Arnaud Guérin: In our sector, with a technical and innovative offer, the sales process is very complex, with upstream and downstream phases that require excellent preparation. We quickly understood that we needed to review our sales management and that our sales process needed to be organized and structured to meet the demands of our market. But also, we had neither the skills nor the internal resources to carry out this project successfully. To be immediately effective and not « learn on the job », we therefore chose to seek external expertise. Furthermore, we also wanted specific training on certain very specific steps such as information gathering, mapping key players, etc.

Kestio : Quelle était votre problématique du point de vue développement commercial ?

Arnaud Guérin : Pour la mise en route et construire un premier socle commun de connaissances nous avons travaillé via des cessions de 2 à 3 heures en présentiel, resserrées dans le temps, avec l’ensemble de l’équipe commerciale. Nous avons notamment abordé le sujet du customer discovery et adopté la Méthode de l’Echiquier, particulièrement adaptée aux process de ventes complexes et qui permet notamment d’améliorer le taux de transformation en portant les efforts là où existe le potentiel. Pour nous, l’apport a été fondamental : nous n’avions pas de culture de la vente à proprement parler et nous nous sommes rendu compte qu’il ne suffisait pas d’être talentueux pour exercer ce métier mais qu’au contraire il s’appuyait sur de vraies compétences techniques, sur de la méthode. Kestio Live nous a apporté théorie et pratique, mais c’est aussi le suivi régulier qui permet l’ancrage de la stratégie commerciale, le changement des habitudes.

Kestio : Par rapport à vos objectifs initiaux la formule répond-elle à vos attentes ?

Arnaud Guérin : Kestio permet de rester dans le cadre, de ne pas perdre le fil. Le principe de rendez-vous téléphoniques ou en visio-conférence fait que les sujets abordés sont toujours actifs, et ainsi la progression est constante. Contrairement à ce qui peut se passer dans le cas des formations en salle qui mobilisent de grandes plages horaires et où les sujets abordés se diluent rapidement dans le quotidien sitôt revenu au bureau, nous constatons que la dynamique d’apprentissage reste opérationnelle. Et la formule est très souple : le créneau est utilisé par un des trois commerciaux selon les besoins, voire par deux.

Kestio : Plus sûrement que des gros blocs de formation ?

Arnaud Guérin : Oui, et nous allons maintenir cette tension positive pour notre performance commerciale. Progressivement nous devenons plus autonomes mais à force de descendre dans le pipe nous découvrons aussi de nouvelles problématiques. Et notre actualité joue aussi sur les thèmes abordés. Des questions comme « comment se préparer pour un salon ? » ou « comment répondre à un client qui demande un mois gratuit ? » émergent régulièrement et nous les abordons directement avec Kestio. On se retrouve au fil du temps avec une boîte à outils qui nous permet de gagner en productivité. Un de nos enjeux aujourd’hui est de disposer d’une plate-forme commune afin que chacun puisse se mettre à jour au fur et à mesure de son arrivée dans l’entreprise.

Thank you for your testimonial!

What are your areas for improvement in sales performance? Get initial answers by taking your free sales dynamic score by clicking the button below:

Il en devient le Directeur Général en 2016 et se fixe comme objectif de restructurer le service commercial afin de gagner en efficacité et d’adresser d’autres segments de marché comme les parcs à thèmes, les musées et les stades.

Kestio intervient dans ce contexte.

Kestio : Comment s’est déroulée la prise de contact avec kestio ?

Sébastien Vergnon : En fait nous avions répondu favorablement à une proposition d’audit sur notre organisation commerciale. Les résultats ont été sans appel ! Notre mode de fonctionnement, hérité de notre histoire, n’était plus adapté au marché ni à nos objectifs. Nous menions des actions commerciales plutôt routinières et opportunistes qui ne nous permettaient pas de faire progresser nos parts de marché. Comme nous l’a expliqué Fabien Comtet, « tous nos moteurs de l’efficacité commerciale n’étaient pas allumés ! ». L’avantage d’un regard extérieur tient dans ce qu’il apporte une autre parole, un autre cadre.

Kestio : Comment avez-vous exploité les résultats de l’audit ?

Sébastien Vergnon : Tout d’abord les livrables apportaient des éléments factuels et chiffrés indiscutables qui ont nourri notre vision empirique de la situation. A partir de là, nous avons pu faire le tri, travailler sur ce qui fonctionnait, ce qu’il fallait améliorer, ce qui devait être supprimé et enfin ce qui était à créer. Nous nous sommes réorganisés et nous avons ensuite planifié des formations en utilisant notamment la méthode de l’échiquier.

Kestio : Et vous ne vous êtes pas arrêtés là !

Sébastien Vergnon : Effectivement. Suite à ma formation puis celle des commerciaux, nous avons eu envie d’aller plus loin, de poursuivre le changement interne de l’entreprise, et surtout de garder un accompagnement dans le temps pour ne pas nous perdre et ne pas prendre le risque de laisser les vieilles habitudes reprendre le dessus.

Kestio : Vous recherchiez une forme de coaching…

Sébastien Vergnon : Exactement. Une fois la stratégie précisée et l’entreprise réorganisée en conséquence avec des responsabilités redéfinies, nous avons démarré la formation KestioLive avec la mise en place d’un Plan d’Action Mensuel pour chaque collaborateur. Et effectivement le suivi régulier a démontré tout son intérêt. J’ai pu construire les outils avec un expert, adapter une trame fournie par Kestio, et même simuler un entretien qui m’a permis de me familiariser avec le wording. Le tout en plusieurs étapes : je n’ai donc rien perdu en cours de route de ma dynamique initiale !

Kestio : Du point de vue utilisateur, quel est l’avantage d’un business coaching online ?

Sébastien Vergnon : Habituellement, dans des formations classiques ou du coaching traditionnel, on passe beaucoup de temps sur la théorie. Généralement, j’arrive assez bien à saisir l’idée, mais la mise en pratique ensuite est plus complexe. Avec KestioLive on garde le lien entre l’idée de départ et sa réalisation. La posture change également. Nous ne sommes pas dans une logique « voici ce qu’il faut faire » mais dans une interrogation adaptative « de quoi avez-vous besoin ? ». Je me sens également challengé avec bienveillance, et donc sécurisé.

Kestio : Pourquoi avoir choisi Kestio ?

Sébastien Vergnon : J’ai choisi Kestio pour pouvoir mener à bien le changement dans l’entreprise. J’étais d’accord avec les livrables de l’audit mais je n’avais pas les moyens, dans une PME de 28 personnes, de les mettre en place seul. Avec KestioLive je suis juste à l’intersection entre mes besoins et mes moyens.

Kestio : Concrètement, comment allez-vous utiliser le service ?

Sébastien Vergnon : A raison de deux entretiens mensuels. Les thématiques sont définies à l’avance de manière à ce que l’expert Kestio puisse les préparer. La visio permet de partager les documents sur lesquels nous travaillons, mais il arrive fréquemment que le téléphone suffise.

Kestio : Donc Kestio intervient régulièrement dans la conduite du changement des équipes ?

Sébastien Vergnon : Oui, on est pas seulement à distance finalement. Nous avons organisé notre premier séminaire en octobre 2017. Nous l’avons construit avec l’aide des experts Kestio ce qui a permis de bien condenser et optimiser la journée et nous avons bénéficié d’interventions pendant le séminaire ce qui a également apporté du contenu. Le résultat était au-delà de nos espérances. Les équipes, un peu sceptiques au départ, constatent que les choses bougent et que les résultats commencent à se faire sentir. Nous allons donc poursuivre encore un moment, pour éviter de poser les mêmes questions dans 10 ans !

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Significant business development potential is emerging, provided that you are able to evolve in methods, strategy, and customer relations.

So how can these professions, used to managing inbound calls, take advantage of this opportunity? What organization should be planned?What are the winning strategies?

The change in legislation results from the convergence of three factors:

– the government's desire to establish a competitive environment in order to lower costs for the public,

– technological innovation which makes it possible to work differently and save on low value-added tasks, with a reduction in production costs and reliable results,

– the behavior of consumers, who need information and are increasingly independent in their research and comparisons.

The rules will therefore evolve, and for lawyers, notaries and accountants, who have always been part of the triptych of "receiving an incoming call / performing the service / invoicing", this is a real revolution that will take place, a 180° paradigm shift! And therefore great development opportunities for those who know how to adapt to their new environment!

Moving from needs to commercial development challenges

To benefit from it, the key will be to move from an approach centered on customer needs to a posture that takes into account the issues as a whole. In other words, we can no longer simply respond to what the customer expresses. Rather, it will be a matter of putting the request back into its general context in order to take into account other factors, to add additional elements to the mere expression of needs and to bring the applicant, the customer, towards an enriched service.

Where, for example, a chartered accountant used to meet the need for VAT returns, payroll preparation, and tax package filing, tomorrow they will need to consider their client's sector of activity, their competitive environment, and their characteristics to offer optimized management solutions. As we can see, this reversal of the relationship represents a significant potential for additional sales, provided that the players are able to develop their ability to advise in a refined and relevant manner. This change will require a lot of internal work, reflection, and strategic analysis to differentiate their offer in terms of substance and form, and to move from a passive to an active sales mode.

How to solicit feedback from your clients?

Clearly, prospecting will not come naturally, as it is not part of the culture or habits of the professions concerned. That being said, before seeking market share, it is first necessary to work on your own client portfolio.

The first step will therefore be to segment it in order to identify those that are most relevant in terms of business potential and commercial development. This will require defining and characterizing the client who is most aligned with the service offering of the firm or practice. And then to initiate proactive action with each of them in order to better understand their respective contexts and propose offers before the client has expressed a need. A lawyer, for example, can easily increase their volume of contacts with their clients. Mathematically, by concentrating time on those with the highest potential, they give themselves every chance to develop their turnover.

The firms and studies that can create opportunities and pretexts for good sales conversations will therefore have every chance of increasing the average basket size of active customers.

Learn to manage customer relationships!

For these professions, the main risk lies in clients fleeing to more competitive providers. However, the clientele is not spread across multiple providers, except perhaps for lawyers' clients. A client who leaves means 100% of their budget is lost! It is therefore imperative to generate and strengthen contact points and align with client needs. And since the services, being regulated, are substantially the same, the difference will also be made by the ability to cultivate client relationships.

To retain their active clients and offer a competitive service, firms and studies should seek to identify low value-added tasks in order to produce cheaper and faster (technology makes this easy today; for example, a notary should no longer have to sign the hundred pages of a sales contract other than electronically!). By remaining efficient on these offers, they maintain a point of contact to then bring the client to high value-added services.

However, addressing client relationships also means discussing client experience. This means that beyond targeting and client knowledge, lawyers, notaries, and accountants will need to revisit how they offer their services to clients for their business development.

The challenge? To move the customer from "I am satisfied" to "Wow! What I'm being offered is unique!"

This approach is already well-established in retail and non-legal B2B activities. Today, tools, techniques, and methods are available to ensure success. For notaries, lawyers, and accountants aiming to leverage this new framework to truly grow their business, the goal is to adopt these resources as quickly as possible to structure their commercial development.

Et cela ne se fera pas en quelques jours de formation dans une salle. C’est au contraire une évolution qui réclame une action durable et régulière. Kestio répond précisément à ce besoin de pilotage continu, pragmatique, et permet non seulement de travailler en amont sur le fond mais également de rendre opérant les changements pour les inscrire dans la durée. Ses experts maîtrisent toute la chaîne de valeur de la relation commerciale et le format court et régulier garantit l’imprégnation des bonnes pratiques et la réussite d’une conduite du changement annoncée !