Kestio

Contact us

Le monde des PME est exigeant, et piloter une équipe de vente performante est un enjeu stratégique majeur permettant d’assurer une croissance durable et atteindre les objectifs commerciaux. 

Le management commercial, c’est bien plus que de simplement définir des objectifs : cela englobe également la capacité à motiver les équipes, à organiser efficacement les ressources communes, et à suivre de près les performances de chacun pour optimiser les résultats.

Les petites et moyennes entreprises ont des défis spécifiques qui nécessitent une approche adaptée tenant compte des contraintes de ressources, de temps et de marché. Une bonne gestion de ses commerciaux repose sur des pratiques bien définies, comme l’instauration d’une communication claire, la mise en place d’outils de suivi, et la création d’un environnement propice à l’atteinte des résultats.

 

Dans cet article, vous trouverez : 

  • Management commercial : Pourquoi il est essentiel pour transformer vos objectifs stratégiques en actions concrètes et résultats mesurables.
  • Motivation des équipes : Les meilleures pratiques pour libérer le potentiel de vos commerciaux grâce à la reconnaissance, l’autonomie et la formation continue.
  • Structuration d’une équipe performante : Comment recruter les bons profils, définir des rôles clairs et optimiser les processus de vente.
  • Suivi des performances : Les indicateurs clés (KPI) pour mesurer et ajuster efficacement les efforts commerciaux de votre PME.
  • Outils modernes : CRM, plateformes de formation et outils collaboratifs pour maximiser l’efficacité et simplifier la gestion des équipes.
  • Étude de cas inspirante : Comment une PME a boosté son chiffre d’affaires de 25 % en optimisant son management commercial.

 

Prêt à optimiser vos ventes et structurer une équipe gagnante ? Lisez la suite pour découvrir comment transformer votre stratégie commerciale en succès durable.

 

1. De la stratégie à l’action : Optimisez le management commercial de votre PME.

 

Le management commercial représente le lien stratégique entre la vision globale de l’entreprise et l’exécution des actions sur le terrain, jouant ainsi un rôle central dans la croissance et la réussite des PME. Dans un environnement où la compétition est rude et où les ressources sont souvent limitées, il est indispensable de mettre en place un pilotage efficace des équipes de vente afin de maximiser vos performances commerciales.

 

1.1 Transformez vos objectifs stratégiques en succès commerciaux concrets.

 

Au sein d’une PME, vous jouez en tant que manager commercial un rôle pivot en orchestrant les efforts de vente et en veillant à l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et son exécution sur le terrain. Il est important d’assumer plusieurs responsabilités clés pour garantir une performance commerciale optimale et atteindre les objectifs fixés par la direction. 

Pour être plus précis, un manager commercial doit : 

 

  • Comprendre les objectifs globaux de l’entreprise.
  • Les traduire en actions concrètes pour l’équipe de vente.
  • S’assurer que chaque membre de l’équipe comprend son rôle dans la réussite globale.

 

Exemple : Si l’objectif est de conquérir un nouveau marché, le manager commercial doit définir une stratégie de prospection adaptée, identifier les cibles prioritaires et structurer les étapes représente une étape cruciale à la conquête de ce nouveau marché.

 

1.2 Transformer l’ordinaire en extraordinaire : Libérez le potentiel de vos commerciaux.

 

Avoir des commerciaux motivés est un levier fondamental pour garantir une performance commerciale optimale. Et dans une PME, où les ressources financières sont souvent limitées, il est crucial de mettre en œuvre des stratégies efficaces et créatives, souvent non financières, pour maintenir un niveau élevé d’engagement et d’enthousiasme au sein de vos équipes de vente. Voici quelques approches pour motiver vos commerciaux tout en optimisant l’organisation de votre PME :

 

  • Reconnaissance des efforts et résultats :
    • Mettez en place des rituels de reconnaissance : Par exemple, organisez des réunions hebdomadaires ou mensuelles pour mettre en avant les réussites de chacun.
      • Personnalisez vos remerciements : Un simple “merci” accompagné de détails spécifiques sur l’effort ou la réalisation valorisée peut avoir un impact énorme.
      • Proposez des récompenses symboliques : Une mention spéciale dans un mail d’équipe, un trophée interne ou même une journée de télétravail offerte peuvent suffire à maintenir une ambiance positive.

 

  • Autonomie dans les tâches.
    • Encouragez la prise d’initiative : Donnez-leur la possibilité de tester de nouvelles stratégies ou d’adapter leur discours en fonction de leurs expériences sur le terrain.
    • Fixez des objectifs clairs mais flexibles : Orientez vos commerciaux avec des objectifs précis, mais laissez-leur la liberté de choisir comment les atteindre.
    • Responsabilisez-les dans les prises de décision : Par exemple, impliquez-les dans le choix des prospects à cibler ou dans la planification des priorités commerciales.

 

  • Perspectives d’évolution et formations.
    • Investissez dans des formations régulières : Qu’il s’agisse de perfectionner leurs compétences en vente, d’apprendre de nouvelles techniques ou de maîtriser des outils numériques, les formations montrent que vous vous souciez de leur progression.
    • Proposez un plan de carrière clair : Même dans une PME, il est possible d’identifier des étapes d’évolution, comme devenir responsable d’équipe ou expert dans un domaine particulier.
    • Misez sur le mentorat et le coaching : Offrez un accompagnement personnalisé pour aider chaque commercial à identifier ses forces et à travailler sur ses axes d’amélioration.

 

1.3. Conquérir avec précision : Mesurez, ajustez, réussissez.

 

Un bon management commercial repose sur un suivi rigoureux des indicateurs de performance (KPIs). Ces indicateurs sont essentiels pour maximiser la performance commerciale tout en alignant les actions de l’équipe de vente sur les objectifs de l’entreprise. 

Dans une PME, vos ressources sont souvent limitées. Cette démarche permet donc d’optimiser l’efficience de votre équipe, de la piloter de manière proactive et d’ajuster les stratégies en temps réel.

 

  • Combien de nouveaux clients sont signés chaque mois ?
  • Quels sont les taux de conversion par commercial ?
  • Quelle est la durée moyenne du cycle de vente ?

 

Outil utile : Un CRM permet de centraliser ces données et de suivre les performances individuelles et collectives.

 

CTA DOWNLOAD WHITE PAPER

 

2. Optimisez vos ventes : Structurez une équipe gagnante en PME.

 

Organiser une équipe de vente performante nécessite une approche méthodique tenant compte des particularités de votre entreprise, notamment la taille et les ressources limitées propres à votre PME. Avec une bonne organisation vous pouvez optimiser la performance commerciale, maximiser l’efficience des commerciaux, et garantir une meilleure allocation des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

Voici les étapes clés pour structurer une équipe de vente efficace :

 

2.1. Attirer les meilleurs : Recruter pour construire une équipe performante.

 

Le recrutement est une étape critique, surtout en PME. Car chaque commercial doit avoir un impact significatif sur les résultats. Voici ce que vous devez rechercher :

 

  • Compétences techniques : 
    • CRM (Customer Relationship Management) : Savoir utiliser des outils comme Salesforce ou HubSpot pour gérer efficacement les leads, suivre les opportunités et organiser les interactions clients.
    • Logiciels de prospection : Connaissance des outils comme LinkedIn Sales Navigator ou des solutions d’automatisation pour identifier et approcher des prospects de manière stratégique.
    • Analyse des données : Comprendre et exploiter les données de performance pour affiner leurs actions commerciales.

 

Ces compétences techniques permettent non seulement de faire gagner du temps à vos commerciaux, mais aussi d’améliorer la productivité et l’efficacité des équipes commerciales.

 

  • Aptitudes relationnelles : 
    • L’empathie permet de se mettre à la place du client et d’adopter une approche personnalisée.
    • La capacité à convaincre repose sur un argumentaire clair et une présentation adaptée, mais aussi sur la construction de relations de confiance.
    • Pourquoi c’est important : Dans un monde où les clients recherchent de plus en plus de personnalisation, la capacité à comprendre leurs attentes est un atout essentiel pour conclure des ventes.

 

  • Alignement culturel : 
    • Partage des valeurs : Le candidat doit comprendre et incarner les valeurs fondamentales de l’entreprise, qu’il s’agisse de transparence, d’innovation ou de service client.
    • Vision commune : Il est important que le commercial se projette dans la mission et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
    • Esprit d’équipe : Travailler en synergie avec le reste de l’équipe pour contribuer à une dynamique positive.
      Un commercial aligné avec la culture de l’entreprise sera plus motivé, impliqué et résilient face aux défis.

 

Astuce : Utilisez des mises en situation pendant le processus de recrutement pour évaluer la capacité des candidats à gérer des cas réels.

 

2.2. Une organisation claire : Les rôles bien définis pour des performances accrues.

 

Une équipe performante repose sur une répartition claire des responsabilités :

 

  • Prospecteurs : 
    • Rechercher des opportunités : Identifier de nouveaux clients à partir de bases de données, de recherches sur Internet ou d’outils de prospection comme LinkedIn Sales Navigator.
    • Qualifier les leads : Vérifier que les prospects identifiés correspondent bien au profil du client idéal de l’entreprise.
    • Préparer le terrain : Transmettre aux commerciaux les informations clés pour maximiser leurs chances de conclure une vente.

 

  • Commerciaux sédentaires : 
    • Négocier et vendre à distance : Convertir les prospects fournis par les prospecteurs en clients en utilisant des outils comme les CRM ou les logiciels de visioconférence.
    • Assurer un suivi personnalisé : Maintenir une relation avec les clients existants pour fidéliser et identifier de nouvelles opportunités.
    • Collaborer avec d’autres équipes : Travailler en synergie avec les équipes marketing pour créer des offres adaptées et pertinentes.

 

  • Commerciaux terrain : 
    • Visiter les clients : Rencontrer physiquement les prospects ou clients pour mieux comprendre leurs besoins spécifiques et établir une relation de confiance.
    • Personnaliser l’approche : Proposer des solutions sur mesure, souvent pour des produits ou services impliquant des cycles de vente plus longs.
    • Négocier des contrats complexes : S’assurer que les termes des ventes répondent aux attentes des deux parties.

 

En PME, les ressources humaines et organisationnelles étant souvent limitées, les rôles au sein de l’équipe commerciale peuvent être cumulatifs. 

Un commercial peut, par exemple, être en charge à la fois de la prospection et de la gestion des clients existants. Cependant, pour garantir une performance commerciale optimale et éviter la confusion ou la perte d’efficacité, il est essentiel de fixer des attentes claires pour chaque poste.

 

2.3. Organisez votre succès : Les étapes essentielles d’un processus de vente efficace.

 

Un processus de vente bien défini est essentiel pour garantir que les commerciaux restent alignés sur les objectifs de l’entreprise, tout en maximisant leur efficacité. Dans une PME, où les ressources sont souvent limitées, structurer ce processus permet de rationaliser les efforts, d’optimiser le temps de travail, et de garantir une performance commerciale durable. Voici les étapes clés pour concevoir un processus de vente efficace :

 

  • Prospecting : 
    • Objectif : Trouver des prospects qui correspondent au profil client idéal (ICP – Ideal Customer Profile).
    • Méthode : Utilisation d’outils comme LinkedIn Sales Navigator, des bases de données commerciales (par exemple, Kompass ou Apollo.io) ou encore des CRM enrichis.
    • Résultat attendu : Une liste de prospects potentiellement intéressés par vos produits ou services.

 

  • Qualification : 
    • Objectif : Prioriser les prospects les plus prometteurs pour optimiser le temps et les ressources commerciales.
    • Méthode : Modèle BANT (Budget, Authority, Need, Timeline) : Vérifiez si le prospect a le budget, l’autorité décisionnelle, un besoin identifié et un calendrier d’achat défini.
    • Résultat attendu : Une shortlist de prospects qualifiés, prêts à recevoir une proposition commerciale.

 

  • Proposition commerciale : 
    • Objectif : Convaincre le prospect de choisir votre produit ou service en mettant en avant la valeur ajoutée et les bénéfices.
    • Méthode : Personnalisation de l’offre : Adapter votre proposition aux problématiques spécifiques du client pour montrer que vous comprenez ses besoins.
    • Résultat attendu : Un accord verbal ou écrit pour avancer vers la conclusion.

 

  • Conclusion : 
    • Objectif : Finaliser l’accord tout en garantissant la satisfaction du client pour favoriser sa fidélisation.
    • Assurer un suivi post-vente immédiat : Accueil personnalisé, confirmation de la commande et explication des prochaines étapes.
    • Résultat attendu : Un client satisfait, prêt à recommander votre produit ou service et à collaborer à long terme.

 

Outil recommandé : Un CRM comme HubSpot ou Pipedrive peut guider les commerciaux à travers ces étapes.

 

2.4. Favoriser la collaboration : Clé de la réussite pour votre équipe commerciale.

 

En PME, les équipes étant souvent réduites, une collaboration étroite entre les commerciaux, le marketing, et parfois même les dirigeants est essentielle pour optimiser la performance commerciale et maximiser les résultats. Cela s’appelle le Smarketing, où comment allier vos équipes marketing et commerciales. Cette synergie permet de mieux aligner les efforts, d’utiliser efficacement les ressources disponibles, et de répondre aux défis spécifiques des petites et moyennes entreprises. Pour favoriser cette dynamique, il est crucial d’encourager :

  • Les réunions régulières pour partager les succès et les défis.
  • Le partage d’informations via un CRM ou des outils collaboratifs comme Slack ou Trello.
  • Le travail en binôme pour les opportunités complexes.

 

3. Piloter avec succès : Les bases d’un management commercial impactant.

 

Un bon manager commercial joue un rôle déterminant dans la réussite de l’équipe de vente et la réalisation des objectifs de l’entreprise. En PME, son rôle dépasse largement celui d’un simple superviseur. Il doit inspirer, guider, et soutenir ses équipes, tout en veillant à aligner leurs efforts sur les priorités stratégiques. Voici les pratiques clés pour piloter efficacement une équipe de vente et optimiser la performance commerciale :

 

3.1. Fixer des objectifs SMART.

Les objectifs doivent être :

  • Spécifiques : Ex. “Signer 10 nouveaux clients ce trimestre.”
  • Mesurables : Assurez-vous qu’ils soient quantifiables.
  • Atteignables : Les objectifs irréalistes démotivent.
  • Pertinents : Alignés avec la stratégie globale.
  • Temporellement définis : Fixez des délais clairs.

 

3.2. Bilan et action : Évaluer les performances pour atteindre vos objectifs.

 

Analyser régulièrement les résultats de votre équipe de vente est une pratique essentielle pour optimiser la performance commerciale et maintenir une dynamique positive au sein de votre PME. Ce suivi rigoureux permet de valoriser les commerciaux les plus performants, de les motiver davantage, tout en identifiant les obstacles rencontrés par d’autres pour leur offrir un accompagnement adapté. Voici comment procéder efficacement :

  • Récompenser et valoriser les commerciaux les plus performants : 
    • Récompenses non financières : Remises de trophées internes, mise en avant dans les communications internes ou externes, félicitations publiques lors de réunions.
    • Opportunités professionnelles : Offrir des formations avancées, des responsabilités accrues ou un accès privilégié à des projets stratégiques.
    • Reconnaissance individuelle : Une conversation personnelle pour souligner leur impact et leur importance pour l’équipe peut être très motivante.

 

  • Surmonter les obstacles rencontrés par certains membres de l’équipe, pour les aider à progresser.
    • Échanges réguliers : Organisez des entretiens individuels pour comprendre les défis spécifiques, qu’ils soient liés à un manque de compétences, des objectifs trop ambitieux ou un besoin de ressources supplémentaires.
    • Formations adaptées : Proposez des formations sur mesure pour combler les lacunes identifiées, par exemple en techniques de vente, gestion des objections ou maîtrise d’outils numériques.
    • Mentorat et coaching : Assignez un mentor ou un coaching commercial de qualité pour un engagement des équipes et accompagner les membres en difficulté et leur donner des conseils pratiques basés sur l’expérience.
    • Réévaluation des objectifs : Si nécessaire, ajustez les attentes pour qu’elles restent motivantes sans devenir décourageantes.

 

KPI à suivre :

  • Les taux de conversion par commercial : Le taux de conversion mesure la capacité d’un commercial à transformer un prospect en client. Cet indicateur est essentiel pour évaluer l’efficacité individuelle et détecter les points forts ou les axes d’amélioration.
  • Le chiffre d’affaires généré : Analysez non seulement le montant brut généré, mais aussi la rentabilité associée (coût des ventes, marge brute). Tenez aussi compte des cycles de vente : certains secteurs ou produits nécessitent plus de temps pour générer du chiffre d’affaires.
  • Le nombre de leads contactés : Un nombre élevé de leads contactés peut indiquer une activité commerciale soutenue, mais nécessite d’être analysé conjointement au taux de conversion pour en évaluer l’efficacité.

 

3.3. Coaching personnalisé : Convertissez les obstacles en opportunités

 

Le coaching est un outil puissant pour développer les compétences des commerciaux, renforcer leur performance commerciale, et les aider à relever les défis spécifiques de leur rôle. En PME, où les équipes se doivent d’être polyvalentes, le coaching joue un rôle clé dans l’optimisation des ressources humaines et la réalisation des objectifs. Voici comment procéder efficacement :

 

  • Feedback individuel : Analysez les forces et faiblesses de chaque commercial.
  • Jeux de rôle : Mettez vos commerciaux en situation pour renforcer leurs compétences en négociation.
  • Formations spécifiques : Par exemple, sur l’utilisation des outils de prospection.

 

Exemple concret : Une PME spécialisée dans les services B2B peut organiser une simulation de rendez-vous client pour entraîner ses commerciaux à poser les bonnes questions.

 

3.4. Le succès partagé : Renforcez l’engagement en valorisant vos équipes.

 

La reconnaissance est un levier essentiel pour maintenir la motivation et l’engagement de vos équipes commerciales. En PME, où les ressources peuvent être limitées, valoriser les efforts et les succès de vos commerciaux est un moyen puissant d’optimiser leur performance commerciale sans recourir uniquement à des incentives financiers. Voici quelques idées pour intégrer la reconnaissance dans votre management commercial et encourager une dynamique positive :

 

  • Mettez en avant les succès lors des réunions.
  • Proposez des récompenses non financières (journée de télétravail, reconnaissance publique).
  • Valorisez les efforts, même lorsque les résultats ne sont pas encore visibles.

 

4. Manager 2.0 : Adoptez des solutions modernes pour piloter vos commerciaux.

 

Les outils technologiques jouent un rôle central dans la gestion moderne d’une équipe commerciale. Ils permettent de simplifier les tâches administratives, d’optimiser les processus et d’améliorer la performance commerciale en fournissant des données claires et exploitables. Pour une PME, ces outils sont d’autant plus précieux qu’ils permettent de maximiser l’efficacité avec des ressources limitées. Découvrez 7 stratégies pour remédier à une équipe démotivée.

Voici les indispensables pour gérer et piloter efficacement une équipe de vente :

 

4.1. CRM et performance : Transformez vos données en décisions stratégiques.

 

Un CRM est essentiel pour :

  • Suivre l’avancement des opportunités.
  • Centraliser les données clients et prospects.
  • Générer des rapports pour mesurer les performances.

Exemples de CRM adaptés aux PME :

  • HubSpot CRM : Gratuit et facile à utiliser.
  • Pipedrive : Idéal pour les petites équipes.
  • Zoho CRM : Solution complète et abordable.

4.2. Fluidifiez le travail d’équipe grâce aux outils de communication avancés.

 

Les outils collaboratifs jouent un rôle clé dans la gestion moderne des équipes commerciales en permettant de fluidifier les échanges, de renforcer la cohésion et d’optimiser les performances commerciales. En PME, ces outils deviennent indispensables pour améliorer la communication, faciliter le partage d’informations et aligner les efforts sur les objectifs. Voici comment les intégrer efficacement :

  • Slack : Communication en temps réel.
  • Trello ou Asana : Gestion des tâches et suivi des projets.

 

4.3. Modernisez l’apprentissage : Les meilleurs outils pour une formation continue réussie.

 

Moderniser l’apprentissage passe par l’intégration de plateformes numériques comme LinkedIn Learning ou Coursera, qui offrent un accès flexible et varié à des formations adaptées aux besoins spécifiques de vos commerciaux. Ces outils permettent de personnaliser les parcours d’apprentissage en fonction des compétences à développer, qu’il s’agisse de prospection, de storytelling ou de leadership.

En proposant des contenus régulièrement mis à jour et des certifications reconnues, ces plateformes stimulent la motivation des équipes tout en renforçant leur expertise. De plus, elles s’intègrent facilement à votre stratégie de formation globale, combinant flexibilité et efficacité pour soutenir la montée en compétence de vos collaborateurs et, par conséquent, améliorer les performances commerciales.

 

5. Étude de cas : Une PME qui optimise son management commercial.

 

Prenons l’exemple d’une PME dans le secteur des technologies de l’information :

 

  • Problème initial : Une équipe de vente démotivée, avec des objectifs peu clairs et des résultats en baisse.
  • Solutions mises en place :
    • Introduction d’un CRM (HubSpot) pour structurer le pipeline commerciale.
    • Révision des objectifs avec des indicateurs SMART.
    • Organisation de sessions de coaching hebdomadaires.
  • Résultats :
    • Augmentation de 25 % du chiffre d’affaires en six mois.
    • Meilleur engagement des commerciaux grâce à une culture de la reconnaissance.

 

Conclusion – Management commercial en PME : de la stratégie à l’exécution, les clés pour une équipe de vente performante

 

Le management commercial en PME repose sur une combinaison de bonnes pratiques, d’outils adaptés, et d’une vision claire des objectifs. En suivant les conseils de cet article, vous serez en mesure de piloter une équipe de vente performante, d’optimiser la gestion des commerciaux, et d’atteindre vos objectifs de performance commerciale.

Chez KESTIO, nous accompagnons les PME dans la mise en place de stratégies de management commercial efficaces et adaptées à leurs besoins. Contactez-nous pour découvrir comment booster la performance de votre équipe de vente.

 

 

CTA DOWNLOAD WHITE PAPER

 

Ce livre blanc décrypte le concept du “commercial augmenté”, une approche moderne de la vente qui intègre la digitalisation, l’intelligence artificielle et une collaboration renforcée avec les clients. Il souligne le rôle essentiel du marketing dans la performance commerciale, l’impact des sales enablers (outils technologiques) et l’évolution des stratégies de vente vers une démarche plus data-driven et analytique.

D’après vous, quels sont les principaux leviers pour engager vos collaborateurs ? Vous songez en premier lieu à la rémunération ? 

 

En réalité, le salaire n’est plus le premier levier de motivation de vos équipes ! En effet, selon une étude réalisée en 2022*, le sens donné à son travail et l’intérêt pour les missions apparaissent en tête de liste pour 97% des répondants .

 

De nouveaux critères sont apparus ces dernières années, tels que le sens du travail réalisé, la reconnaissance de ses paires ou encore les possibilités d’évolution.

 

Alors face à ces évolutions, comment développer la motivation de vos collaborateurs ?

* Baromètre RH par Kelio

CLÉ N°1 : Responsabilisez vos collaborateurs

Gmail, Google Map, Chrome, Google Talk, Adwords… le point commun de ces inventions Google ? Elles ont toutes été inventées à l’initiative propre des employés de l’entreprise !

 

En effet, Google applique depuis plusieurs années la « règle des 20% » : chaque salarié peut consacrer un jour de sa semaine de travail (soit 20% de son temps) au développement d’un projet lui tenant à cœur, en totale autonomie. De quoi se réveiller avec le sourire !

Mais pour pouvoir responsabiliser vos collaborateurs, ceux-ci doivent avoir accès à des méthodes et ressources leur permettant de monter en compétences !

 

Si la formation représente un levier non négligeable de développement des acquis, d’autres solutions existent, tels que le « blended learning » ou la mise à disposition en libre accès des outils et ressources, permettant de répondre à des besoins précis en temps réel ! 

 

Via l’application Kestio, vous pouvez notamment accéder à plus de 800 contenus vidéos, outils, templates, canevas… à exploiter dans votre quotidien. 

 

À la clé : une responsabilisation de vos équipes grâce à une montée en compétences adaptée à leurs enjeux !

Découvrir l'application avec
un Expert

CLÉ N°2 : Adaptez votre communication

« Mon équipe n’a pas l’air motivée ! » 

 

En tant que manager, avez-vous déjà prononcé ces paroles ? Adaptez-vous vos méthodes de management au profil de votre interlocuteur ?

 

Ce n’est plus à prouver, pour avoir une équipe efficace pleine de motivation au travail, il faut savoir communiquer avec elle ! Chaque personne est différente, il faut donc adapter la communication selon le profil de la personne, cela sert également à comprendre le client, son mode de pensée, de ressenti et de fonctionnement !

Les styles de personnalité selon le Modèle DISC

L’analyse comportementale Puzzle DISC est fondée sur les théories de William M. Marston. Cette méthode mesure 4 émotions basiques qui ont une importance dans notre vie et notre survie  :

 

 

  • D – Dominance : personne dirigée vers l’action, proactive, tout en étant factuelle et rapide.

 

  • I – Influence : personne influente orientée vers l’action, dynamique et qui sait communiquer.

 

  • S – Stabilité : personne dirigée vers les autres, qui s’adapte à son environnement, pense à son équipe et cherche à ce que tout le monde soit d’accord.

 

  • C – Conformité: personne orientée vers les faits, la logique, sait prendre du recul et analysée une situation donnée.

 

Représentée par un puzzle car chaque individu a une composante de chacune de ces 4 couleurs, en quantité plus ou moins importante.

Pourquoi demander à votre équipe
d’établir leur profil DISC ?

Echanger avec un expert pour
mettre en place cette méthode !

KEY No. 3: expert advice

Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?

De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?

Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ». 

En d’autres termes :

Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.

La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?

Si la réponse est oui, vous avez tout intérêt à faire évoluer la situation (et à lire la suite de cet article !) pour rester maître de votre réussite commerciale !

 

Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux

Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.

Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :

    •  5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
    •  80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
    •  5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)

La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.

 

Vous entrez alors en zone de risques :

    •  Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
    •  Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.

 

Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?

 

 

Discover the KESTIO webinars, where we discuss

all topics related to sales performance with our experts: 

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, General Manager

Nicolas Boissard, Marketing Director

 

Access our webinars

 

Talents individuels et efficacité collective

 

          1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE

Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?

Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?

C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers :  dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.

Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.

Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.

Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…

En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cages en lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !

 

          2. JOUER COLLECTIF

Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.

Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étape et le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.

Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !

Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.

Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.

Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, et il est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.

 

          3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION

L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.

Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !

Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »

Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :

    •      Percevoir les opportunités et les saisir
    •      Accepter de se remettre en question
    •      Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
    •      Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
    •      Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »

 

Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.

Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !

 

To find out more about the use of specialized tools, discover this webinar on optimizing the return on your commercial assets:

L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.1 

Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas). 

 

Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?

 

L’impact du management sur la performance commerciale

1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance

De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :

  • La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc…
  •  La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc…
  • Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc…
  • L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
  • L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc…
  • Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc…

Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.

Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.

2. Manager « l’équation de la performance »

Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.

Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :

PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)

 

De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :

  • S’assurer que chaque collaborateur possède l’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
  • Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
  • Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif

L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…

 

Comment développer un management favorisant la performance ?

 1. « Connais-toi toi-même »

Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :

  •   D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
  •   De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.

La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management  (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.

Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.

 

Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…

 

Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :

  • Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
  • Est-il adapté à mon équipe ?  Au contexte actuel de mon entreprise ?
  • Quels résultats produit-il ?
  • A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
  • Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?

Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !

 

L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.

 

2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager

Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.

 

Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.

Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.

Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction.

 

Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :

  •     Anticiper
  •     Décider
  •     Organiser
  •     Animer
  •     Communiquer
  •     Résoudre
  •     Piloter
  •     Performer

Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.

Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.

 

Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.

 

Comment réorienter les efforts de ses commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez dans ce webinar les clés pour manager en favorisant la performance de votre équipe.

 

1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :

Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Ou encore l’étude de Paul Langevin « Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers », HAL (archives ouvertes), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

Today, this lever is no longer sufficient to motivate sales staff: recruitment difficulties, high staff turnover... from now on, you need other arguments to ensure that your sales teams give their best and invest in the long term! The meaning given to their work, the possibility of taking initiatives and the opportunity to take part in a collective adventure, are today some of the elements that count in the eyes of salespeople.

 

Motivation isn't activated by pressing a button!

The question of sales reps' commitment calls for a pre-requisite tinged with humility:

"You can't motivate someone: you can simply create the right conditions for them to activate their own engines".

 

This may seem obvious, but it puts the lie to some of the rhetoric around "turnkey" solutions for generating commitment within sales teams (from mobile apps to team-building activities and incentives of all kinds).

 

Let's be clear, while these solutions can have a real ripple effect and stimulate sales team involvement in the short term, the notion of engagement appeals to the deeper drivers of individuals, and these drivers have evolved in recent years.

 

Meaning" and values increasingly important, especially among "young people

Overall, we're seeing a shift in employees' priorities, including in the commercial sector: less focused on money as an end in itself, or on attributes of power, employees today attach increasing importance to the meaning of their work and the values conveyed by the company they work for, or plan to join.

 

This is particularly true of the younger generation entering today's job market, as highlighted by the latest Universum1 study, which shows a growing attachment on the part of students to criteria linked to CSR, ethics and equality in their career choices:

"1 in 3 students think that ethics is an important subject (especially on the Business side), and 26% attach importance to the ethical principles of companies."

 

Another example is the success of the Manifeste étudiant pour un réveil écologique (Student Manifesto for an Ecological Awakening), launched by students from leading business schools including HEC, in which they declare their willingness to boycott companies that do not make a commitment to ecology, even if it means earning less.

 

Money can't buy happiness... or commitment, anyway!

While this prevalence of values and ethics in career choices needs to be nuanced (the same study shows that, beyond the rhetoric, business school students still mostly choose for their first position companies that offer high income prospects and constitute a good reference for their CVs...), it is important to bear in mind that financial criteria are no longer the only ones to count, and that the driving forces behind salespeople have become multiple.

Beyond ethics, several criteria have become essential in the career choices of sales people, including: having an immediate impact on the company, experiencing collective "professional challenges", and being autonomous in their work.

 

So how do you integrate these changing sales aspirations into your management style?

 

The new levers of sales engagement

Here are several areas you can work on to encourage the commitment of your sales teams and develop your company's appeal:

  •      Work on the company's values and raison d'être: The feeling of being useful is a determining factor in the notion of commitment! And there's nothing better than defining your company's mission, giving meaning to its actions and highlighting its positive impact on society. This is what Simon Sinek calls the "Golden Circle", and corresponds to the "WHY?" in his crystal-clear diagram describing what makes one company so much more attractive and commercially successful than another.
  •   Encourage autonomy and initiative: Encouraging initiative means allowing your sales reps to participate in the decisions that concern them, and to be involved in the organization of their day-to-day work (for example, by asking them to define the means to be used to achieve their objectives). This also means letting them experiment (with a new pitch, a new e-mail sequence, the operation of a new CRM tool...) within a defined framework (objectives, time...) by trusting them and giving them the right to make mistakes.
  •   Develop "Coopetition" and the sharing of best practices: In a constantly evolving environment, the playing field is constantly changing, and the best of one moment is not necessarily the best of the next! Encouraging the sharing of best practices internally is a good way of rewarding top performers, while ensuring that not everything rests on their shoulders. To do this, you can encourage the setting up of times when a member of the sales team will train his colleagues in a tool, technique or approach that he applies with better results than the others. In this way, the team will benefit from both emulation and collaboration, and everyone will have the opportunity to make the most of their strengths.

 

A change of posture for managers

If these levers are based on values and give pride of place to collaborative logics, their activation is not necessarily a matter of idealism, nor is it "free" for companies: not only is it a factor in team commitment and stability, but the implementation of these levers is conducive to agility and innovation, and therefore ultimately to the sustainability and performance of your company.

 

However, it implies a real change of attitude, which may prove counter-intuitive for many managers: the "inherited" management styles of recent decades were largely based on a "command and control" logic.

Today, it's all about placing more value on "doing better" than "doing good", even if it sometimes takes longer to get started.

 

By shifting the role of employees from the execution of systems designed upstream and often applied in a "top-down" fashion, to that of reflection and initiative-taking, we are bringing about a major change in the role of managers. Their mission is now to build a secure and stimulating framework, to create trust and to encourage skills development.

 

Much more in a "coaching" and support mode, they question and listen to their teams, without necessarily wanting to know everything, to help them find the best solutions on their own.

 

From now on, the competence of sales managers is no longer measured by the quality of their answers, but by the quality of their questions!

 

This approach is less obvious to activate than financial leverage alone, but it also gives meaning and value to the mission of sales managers themselves!

 

Are you facing a crisis situation? Have you considered repositioning your sales activities? Watch this webinar to find out how:

 

  1. Universum 2019 annual survey on "The major career trends of Business and Engineering School students". A summary of the results can be viewed via this link: http: //www.datapressepremium.com/rmdiff/2010661/Communique_presse_V4_09042019.pdf

It also has an impact on employee commitment. Against a backdrop of generational renewal of sales teams and managerial change, how can you ensure that you set ambitious, realistic and motivating objectives for your sales force over the long term?

 

Setting sales targets: a strategic issue

Let's clear up a common misunderstanding first.

No, setting individual sales targets doesn't just mean setting the sales figures that each salesperson must achieve in order to be eligible for commission!

 

  • On the one hand, the criteria taken into account to evaluate their effective contribution to the company's objectives can be multiple: margin generated, percentage of sales achieved on a particular offer or target, number of new customers signed up...
  • On the other hand, their level of commitment can also be measured by the means used to achieve it: number of new prospects identified, number of telephone or face-to-face appointments made, number of sales proposals sent, conversion rate...
  • Lastly, objectives can include a collective component and encourage cooperation, in addition to individual performance: variable remuneration can be made conditional on prior achievement of a collective sales threshold, or working time devoted to internal projects can be taken into account...

It's a real strategic issue, involving choices whose impact is not only financial, but also managerial : employee commitment and the way teams operate partly depend on it.

 

5 best practices for defining sales objectives

1. Involve the sales team in the process

The most common pitfall in this area is to repeat the previous year's model and apply it identically, without questioning its effectiveness. It's a good idea to include a phase of consultation with sales staff on the subject: get their opinions, their feedback on the system already in place, and any suggestions they may have for improvements. Present them with your own ideas for change before implementing them, to test their reaction to the options envisaged.

Taking this feedback into account will ensure that sales reps adhere more closely to the objectives you present to them later on.

Consulting them does not mean involving them in the final decision, but it is useful to know their perception and to integrate it into your thinking, among other criteria that are part of a more global vision of the company.

2. Define operative variable elements

As we saw above, there are potentially many criteria that can be taken into account when defining sales objectives.

Don't forget that each of these criteria will then have to be regularly monitored, and will come into play in the calculation of the variable part of salespeople's remuneration. You're going to have to make some choices, otherwise you'll end up with a veritable gas factory!

Select your criteria (preferably at least 2, and no more than 4) and define their weighting according to the importance you attach to them.

The profit-sharing system you propose must guarantee the motivation and commitment of your sales staff over the long term. You could, for example, combine a performance target (sales of €500,000 for the year) with a resource target (making 8 appointments with prospects per week, etc.).

3. Perform a preliminary simulation of the proposed system

The best way to ensure that the selected criteria work and to check the overall coherence of the planned system is to test it. Discovering during the course of the year that the system is not working satisfactorily could have serious consequences for the company.

Using the figures available for year N, run simulations to check that :

  • the data needed to establish the variables is available (already tracked in your current monitoring system, or if not, easily/quickly accessible)
  • multi-criteria, weighted calculation is easy to perform (no gasworks)
  • the results obtained are consistent (no major discrepancies with the current system)

And make sure that these results are stimulating for your sales force! Set yourself a target of 70% to 80% of the team (minimum) achieving their sales targets, and receiving satisfactory bonuses.

Discover the KESTIO webinars, where we discuss

all topics related to sales performance with our experts: 

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, General Manager

Nicolas Boissard, Marketing Director

Access our webinars

 

 

 

 

 

4. Establishing "fair" criteria

To ensure that objectives are perceived as "fair" and generate lasting support, they should be defined according to criteria that depend directly on the actions of sales staff : number of appointments won, number of deals won...

As far as possible, exclude external factors or third-party intervention: in the context of new business models, in particular, marketing can intervene in all or part of the sales cycle, so it needs to be distinguished from actions directly attributable to salespeople.

As far as possible, adopt a qualitative approach: sending out as many sales proposals as possible, for example, doesn't have to be an end in itself; combining this with a notion of conversion rate allows you to measure the quality of your work more accurately.

Depending on the situation, it may also be important to take into account certain disparities (between junior and senior salespeople, geographical territories covered, account development and pure conquest, etc.) to reward not only the results achieved, but more broadly the efforts mobilized.

5. Two-step communication

Once your system has been established in a coherent, efficient and "fair" way, don't neglect the (crucial) stage of presenting it to the members of your sales team!

Plan your communication in two stages:

  • A collective presentation to the team, to explain how the system works, to inform the team of the criteria taken into consideration, and to highlight the overall coherence of the system with regard to the company's objectives (financial, strategic, etc.) and the reality on the ground.
  • A one-on-one discussion with each member of the sales team, to clarify their individual objectives in detail, and answer any questions they may have.

Sales people need to have a clear idea of the level of variable remuneration to which they are entitled, and be able to translate these objectives into action priorities and concrete organizational elements.

 

You should also specify how key data will be monitored (weekly reporting, CRM tracking, etc.) and how often results will be evaluated.

 

If the defined system meets this set of best practices, and is regularly monitored and effectively managed once implemented, you have every chance of ensuring that your sales staff are actively involved in achieving their objectives and achieving results!

 

In our webinar, discover 4 keys to regaining control in a difficult situation: 

So how do you put an end to meetings that no-one wants to attend?

 

Here are 6 "disaster scenarios" to avoid, and our tips for replacing them with useful, effective and motivating meetings.

 

 1. The mountain that gave birth to a mouse

The meeting was called to deal with a generic theme: for example, the new European regulations affecting our sector.

There's a lot of talk, a lot of time, and everyone has a more or less well-informed opinion, but no decisions are made and no action is taken. Key information could have been passed on in advance of the meeting, and that would have been more effective. After a while, many people wonder why they're there at all. What's more, no one really knows what the expected outcome was. And that's the problem.

 

Our advice:

Always set one or more concrete and precise objectives for your meeting, for example: to prepare or validate a decision, to define an action plan, to provide a progress report on a project, to inform the group of a decision, or to share internal best practices... The meeting will be a success if you and the participants have made tangible progress on your subject by the end of it.

 

2. The general brawl ("Settling scores at the OK Corral")

Sometimes, a subject discussed at a meeting can give rise to contradictory reactions. While the expression of different points of view is generally desirable, and often leads to the emergence of the best solutions, it can become a real burden whenit turns into a heated debate, or even head-on opposition. Poorly moderated and unfocused, the debate can drag on and on, or take on a confrontational character, with the risk of everyone sticking to their positions and tensions crystallizing, thereby rendering the meeting completely sterile...

 

Our advice: 

Take note of objections, but don't necessarily deal with them all immediately, or react to them on the spot. If a point of agreement can't be reached quickly, don't let the debate between antagonistic positions fester, and get on with the agenda. Simply define when and in what context the subject will be decided. 

 

3. The one-man show 

Recognize it? This is the meeting in which participants are treated as mere spectators. It's conducted in a "top-down" mode in front of passive, not to say captive, listeners. 

While the presenter is certainly delighted to have an audience to admire his talents or applaud his ideas, he nevertheless deprives himself of the richness of the team's contributions on his subject, or of the relevance of feedback on the project he's presenting... And that's rarely a good idea! 

 

Our advice: 

A meeting is neither a lecture nor a presentation! It's a time for collective work to which all participants have been invited to be active contributors. Invite all the relevant and/or competent people, and encourage active, balanced participation by everyone, with an objective known and understood by all. Even when it's a "presentation", allow for interaction with your audience, to encourage participants to project themselves into action, and implement the elements shared.

 

4. La sempiternelle ("A never-ending day")

It's the (all too) routine meeting. It always takes place at the same frequency (every month, every week...), at the same time, with the same people, and its flow is unchanging. A typical example: first the figures for the month are presented, then the objectives for the next month, and finally, a round-table discussion on current actions. The risk with this type of meeting: after a while, you don't even really know what it's for, and above all, you're bored out of your mind! As a result, it's up to the participants to come up with the best excuse to get out of it, and for those who stay, it's a real chore...

 

Our advice: 

It's sometimes useful to schedule "regular" meetings, such as a weekly update. If this is the case, choose a short format with dynamic, highly interactive content.

In all other cases, systematically ask yourself what format and mode of facilitation will be most effective in ensuring that the meeting achieves what you want it to, and "vary the pleasures" (metaplanning workshop, brainstorming, world café... )!

 

5. A parenthesis that goes on forever

Sometimes, during a meeting, one of the participants will challenge the group on a situation that is specific to him or her, or the moderator will focus on a point that concerns a minority of them. If the parenthesis drags on for too long, this can have several negative effects: either the other participants intervene without being invited to do so, acting as "judges" or "arbiters" for their colleagues on a subject that is not their responsibility; or, not being concerned, they relax their attention for a long time, and good luck getting them on board again for the next part of the agenda! Not only is the individual case not dealt with properly, but it's a real waste of time for the whole group.

 

Our advice: 

In meetings, if there are many subjects to be dealt with, adopt the following benchmark: "to be invited, each participant must be interested in at least 70% of the subjects dealt with during the meeting, and to be put on the agenda, each subject to be dealt with must concern at least 70% of the participants invited". Particular cases and subsidiary subjects raised during the meeting should be noted, to be dealt with at a later date, in an appropriate setting.

 

6. Absentees are always wrong

We're dealing with a subject that concerns several departments, with a direct impact on everyone's activity. However, not everyone was invited to the meeting, or the meeting was held despite the fact that some of those invited were unable to attend. As a result, no decisions can be firmly validated, or decisions will run counter to the wishes of those absent, and/or more time will be needed to report back to those absent after the meeting, in compensation. It's a double whammy for everyone!

 

Our advice: 

Organize a meeting only if it's useful and necessary, and when it is, give yourself the means to make it effective: choose the right format, the right timing, and make sure everyone whose contribution is needed is present. When it's difficult to bring them together, opt for document sharing and online collaborative solutions to move issues forward, rather than multiple meetings and email exchanges in restricted committees.

 

 

By avoiding these 6 most common "worst-case scenarios" (we could even add others, such as "La clandestine", which is improvised by three people on a corner of a desk and disturbs everyone in the open space in the process! 😉 ), you'll restore your meetings to their true vocation: to be a space for sharing ideas and a time for effective, useful collaborative work, in which "the productivity of the whole represents more than that of the sum of the parts". And your employees will once again enjoy taking part!

 

 

Did you know that 95% of your success is linked to your state of mind? To learn how to manage your emotional charge more effectively, discover the Triad method in this webinar:

To prevent your salespeople from interpreting it in their own way, gradually moving away from it, or even completely freeing themselves from it, it is necessary to translate this sales strategy into operational directives and to effectively manage their implementation.

To achieve this, pay attention to these 4 essential points.

 

Build an individual sales action plan with each salesperson  

Defining a clear business strategy and presenting it to your team is necessary, but not enough to ensure its effective implementation during the financial year. This is the purpose of business action plans defined at the individual level.

 

They are generally co-constructed by the salesperson and their manager, and reassessed or updated at regular intervals : annually, half-yearly, quarterly or monthly (we then speak of PAM, for monthly action plan).

This co-construction is the key to the commitment of each salesperson. The choice of frequency can be made according to the sales cycle of your products and services, or according to the management method adopted.

 

Some companies, for example, define annual action plans and then weight the objectives monthly or quarterly according to the seasonality of their activity.

Thus, a digital services company can achieve 50% of its annual turnover in a single quarter, during which the majority of its subscriptions are renewed.

 

Each salesperson must have an operational action plan containing the key data necessary for their daily activity, on points such as: targeting , intensity and nature of sales actions , in order to have the means to achieve the defined objectives .

 

Make sure that this individual action plan reflects the business strategy well 

This commercial action plan is the operational breakdown of the commercial strategy defined beforehand. It must therefore reflect it and transcribe it on an individual scale, taking into account the allocation of commercial efforts on your targets , whether in coverage or in commercial pressure, and the commercial organization for which you have opted.

 

If the sales strategy determines, for example, that 35% of the overall turnover must be achieved on segment A of the customer base and 25% on segment B, two different translations are possible in the individual action plan of one of the sales representatives:

 

  • either he will have to achieve 35% of his turnover on segment A and 25% on segment B (within the framework of an organization with a distribution of the customer portfolio by geographic zone, for example);
  • or he will have to achieve 100% of his turnover on segment A, with other salespeople in charge of segment B (in the case of an organization with salespeople specialized by customer segment).

 

Hence the importance of defining the action plan on an individual scale, in order to ensure that the concrete application of the commercial strategy will not give rise to multiple, or even divergent, interpretations!

 

Define precisely the activities to be carried out with your sales representatives

To avoid any risky improvisation on the part of your sales representatives, define precisely with them and for each one:

  • the targets on which they will work (type of accounts, meeting precise targeting criteria, or even list of named accounts, and types of contacts targeted within the accounts)
  • the type of commercial actions to be carried out , at each stage of the sales process (leads to be processed, calls, physical meetings, quotes or commercial proposals, follow-ups, etc.), in the front or back office
  • the frequency and intensity of these actions , by customer segment (for example, 8 calls and 3 annual meetings on prospects attached to customer segment A)

 

From a more qualitative point of view, also specify the sales methods to be implemented at each stage of the sales process (for example: company pitch, type of questions to ask in a discovery interview) and the results expected for each of them (data to be collected during a discovery meeting, elements to be validated to qualify an opportunity during a sales meeting, etc.).

 

Regular meetings between salespeople and their managers are essential to convey these guidelines and monitor their implementation. In particular, they help identify gaps with expectations, address difficulties encountered in the field and refine the sales tools used (call script, interview guide, standard report to be recorded in the CRM, etc.).

The frequency (monthly, quarterly, etc.) and the degree of "formality" of these follow-up meetings are to be defined according to the level of support that you deem necessary; the latter may vary depending on the management culture of the company and the level of seniority of the sales representatives, in particular.

 

Analyze the indicators regularly and adjust the device if necessary

As a manager, you are responsible for ensuring that the business strategy is respected and that objectives are achieved . To do this, it is important that you have a global vision of your company's business situation in real time in order to manage actions without waiting to know the final result of the financial year. 

 

Equip yourself with the appropriate management tools , including dashboards, so that you can analyze KPIs (key performance indicators) and monitor the actions taken by your salespeople. This will allow you to identify the necessary adjustments and implement them, if necessary. 

 

Managing your team's sales pipeline , in particular, is a key element in ensuring the reliability of future revenues . The number, value and quality of the opportunities identified, their creation date and their level of progress in the sales process are all parameters to analyze. 

Similarly, if your sellers' conversion rates show significant differences on the same product range, this should alert you and prompt you to look for the cause.

 

Finally, sales made and turnover (in volume, in value, by type of product/service, by customer targets, etc.) are of course essential indicators of results to be measured.

Your business strategy indicates how you want to structure your development . The analysis of the steering indicators allows you to validate its deployment and adjust the operational action plans, without waiting to know the result in terms of orders taken or customer invoicing! 

 

Respecting these 4 points of vigilance will allow you to effectively manage the deployment of your commercial strategy at the operational level and thus optimize your chances of achieving the objectives you have set for yourself.

 

To stay competitive and maximize your chances of converting your leads into future customers, it is important to optimize the performance of your sales assets. Find out how by watching this webinar:

We're convinced that he's mastered not one, not two, but (almost) all the tricks of the trade and that, with his leather tanned by years of meetings and negotiations of all kinds, he's a guarantee of success and sales performance. a guarantee of success and sales performancea passport to exceeding objectives!

 

But what if things weren't so simple? Is the senior salesperson always a top performer? What are their weaknesses? What balance of power does he or she bring to the table? In short, how do you manage a senior salesperson?

Not necessarily competent, sometimes exhausted, often more reluctant to change, the senior salesperson is above all a specific profile that needs to be approach with care to make them a real asset.

 

Seniors don't have to perform!

In sport, it's not because you have 10 years' experience that you become a Zidane or a Michael Jordan. On the other hand, you can be young and still perform very well. It's exactly the same in the commercial professions: "senior" doesn't necessarily rhyme with "competence" and "autonomy".

 

A sales manager recently shared an anecdote about a 45-year-old salesman with 20 years' experience, who was quite successful. At his request, the salesman was transferred to another region, and then disaster struck: he had achieved nothing. No more prospects, no more appointments, no more sales. Despite all his knowledge and experience, he's in dry dock!

 

The mistake is to believe that a senior can do everything, and to hide behind this certainty ("beware of belief beds") without seeing the reality of the situation. You need to take the time to assess their skills, identify what's missing and see how they work. They don't necessarily know how to organize themselves, find their prospects, manage their time or take on new tools. A senior employee will always have areas for improvement, but may sometimes have less appetite for filling them, or perhaps less motivation, which should push the manager to be even more attentive.

 

Worse still, a senior salesperson will often find it hard to share his or her difficulties. Where a junior is in the learning phase and shows an appetite, the senior will quickly feel illegitimate, questioned, and his self-esteem will be undermined. In the case of our transferred sales rep, for more than 6 months he took refuge behind a reassuring discourse, using the pretext of discovering a new market. But that wasn't the problem...

 

Pure management

With a senior manager, we often find ourselves in a pure management situation. To take the story of our transferred sales rep, after a period of careful observation, and with results still poor, the manager sets about finding the solution. He analyzes factual elements, remains assertive, treats the sales rep as an equal, and proposes a mirror effect. And after a while, he understands: it turns out that the methods in the new region are different. The senior salesman was used to having appointments made for him, whereas in his new position, he has to do it himself. He has to hunt, but doesn't know how! And the conscious and unconscious obstacles linked to his senior position prevent him from expressing his difficulties. He thought he didn't deserve his salary, had the impression of disappointing people, and didn't dare ask for help. Negative spiral.

 

In this example, the manager was able to reach out to his sales rep in a benevolent manner. Once the diagnosis had been made and motivation validated, all that remained was to propose a corrective plan, put things into perspective and support !

 

Motivation is a particularly important aspect of senior sales management. Sales remains one of the most difficult professions. Motivation is attacked daily by rejections, and with every prospect you have to start from scratch, without any certainty. Senior salespeople, with all their years of experience, can end up demotivated. That's why managers need to know how to identify their sales rep's problems and, more than with any other person, to pay attention and get to know the way they work. They need to know what people are really into: remuneration, recognition, challenge...

But beware: one of the most common biases when dealing with a senior member of staff is to lose your objectivity, to let yourself be impressed, to be afraid and, ultimately, to be unclear in the exchange. You end up miscommunicating and creating a commitment problem.

 

Is the senior salesperson a champion of immobility?

Seniors, with their career behind them, are likely to find it harder to challenge themselves. They will tend to rely on certainties and habits, and will find it harder to make the effort to make up for their shortcomings (which they will have difficulty recognizing). Over time, this can even become a kind of posture: "I've always done it this way, I'm too old to change!

 

A senior salesperson is more likely than a junior to be able to compensate for a weakness with his or her strengths. These strengths are often real assets on which to capitalize, but are rarely sufficient in the face of today's evolving sales approaches. As for areas for improvement, the manager must work with the employee to bring them down to the minimum required.

There will also be generational problems. Social selling, for example, can become a source of conflict when a young person is comfortable with it and a senior person is at a loss.

 

Building on experience

Of course, the manager must not neglect a successful senior salesperson. In this situation, the reflex is to stop following him/her, reassured by the figures, and therefore to invest time on juniors or salespeople in greater difficulty: this is a mistake. In the long term, this can be seen by the sales person as a lack of recognition, with a consequent loss of motivation. It's vital to remain attentive and precise, and to build on one's performance to spread it throughout the team.

As part of a sponsorship program, we can rely on seniors to provide support and reassurance. Kestio is currently working for a General Manager who manages a team of 5 salespeople, one of whom accounts for 50% of sales. He wants to appoint him as manager, which places an obligation on the salesperson to succeed, not only vis-à-vis the others and himself, but also for the CEO, who would lose his best salesperson if he didn't succeed!

In this case, Kestio supports the sales person in his or her managerial skills.

Kestiowith its short, pragmatic, time-distributed approach, makes it easy to manage this process in small steps, to maintain the right balance between generations within the team. Kestio provides regular action in the right place.

 

The senior is also a bit of a memory. Their ability to contribute anecdotes and stories, to create links and shared knowledge, will bind the team together. It's up to the manager to activate this dimension.

 

 

To stay competitive and maximize your chances of converting your leads into future customers, it is important to optimize the performance of your sales assets. Find out how by watching this webinar:

Ils sont nés dans un monde digital, réfléchissent différemment, sont naturellement connectés, mélangent les genres, peuvent finir tôt un jour et travailler tard un week end, … il y en a même qui bossent en tongues !

 

Cette génération, qui aura le pouvoir dans une quinzaine d’année et a fait son entrée dans les entreprises au milieu des années 2000, peut-elle être managée comme les précédentes ? Et sinon comment s’y prendre ? Comment l’entreprise peut-elle évoluer ? Y-a-t-il une opportunité à saisir ?

 

Les premiers nés dans un monde digital

Les Millénials constituent la première génération née dans le monde des nouvelles technologies, de la connaissance accessible et gratuite. Nés entre 1980 et 2000, ils ont une aisance intuitive de l’usage des outils dont ils n’ont même pas conscience tellement ils baignent dans leur environnement naturel. Manager les Millenials…est-ce si différent ? Quelles sont leurs attentes, leurs codes ? 

 

Pour cette génération, le référentiel temps est l’instant. L’espace-temps est court, immédiat, et donc à l’opposé du temps du monde professionnel qui évolue dans un temps long et répétitif. Et c’est encore plus vrai pour les fonctions commerciales qui réclament souvent des tâches ingrates (installer une relation, construire un portefeuille, segmenter un marché…). Pour un Millénials, l’immédiateté est naturelle : « Je poste une photo, j’ai des likes trois heures plus tard »,« je rencontre des personnes lors d’une soirée, j’ai de nouveaux amis Facebook ou LinkedIn le lendemain ».

Dans ce contexte, faire entrer cette génération dans les codes de l’entreprises demande une attention particulière et les managers devront adapter leurs méthodes.

 

Comment manager les Millenials ?

Nous avons identifié quatre pistes pour faciliter l’épanouissement et la performance des Millénials dans les fonctions commerciales:


1 : donner du sens à leur travail.

Cette génération a besoin de sens. Il leur faut évoluer dans des entreprises dont ils comprennent le rôle et l’impact en tant qu’actrices et parties prenantes de l’écosystème citoyen. Contrairement aux générations précédentes, ils travaillent plus par désir que par nécessité, il faut donc expliciter les objectifs et les valeurs de l’entreprise pour les attirer et les retenir… Les managers doivent décrire la cathédrale construite tous ensemble plutôt que le mur confié à chacun.

 

2 : installer une situation ascendante d’apprentissage.

Les postures de « sachant », la vérité descendante, voilà de quoi créer des situations de blocage. Habitués à naviguer, ils savent apprendre seuls, aller chercher la connaissance. « Vous avez 4 heures pour apprendre tel sujet avec les moyens que vous voulez » sera plus efficace qu’une information descendante. Dans les modules de formation se développent d’ailleurs les apprentissages inversés : ils cherchent, puis on valide et on répond à leurs questions. Ils ont intégré que leur formation durerait toute leur vie. Cette génération va mettre fin à la séquence apprentissage/travail/loisir-retraite et va préférer faire tout en même temps dans un espace-temps perméable. Cette approche poussera les entreprises restées dans des logiques séquentielles à modifier leurs façons de faire. La formation par exemple gagnera à être diffusée en petites touches concrètes dans le temps plutôt qu’organisée autour de gros blocs rigides de plusieurs jours.

 

3 : les mettre dans leur zone de confort

La fonction commerciale comprend de nombreuses séquences de travail relativement ingrates comme par exemple la prospection téléphonique : ces passages obligés sont très compliqués pour eux. Une solution consiste à les maintenir dans une zone de confort : découper les tâches, associer une réflexion marketing, créer un enjeu collectif pour mobiliser leur énergie. L’idée consiste à diluer les parties pénibles dans un contexte plus gérable pour eux en valorisant le volet apprentissage et la dimension collective. Par exemple le volume d’appels sortants peut être partagé dans l’équipe et l’objectif devenir commun.

 

4 : favoriser un environnement de travail collaboratif

Le métier de commercial est plutôt individualiste. Pour une génération qui pense communauté et agit en mode collectif, la dimension individuelle ne prend pas. Le manager doit donc s’appliquer à développer des logiques collaboratives, des objectifs communs, imaginer des équipes. Ceci implique de prévoir des actions qui se conduisent en groupe et des indicateurs qui privilégient l’effort collectif. La construction du portefeuille par exemple peut leur être confiée. Il l’accepteront plus facilement s’ils la co-construisent (« bottom up ») que si elle leur est imposée par la hiérarchie (« bottom down »). Les formations aujourd’hui des profils 25-35 ans sont en pédagogie inversée . On mesure l’implication améliorée des participants.

 

D’une manière générale il ne faut pas perdre de vue qu’il s’agit là d’une évolution du management, de même qu’on ne manageait pas de la même manière en 1950 et en 1990 ! La logique « top down », très verticale, n’est plus vraiment efficace et le sera de moins en moins. Si les rituels de management restent parce que l’activité doit être pilotée (entretiens, bilan, plans d’actions…), leur forme doit s’adapter et évoluer vers une posture et une démarche de coaching, plus horizontale. Le manager doit donc aussi être ouvert aux propositions. Les Millénials savent que leur monde change et qu’ils sont en perpétuel apprentissage : ils sont donc ouverts au dialogue et au partage de connaissances.

 

L’entreprise doit faire comme avec le reste de ses collaborateurs : les intégrer et les former, mais surtout les considérer pour leurs qualités et ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. C’est une chance à saisir pour évoluer et devenir plus performant.

"Cela ne fait aucun sens d’embaucher des talents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire"
Steve Jobs
Créateur de Apple

 

Alors les Millénials sont probablement une chance pour les entreprises qui sauront apprendre d’eux.

Time is a precious resource. Are your salespeople short of it? In this webinar, Kestio explains how to save them 50% of their time:

 

You can also consult our innovative approaches to support executives and managers in this change: