59% of a salesperson's time is not devoted to selling*.
Prospect information research, administrative tasks, sales follow-up...
So how can you save your sales force time and optimize their performance?
*Sales Insights Lab study
KEY No. 1: Surround yourself with the right tools
You're probably familiar with the different stages of the sales cycle:
So many steps a sales person needs to master! But salespeople are not alone in this process... Thanks to the advent of marketing automation and Sales Enablement, numerous solutions have emerged to make your salespeople's lives easier!
These tools are mainly used during the lead generation and prospecting phase, a stage which does not represent the real added value for your sales force.
Chez Kestio, nos équipes utilisent au quotidien différents outils d’automatisation tels que :
Sparklane: ultra-targeted lead generation!
Dataananas: personalized e-mails
Ringover: optimize your sales force's prospecting sessions
With more than 2,000 marketing automation solutions available in Europe by 2022, you can find a tool to meet every need!
Implementing a CRM (Customer Relation Management) strategy is a key asset for companies.
From lead generation to optimizing return on investment and increasing sales, it offers a host of opportunities that make it an essential element in ensuring the successful development of companies and providingthe best possible support for sales teams.
Improve your sales performance
A CRM strategy can significantly improve the productivity of your sales force.
This is particularly the case with the use of software such as Salesforce, Microsoft Dynamics CRM or Zoho CRM...etc. For example, they enable you to work offline or via a mobile application.
The fully customizable aspect of these CRM tools enables sales teams to save time by automating certain processes, such as data entry, allowing them to concentrate on their expertise: SALES!
How do you choose your CRM software?
By taking these three criteria into account, you'll be able to choose the best tool for your customer portfolio management strategy.
Et si cela reste toujours flou pour vous, sachez que Kestio peut vous aider à choisir la solution la plus pertinente pour vous.
Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?
De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?
Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ».
En d’autres termes :
Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.
La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?
Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux
Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.
Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :
5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)
La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.
Vous entrez alors en zone de risques :
Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.
Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?
Discover the KESTIO webinars, where we discuss
all topics related to sales performance with our experts:
1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE
Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?
Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?
C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers : dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.
Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.
Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.
Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…
En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cagesen lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !
2. JOUER COLLECTIF
Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.
Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étapeet le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.
Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !
Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.
Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.
Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, etil est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.
3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION
L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.
Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !
Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »
Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :
Percevoir les opportunités et les saisir
Accepter de se remettre en question
Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »
Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.
Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !
To find out more about the use of specialized tools, discover this webinar on optimizing the return on your commercial assets:
And the results speak for themselves: in the space of just a few months, we've managed to save our sales staff 50% of their working time! Time they can now devote solely to selling, freed at last from less interesting tasks. The benefits for the company are threefold: optimized payroll costs, increased sales and improved sales motivation. Would you also like to optimize your sales force's working time?
Here are 3 key steps to help you and your customers save precious time.
STEP 1: Define your objectives
First and foremost, it's important to define the objective you want to achieve by optimizing your sales force's working time. This will have a direct impact on the choice of levers to activate: stage of the sales cycle concerned, nature of the tasks to be "lightened", new processing mode adopted for these tasks...
Generally speaking, optimizing salespeople's working hours is one of 3 objectives:
"DOING AS MUCH WITH LESS":
For example, you find yourself having to manage a constant workload with fewer sales people, following the unexpected departure of a member of your sales team.
The other members of the team then have to divide up the absent salesperson's customer portfolio among themselves, and the corresponding workload. To prevent them from pushing these new accounts into the background, or neglecting their existing customers for lack of time, it is necessary to relieve them of some of their daily tasks.
"DOING MORE WITH LESS:
You want your sales people to be able to devote time to a new strategic priority, alongside their usual activities.
For example, your company is launching a brand new offer on which you are betting heavily. You want your sales people to "pull out all the stops" on this offer, and on the targets it is aimed at. However, their other activities have not disappeared, so they'll have to find a way of freeing up time on their usual schedule...
"DO BETTER WITH LESS:
You've identified that you're regularly losing opportunities because your sales people are spread too thin, and you want them to stay as focused as possible on their core business and your customers.
You may have realized, for example, that your sales reps were spending up to 50% of their time on non-sales tasks (searching for data to enrich their contact file, following up on missed appointments, sending follow-up emails, updating the CRM...).
Not only do these tasks take up a lot of their time (time they don't spend selling), but they also cost you a lot of time, even though many of these tasks don't require the skills of a salesperson!
Once you've clarified your main objective, it's time to move on to step two and identify the priority optimization points that will enable you to achieve it.
STEP 2: Identify areas for optimization
To identify the most effective ways of optimizing your sales staff's working time , it's essential to take stock of their daily tasks.
There are several possible methods for carrying out this census:
Start with a typicalsalesperson's workingday and write down each task performed during the day.
Start from the key stages of the sales cycle (lead generation, prospecting, discovery, closing...) and list all the operations linked to them.
Once you've drawn up your list (as exhaustive as possible), you can evaluate the optimization potential of each activity.
This evaluation is based on 4 criteria:
Average task duration (short / medium / long)
Its usual frequency (daily / weekly / monthly)
Estimated complexity (low / medium / high)
The salesperson's "added value" in its realization (low/medium/high)
For example, the task can be assigned an "optimization potential" rating of 1 to 3 for each of these criteria, to obtain an overall score, as in the example below:
The greater the duration and frequency of a task, the greater your interest in optimizing the time spent on it, as this will have a greater impact on your sales force's overall working time.
But don't stop at just these two criteria: the degree of complexity of a task and the added value provided by the sales person in carrying it out should also be taken into account. The higher these two values are, the more difficult the task will be to delegate or automate. As a result, it will be less of a priority in your optimization process.
In our example, three tasks stand out as having strong potential for optimization: prospect file qualification, making an appointment with a prospect following a missed first appointment, and sending follow-up emails after an appointment.
With your priority areas for optimization defined, all that's left to do is "define" how you can reduce the time spent by sales reps on each of these tasks. This is the subject of step 3.
STEP 3: Optimize the sales process
Regardless of the areas for optimization identified, there are generally several ways in which you can optimize the time spent by your sales force on these tasks.
They essentially fall into 3 categories:
INTERNAL REORGANIZATION :
In this case, it's a matter of distributing certain tasks differently internally - most often following a logic of "specialization" - to aim for maximum efficiency.
A purely administrative task, such as entering salespeople's travel expenses, for example, can be reassigned to the administrative team. Or the entry of customer information in the CRM system can be entrusted to the sales team.
OUTSOURCING :
You can also choose tooutsource certain tasks (preferably the most time-consuming and those for which salespeople add the least value).
This is the case for the qualification of contact files, for example. There are many companies specializing in the collection and enrichment of qualified data for prospecting files.
AUTOMATION :
Finally, you can also automate certain tasks, or even certain stages in the sales process. Where possible, this is often the most efficientand least costly option, since it requires no human resources once implemented.
Various tools can be used for this purpose, depending on the task to be automated: tools linked to salespeople's diaries to facilitate appointment scheduling, to their mailboxes to set up automated workflows, to their social networking accounts to automate the publication of posts on Linkedin / Facebook or Twitter, for example.
But CRM remains the king in this respect, as it generally combines all these possibilities and options in a single tool, and also enables centralized monitoring of these different actions.
In our case, it was a mix of these three options (depending on the tasks to be optimized) that enabled us to achieve the enviable result of 50% of our sales staff's working time being reallocated to sales!
You can read more about our internal optimization process in the article"Optimizing your sales process: stop paying your sales reps not to sell!"previously published on this blog. You can use it as inspiration to save your sales reps time and optimize your sales efficiency. So, when do you start?
Is optimization your watchword? Then find out in this webinar how to maximize your sales force's performance by saving them 50% of their time:
Faced with this situation, some employers end up resigning themselves and abandoning their recruitment project, or choosing profiles that don't fully meet their expectations. However, there are alternatives to recruiting a new sales representative, and they may even prove more profitable for your company. Here's how.
1. Improve the sales efficiency of your current team
Did you know that the average conversion rate for salespeople in the BtoB sector is around 10%? In other words, 90% of a salesperson's working time is spent on business destined to be lost!
The good news is that it's entirely possible tosignificantly improve this result, as we prove every day in the field.
Aiming for an average success rate of 30% on sales proposals is quite realistic, even in BtoB, and a desirable minimum.
If your sales force is not at this level today, there's no need to recruit new ones to stimulate your growth: you already have plenty of room for improvement with the same human resources (and therefore salary costs)!
We generally manage to significantly improve our customers' success rates by supporting their sales teams in their progress, particularly in 2 areas: the quality of targeting and the quality of the sales actions carried out with their prospects.
The advantage of such an approach is that it not onlyincreases your sales, but also, and above all,optimizes your profitability, which would not necessarily have been possible with new recruitment.
2. Opt for a more segmented sales organization
Here's what we see most often with our customers, in terms of sales organization: the sales person multitasks and takes charge of the entire sales chain, from lead generation to closing, including making appointments, discovering needs, drawing up the sales proposal and follow-up.
This organization has several disadvantages:
On the one hand, multi-skilling can lead to a certain amount of "scattering" between the various tasks, and therefore a loss of efficiency.
On the other hand, it's rare to find sales profiles who master all these tasks well, so this complicates the search for the ideal candidate.
Finally, not all these tasks offer the same level of interest in the eyes of a "seasoned" salesperson, which can encourage talent volatility.
Formalizing and segmenting the sales process by breaking it down into different phases, then distributing these phases among several people according to their skills and aptitudes, often proves much more effective.
This generally results in considerable productivity gains, with each person concentrating on a single type of task, for which they will gradually gain in experience, speed and efficiency.
We generally recommend dividing the sales process into at least four phases (e.g. identifying prospects, making appointments, conducting interviews and drawing up the sales proposal), then assigning each of these phases to a team member, with no more than two phases per person.
In some cases, this type of organization can "spare" you the need for additional recruitment, thanks to the productivity gains achieved. At the very least, it simplifies your recruitment process, by limiting the range of skills required for each position.
Discover the KESTIO webinars, where we discuss
all topics related to sales performance with our experts:
Another alternative to recruiting multi-skilled salaried sales staff is to use an outsourced sales force: a company specialized in telephone prospecting, for example, or a freelance business developer.
The use of external sales forces has several advantages: it costs less than permanent recruitment, can be terminated more easily, and is generally accompanied by a commitment to results.
It also offers greater flexibility: external sales representatives can be employed on a permanent or ad hoc basis, on a part-time basis, as back-up during busy periods, or dedicated to a particular target...
Compared with a permanent contract, this represents financial savings and controlled risk-taking.
Another advantage of this formula is that outsourced tasks are generally the least complex (contact file generation, telephone prospecting, etc.), allowing the permanent sales team to concentrate on "higher added value" tasks.
Be careful, however: to be effective, the use of an outsourced sales force must :
Focus on a clearly defined perimeter and follow an established, internally controlled process
Regular monitoring of key performance indicators via CRM or ad hoc dashboards
Use sales tools designed and validated in-house: salesbook, standard emails, references and sales pitch by target, etc.).
It requires a well-documented sales cycle, but also a certain agility to ensure a smooth handover between external and internal sales teams.
For one of our customers, this strategy enabled us to optimize the management of a highly seasonal business, by reducing the number of permanent hires initially envisaged from 5 to 2, to achieve a higher target!
4. Retain your existing sales force!
The three alternative solutions we have just presented are designed to meet the needs of business development, which motivates a large proportion of sales recruitment projects. However, another part of these recruitment projects is linked to the sometimes high turnover observed in these positions.
With companies' demand for experienced sales profiles far outstripping supply, market conditions are conducive to talent volatility: 38% of salespeople have received job offers without having actively sought them out, according to a Stepstone study on sales employment.3
To build loyalty among your sales staff in general, and the best among them in particular, it's essential to promote the sales function as such.
Remuneration is obviously an important lever, but here too, competition is fierce: sales salaries are 57% higher than the average salary in France, according to a study by Uptoo4...
If you want to stand out from the crowd, make sure that your sales staff have an interesting and stimulating day-to-day working environment: a high-quality working environment and conditions, high-performance tools, a clear and relevant sales action plan, a management style that encourages personal progress, opportunities for internal development, and recognition for initiative and success... These are all elements that count in the eyes of your staff and encourage their long-term commitment!
By working on some or all of these 4 areas, you can considerably reduce the number of sales recruits your company needs, while effectively meeting your growth and sales development objectives.
To stay competitive and maximize your chances of converting your leads into future customers, it is important to optimize the performance of your sales assets. Find out how by watching this webinar:
Alors ? Un danger pour la performance des commerciaux à combattre à tous prix les routines ?
Pas sûr ! Si elles cachent parfois un manque de motivation, une perte de confiance ou encore un déficit de compétences, certaines routines servent aussi à structurer et baliser l’activité commerciale. Elles deviennent les repères fixes d’une activité par nature mobile, des passages obligés qu’il faut savoir identifier pour rester maître de son temps.
On distingue généralement deux types de routines. Il y a d’abord celles à combattre, celles qui enferment les commerciaux dans des logiques contre productives, qui les freinent dans leurs actions commerciales. Et il y a surtout celles à entretenir, qui doivent devenir des marqueurs, celles qui conduisent à une meilleure efficience dans la relation client. L’enjeu pour le manager ? Les identifier et en faire un outil de management !
Sachez repérer les routines « négatives » !
Parmi les routines contre-productives pour la performance des commerciaux on trouvera bien évidemment les petits rites que chacun aime souvent suivre, au début ou pendant la journée : prendre un café, vérifier ses mails, surfer sur ses sites favoris… Ceux-ci sont récurrents, mais représentent un temps qui ne pénalise pas réellement fortement l’activité. Il faut plutôt les voir comme des sas qui permettent de passer d’un environnement personnel à un environnement professionnel.
En revanche d’autres habitudes peuvent être prises et devenir clairement contre-productives. Comme par exemple celle qui consiste à rester dans un emploi du temps subi sur les tâches de back office. Vous l’avez déjà vécu ?
Un commercial qui va s’enfermer dans une surcharge de devis à faire, qui va accepter systématiquement tous ses mails entrants et les gérer dans la foulée, qui va solliciter son manager, ses collègues à tout bout de champs… Résultat ?
Le job essentiel n’est pas fait : les routines surinvestissent le temps disponible et il ne reste rien pour exploiter les opportunités commerciales, chercher des prospects, vendre.
Autre exemple avec le téléphone…
Le commercial est un routinier de l’échange téléphonique qui devient un réflexe pour faire avancer ses dossiers et génère de nombreuses routines négatives liées aux modes de communication. Qui n’a pas vu un commercial rester dans une logique purement réactive, c’est-à-dire attendre les appels entrant pour proposer un rendez-vous ou une action ?
Le commercial s’enferme alors dans une attitude qui l’empêche de conduire, de piloter la relation dans l’intérêt du client et l’évolution favorable de leur business. Il n’optimise alors ni son temps ni sa performance, et il augmente de plus le risque de voir la relation se déliter. Les routines téléphoniques l’empêchent de prendre du recul sur son action. Pire ! Elles lui donnent l’illusion qu’il est totalement actif et contributeur alors qu’il n’en est rien.
Encouragez les routines efficientes !
Il existe heureusement des routines bénéfiques que les commerciaux peuvent et même doivent intégrer dans leur activité : consulter le CRM quotidiennement, suivre ses indicateurs d’activité, s’informer sur l’actualité des clients…
Le commercial efficace sait mettre en place ces routines. Non pas pour combler des trous d’activité, mais au contraire pour s’assurer de ne rien rater et plus encore garder le lead sur la conduite des relations et la bonne fin de ses opportunités. Répétitif comme le protocole avant le décollage d’un avion ou l’échauffement du sportif avant sa compétition, il garantit la performance.
D’autres routines positives peuvent être activées dans le cas de dossiers difficiles par exemple. Elles permettent de ne pas fuir le problème, de rester dans une dynamique positive, efficiente.
Qu’il s’agisse de solliciter un expert interne ou son manager, consulter l’intranet, peu importe du moment qu’une routine réflexe existe pour franchir la difficulté. Qu’elle ne soit pas en place, et c’est la porte ouverte aux comportements contre-productifs !
Développer ces routines, c’est capitaliser sur la connaissance, planifier et optimiser son temps, s’appuyer sur des repères simples et fiables pour maîtriser sa performance.
Et c’est pourquoi un coach doit intervenir pour s’assurer que ces routines structurantes sont bien connues des équipes et effectivement en place.
On peut considérer que chacun est potentiellement sous l’influence de routines positives et négatives. L’enjeu pour le manager c’est donc de pouvoir les identifier afin d’agir de la bonne manière et au bon endroit.
Les routines contre-productives donneront l’occasion d’une action managériale riche, avec d’abord un dialogue pour la prise de conscience avant de voir ensuite comment les abandonner ou les remplacer par de meilleures.
Par exemple habituer son commercial à se poser les bonnes questions avant d’agir : quelle est la meilleure action à mener maintenant ? Combien de temps y consacrer et de quelle manière ?
Quant aux habitudes positives elles permettent de poser avec le commercial les éléments de sa conduite autonome du portefeuille et de son emploi du temps, d’aller vers une attitude et des pratiques vertueuses. Le manager peut ainsi créer avec son équipe des points de convergence, des repères routiniers et partagés qui créent des référents communs pour être encore plus efficaces, individuellement et collectivement.
C’est un axe de travail fort pour le manager et son équipe. Une manière positive de se retrouver et de progresser. Faire sortir ses collaborateurs de leurs routines solitaires, c’est aussi créer une dynamique de pratiques communes et alimenter la montée en compétences.
L’accompagnement collaboratif KestioLive permet au manager de travailler efficacement dans cette direction. Aider le manager à se poser la question de sa connaissance réelle des routines de son équipe à un niveau collectif et individuel. Trouver comment identifier et casser les routines négatives sur la durée et faciliter la prise de conscience de leur impact sur les résultats ; mettre en évidence les routines positives, en favoriser le partage et l’appropriation par chacun au bénéfice de la performance collective.
Saviez-vous que 95% de votre réussite est liée à votre état d’esprit? Afin d’apprendre à gérer sa charge emotionnelle plus efficacement, découvrez la méthode de la Triade dans ce webinar : Comment gérer sa charge émotionnelle avec efficacité ?
How can you develop a multi-channel approach while strengthening your brand?
Multi-channel customer experience must reflect brand identity
A real challenge, at a time when customer behavior is evolving and becoming more complex with the advent of the multi-channel customer journey !
This trend is forcing companies - their customer relations and/or marketing departments - to precisely define thedesiredcustomer experience, in line with their brand identity and values.
Today, at every stage of the customer journey, companies need to put in place everything they can to create a successful customer experience and maximize the chances of building loyalty.
Faced with all the parameters on which companies must act to ensure a high quality customer experience, it is sometimes difficult to prioritize efforts. The equation has become even more complicated with the advent of digital technology and the generalization of the multi-channel customer journey, which has multiplied the number of contact points and actions to be implemented... We now find ourselves faced with a matrix of really heavy decisions.
Decision-makers are then torn between meeting everyone's basic needs and offering a personalized experience to a few priority segments. How do you choose? What criteria should be considered?
Ensure the consistency of all your action plans, broken down by target or channel
For KESTIO, the answer to this dilemma lies in the brand, its promise and its values.
By integrating brand specifics into the customer experience, we can move beyond basic needs and make the customer experience specific and attributable to that brand.
So, just as a customer recognizes a product or service from a brand to which they are loyal, they will also recognize the experience they are going to have with it! The brand: the foundation of a strong, differentiating customer experience.
That's why, at KESTIO, we work with companies that are developing a strong customer approach, to help them align Customer Journey, Customer Relationship and Customer Experience.
Through the definition of identity markers, we deploy a methodology that, whatever the complexity of paths, channels and segmentation, brings a strong coherence to the experience.
At the request of marketing and/or customer relations departments, we support companies in defining and deploying their brand's relational identity.
While for many years now, brands have understood the need to guarantee the coherence of their communications through a graphic charter, they now wish to go a step further, and guarantee the coherence of their communications through a customer experience identity charter.
Not only does this work strengthen customer loyalty, it also enhances the value of the BRAND, an intangible asset that underpins the company's value creation.
Pour devenir un véritable levier d’amélioration des résultats, le pilotage commercial doit non seulement s’appuyer sur les bons indicateurs clés de performance, mais aussi être utilisé comme un outil d’aide à la décision et un déclencheur d’actions.
Voici comment passer du traditionnel « relevé des compteurs » à un échange dynamique et utile, en temps réel, permettant d’améliorer concrètement les performances de vos commerciaux.
La mesure des performances des commerciaux : un enjeu majeur
Pour commencer, il est utile de rappeler l’importance du suivi des résultats des commerciaux pour votre activité, et de revenir sur sa vocation même.
J’observe en effet sur le terrain que dans de nombreux cas, ce suivi est effectué selon une fréquence et des modalités qui ont été pensées essentiellement pour s’assurer que les objectifs quantitatifs seront bien atteints sur la prochaine échéance.
Or, si c’est un point majeur, bien sûr, les enjeux du suivi commercial vont bien au-delà, et ils sont multiples. Bien mené, ce dernier permet notamment de :
Disposer d’une vision complète de la situation commerciale à l’instant T, et de prévisions fiables pour les mois à venir
Faire apparaître les éventuels besoins d’ajustement par rapport à la stratégie commerciale définie
Identifier les points de difficulté individuels et/ou collectifs et en comprendre les causes sous-jacentes
Analyser les facteurs de succès pour les dupliquer et transmettre les bonnes pratiques en interne
Autrement dit, le suivi des performances des commerciaux, lorsqu’il est bien effectué et utilisé à bon escient, permet de prendre des décisions éclairées et d’agir en temps réel sur les leviers qui produiront les résultats commerciaux de votre entreprise. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter notre article sur le guide des managers ambitieux.
De l’importance du choix des indicateurs clés de performance…
Pour y parvenir, cependant, il faut garder à l’esprit une règle simple :
En matière de performance commerciale, on ne peut améliorer que ce que l’on évalue !
Une évidence qu’il est parfois utile de rappeler, car la tendance générale consiste à se focaliser sur les indicateurs quantitatifs de résultat (chiffre d’affaire, taux de marge, nouveaux clients acquis…) qui ont le mérite d’être les plus simples à mesurer et à suivre, parfois au détriment d’indicateurs qualitatifs tout aussi essentiels, relatifs aux « moyens » d’atteindre ces résultats (volume des leads et des opportunités détectées, adéquation entre « l’effort commercial » voulu par segment client et le réalisé, adéquation des opportunités détectées par rapport aux critères de ciblage, taux de transformation, etc…).
J’ai déjà observé ce cas de figure chez un client qui ne comprenait pas pourquoi les taux de transformation de ses commerciaux étaient faibles, faute de s’être intéressé de plus près à la qualité de leur ciblage : ses vendeurs, dont les objectifs étaient fixés en nombre de rendez-vous à réaliser, menaient pour les atteindre des entretiens avec des prospects qui ne correspondaient pas à leur cible, faisant ainsi chuter leur efficacité globale !
Dans le domaine du pilotage commercial, le risque principal est donc de « passer à côté » d’une information clé ou de mal interpréter les résultats obtenus faute de vision globale, et d’en tirer des conclusions erronées qui vous feront prendre de mauvaises décisions par la suite.
… à celle des modalités de suivi et d’analyse
Au-delà du choix des KPI (indicateurs clés de performance) en tant que tels, la fréquence et les modalités de suivi ont également leur importance :
Si vous vous contentez de « relever les compteurs » à la fin de chaque mois ou trimestre, par exemple, cela revient à constater une situation a posteriori, en vous privant de la possibilité d’infléchir les résultats observés s’ils s’avèrent négatifs.
De la même façon, si vous analysez les résultats d’une période donnée sans les mettre en perspective dans le temps, vous risquez d’avoir une vision fausse, ou en tout cas partielle, de la performance effective de vos commerciaux.
Un pipeline commercial très peu alimenté en nouvelles opportunités peut venir relativiser un objectif mensuel atteint « haut la main » par un commercial, par exemple, ou a contrario, un pipeline « plein de promesses » compenser un résultat mensuel en berne.
Utiliser le suivi des commerciaux comme un véritable levier d’amélioration des performances
Alors, quelles sont les bonnes pratiques en matière de monitoring de la performance des commerciaux ?
En voici six qui me semblent déterminantes :
1. Définir des indicateurs « quanti » et « quali » pour chaque étape du cycle de vente :
La vente est un process. Au moment d’établir vos tableaux de bord, prenez le temps d’identifier l’ensemble des indicateurs pertinents à suivre pour chaque étape du cycle de vente (génération des leads, qualification de l’opportunité, proposition commerciale, négociation et closing), sur le plan qualitatif comme sur le plan quantitatif.
Voici par exemple les KPI que vous pouvez suivre :
Sur l’étape génération des leads : Volume (nombre de nouveaux leads générés) + Qualité des leads (correspondance avec les critères de la cible définie)
Sur l’étape qualification des opportunités : Volume (nombre d’opportunités détectées) + Valeur brute potentielle de l’opportunité + Taux de transformation prévisionnel. Cela vous permettra d’obtenir une « Valeur nette pondérée » pour chaque opportunité (Valeur brute x Taux de transformation prévisionnel).
Sur le plan qualitatif, vous pouvez établir une grille de scoring de l’opportunité précisant les éléments d’informations dont le commercial doit disposer à ce stade pour considérer une opportunité comme suffisamment « qualifiée » (par ex. : organisation interne du client, décisionnaires, enjeux et points de tensions…).
2. Analyser les résultats à la lumière du modèle commercial
En fonction de votre contexte, et surtout, de votre modèle commercial, les résultats observés appellent une interprétation différente.
Si vous réalisez l’essentiel de vos ventes à distance sur une prestation très standardisée, vous aurez probablement un taux de transformation peu élevé, mais un volume très important de devis réalisésen ligne ou suite à un simple entretientéléphonique.
Les contenus du recueil d’informations client et les relances de devis seront alors des éléments clés pour améliorer la performance.
Si vous vendez un service complexe et très spécifique à une clientèle de grands comptes, les opportunités seront beaucoup moins nombreuses, mais un travail de qualification et de co-construction avec le client sera déterminant pour obtenir des taux de transformation et un panier moyen beaucoup plus élevés.
Dans le premier cas, vous considèrerez peut-être que 25% est un très bon taux de transformation, alors que dans le second, vous le qualifierez plutôt de mauvais.
Pour aller plus loin, découvrez le webinar, animé par Laurence Bonhomme, sur les leviers de motivation des collaborateurs.
N’oubliez pas, également, que les résultats observés doivent s’analyser et être mis en perspective dans le temps, comme évoqué plus haut dans l’exemple d’un commercial présentant un mauvais CA mensuel assorti d’un pipeline très prometteur.
La notion de temporalité intervient également dans l’analyse des étapes du cycle de vente : ces dernières doivent être franchies dans un certain timing, faute de quoi la probabilité pour qu’une opportunité se réalise baisse progressivement.
Il est donc important que vos commerciaux renseignent dans votre CRM la date à laquelle ils identifient une opportunité et qu’ils identifient le passage d’une étape à l’autre du process de vente, en mettant à jour le montant estimé de l’opportunité (qui s’affine au cours du temps) et le taux de probabilité que la vente aboutisse favorablement.
La fiabilisation de ce taux de probabilité doit reposer sur des critères objectifs partagés entre les commerciaux.
Théoriquement, plus une opportunité se rapproche de l’étape du closing, plus le taux de transformation espéré doit augmenter. Si ce n’est pas le cas, c’est qu’il y a un problème dans le process de vente et cette donnée doit vous alerter.
4. Évaluer – et améliorer si nécessaire – la fiabilité des données utilisées
Il est utile également de vérifier dans le temps le réalisme des hypothèses avancées par les commerciaux lorsqu’ils évaluent le montant prévisionnel d’une opportunité ou leurs chances de l’emporter.
Si l’écart avec la réalité constatée est trop important, en effet, cela risque de fausser votre pilotage et vos décisions, avec parfois un impact lourd (ces prévisions sont notamment utilisées pour planifier les commandes de stock ou la mise en production de marchandises…).
5. Identifier et expliquer les écarts de résultats entre commerciaux
De la même façon, les écarts de résultat entre les commerciaux (sur le C.A., le panier moyen ou le taux de transformation, par exemple) doivent être relevés et étudiés : sont-ils nombreux ou rares, importants ou peu significatifs… ?
Lorsqu’ils existent, ils doivent être analysés et expliqués : la différence de C.A. entre deux commerciaux s’explique-t-elle par un écart de séniorité / d’expérience ? Par la nature de leurs cibles ? Des caractéristiques liées à la zone géographique sur laquelle ils interviennent ? Si ce n’est pas le cas, vous devrez vous demander quelle difficulté ou lacune cela révèle pour le commercial concerné afin de trouver un moyen de les résoudre.
6. Mixer revues commerciales individuelle et collective
Enfin, la situation que j’observe le plus couramment sur le terrain est la suivante : les commerciaux effectuent un reporting individuel régulier fondé sur des indicateurs quantitatifs (C.A., marge, nombre de RDV, taux de transformation…), et leur manager anime une revue commerciale collective hebdomadaire durant laquelle les résultats des différents commerciaux sont passés au crible.
Il est souvent beaucoup plus productif d’organiser des revues commerciales individuelles pour détecter les éventuelles difficultés d’un commercial ou pour l’accompagner efficacement dans le traitement de ses opportunités, et de réserver les temps collectifs à l’évocation des succès, au partage de bonnes pratiques ou encore à l’analyse des difficultés rencontrées sur une affaire quand elles peuvent servir d’exemple pour favoriser la résolution des suivantes.
Effectuer le suivi de vos commerciaux selon ces 6 grands principes vous permettra de développer une vision à la fois globale et précise de la situation commerciale de votre entreprise « en temps » réel, et d’en tirer le meilleur parti en termes de : prise de décision, mise en œuvre d’actions d’ajustement, et in fine, d’amélioration des performances.
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