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Le monde des PME est exigeant, et piloter une équipe de vente performante est un enjeu stratégique majeur permettant d’assurer une croissance durable et atteindre les objectifs commerciaux. 

Le management commercial, c’est bien plus que de simplement définir des objectifs : cela englobe également la capacité à motiver les équipes, à organiser efficacement les ressources communes, et à suivre de près les performances de chacun pour optimiser les résultats.

Les petites et moyennes entreprises ont des défis spécifiques qui nécessitent une approche adaptée tenant compte des contraintes de ressources, de temps et de marché. Une bonne gestion de ses commerciaux repose sur des pratiques bien définies, comme l’instauration d’une communication claire, la mise en place d’outils de suivi, et la création d’un environnement propice à l’atteinte des résultats.

 

Dans cet article, vous trouverez : 

  • Management commercial : Pourquoi il est essentiel pour transformer vos objectifs stratégiques en actions concrètes et résultats mesurables.
  • Motivation des équipes : Les meilleures pratiques pour libérer le potentiel de vos commerciaux grâce à la reconnaissance, l’autonomie et la formation continue.
  • Structuration d’une équipe performante : Comment recruter les bons profils, définir des rôles clairs et optimiser les processus de vente.
  • Suivi des performances : Les indicateurs clés (KPI) pour mesurer et ajuster efficacement les efforts commerciaux de votre PME.
  • Outils modernes : CRM, plateformes de formation et outils collaboratifs pour maximiser l’efficacité et simplifier la gestion des équipes.
  • Étude de cas inspirante : Comment une PME a boosté son chiffre d’affaires de 25 % en optimisant son management commercial.

 

Prêt à optimiser vos ventes et structurer une équipe gagnante ? Lisez la suite pour découvrir comment transformer votre stratégie commerciale en succès durable.

 

1. De la stratégie à l’action : Optimisez le management commercial de votre PME.

 

Le management commercial représente le lien stratégique entre la vision globale de l’entreprise et l’exécution des actions sur le terrain, jouant ainsi un rôle central dans la croissance et la réussite des PME. Dans un environnement où la compétition est rude et où les ressources sont souvent limitées, il est indispensable de mettre en place un pilotage efficace des équipes de vente afin de maximiser vos performances commerciales.

 

1.1 Transformez vos objectifs stratégiques en succès commerciaux concrets.

 

Au sein d’une PME, vous jouez en tant que manager commercial un rôle pivot en orchestrant les efforts de vente et en veillant à l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et son exécution sur le terrain. Il est important d’assumer plusieurs responsabilités clés pour garantir une performance commerciale optimale et atteindre les objectifs fixés par la direction. 

Pour être plus précis, un manager commercial doit : 

 

  • Comprendre les objectifs globaux de l’entreprise.
  • Les traduire en actions concrètes pour l’équipe de vente.
  • S’assurer que chaque membre de l’équipe comprend son rôle dans la réussite globale.

 

Exemple : Si l’objectif est de conquérir un nouveau marché, le manager commercial doit définir une stratégie de prospection adaptée, identifier les cibles prioritaires et structurer les étapes représente une étape cruciale à la conquête de ce nouveau marché.

 

1.2 Transformer l’ordinaire en extraordinaire : Libérez le potentiel de vos commerciaux.

 

Avoir des commerciaux motivés est un levier fondamental pour garantir une performance commerciale optimale. Et dans une PME, où les ressources financières sont souvent limitées, il est crucial de mettre en œuvre des stratégies efficaces et créatives, souvent non financières, pour maintenir un niveau élevé d’engagement et d’enthousiasme au sein de vos équipes de vente. Voici quelques approches pour motiver vos commerciaux tout en optimisant l’organisation de votre PME :

 

  • Reconnaissance des efforts et résultats :
    • Mettez en place des rituels de reconnaissance : Par exemple, organisez des réunions hebdomadaires ou mensuelles pour mettre en avant les réussites de chacun.
      • Personnalisez vos remerciements : Un simple “merci” accompagné de détails spécifiques sur l’effort ou la réalisation valorisée peut avoir un impact énorme.
      • Proposez des récompenses symboliques : Une mention spéciale dans un mail d’équipe, un trophée interne ou même une journée de télétravail offerte peuvent suffire à maintenir une ambiance positive.

 

  • Autonomie dans les tâches.
    • Encouragez la prise d’initiative : Donnez-leur la possibilité de tester de nouvelles stratégies ou d’adapter leur discours en fonction de leurs expériences sur le terrain.
    • Fixez des objectifs clairs mais flexibles : Orientez vos commerciaux avec des objectifs précis, mais laissez-leur la liberté de choisir comment les atteindre.
    • Responsabilisez-les dans les prises de décision : Par exemple, impliquez-les dans le choix des prospects à cibler ou dans la planification des priorités commerciales.

 

  • Perspectives d’évolution et formations.
    • Investissez dans des formations régulières : Qu’il s’agisse de perfectionner leurs compétences en vente, d’apprendre de nouvelles techniques ou de maîtriser des outils numériques, les formations montrent que vous vous souciez de leur progression.
    • Proposez un plan de carrière clair : Même dans une PME, il est possible d’identifier des étapes d’évolution, comme devenir responsable d’équipe ou expert dans un domaine particulier.
    • Misez sur le mentorat et le coaching : Offrez un accompagnement personnalisé pour aider chaque commercial à identifier ses forces et à travailler sur ses axes d’amélioration.

 

1.3. Conquérir avec précision : Mesurez, ajustez, réussissez.

 

Un bon management commercial repose sur un suivi rigoureux des indicateurs de performance (KPIs). Ces indicateurs sont essentiels pour maximiser la performance commerciale tout en alignant les actions de l’équipe de vente sur les objectifs de l’entreprise. 

Dans une PME, vos ressources sont souvent limitées. Cette démarche permet donc d’optimiser l’efficience de votre équipe, de la piloter de manière proactive et d’ajuster les stratégies en temps réel.

 

  • Combien de nouveaux clients sont signés chaque mois ?
  • Quels sont les taux de conversion par commercial ?
  • Quelle est la durée moyenne du cycle de vente ?

 

Outil utile : Un CRM permet de centraliser ces données et de suivre les performances individuelles et collectives.

 

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2. Optimisez vos ventes : Structurez une équipe gagnante en PME.

 

Organiser une équipe de vente performante nécessite une approche méthodique tenant compte des particularités de votre entreprise, notamment la taille et les ressources limitées propres à votre PME. Avec une bonne organisation vous pouvez optimiser la performance commerciale, maximiser l’efficience des commerciaux, et garantir une meilleure allocation des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

Voici les étapes clés pour structurer une équipe de vente efficace :

 

2.1. Attirer les meilleurs : Recruter pour construire une équipe performante.

 

Le recrutement est une étape critique, surtout en PME. Car chaque commercial doit avoir un impact significatif sur les résultats. Voici ce que vous devez rechercher :

 

  • Compétences techniques : 
    • CRM (Customer Relationship Management) : Savoir utiliser des outils comme Salesforce ou HubSpot pour gérer efficacement les leads, suivre les opportunités et organiser les interactions clients.
    • Logiciels de prospection : Connaissance des outils comme LinkedIn Sales Navigator ou des solutions d’automatisation pour identifier et approcher des prospects de manière stratégique.
    • Analyse des données : Comprendre et exploiter les données de performance pour affiner leurs actions commerciales.

 

Ces compétences techniques permettent non seulement de faire gagner du temps à vos commerciaux, mais aussi d’améliorer la productivité et l’efficacité des équipes commerciales.

 

  • Aptitudes relationnelles : 
    • L’empathie permet de se mettre à la place du client et d’adopter une approche personnalisée.
    • La capacité à convaincre repose sur un argumentaire clair et une présentation adaptée, mais aussi sur la construction de relations de confiance.
    • Pourquoi c’est important : Dans un monde où les clients recherchent de plus en plus de personnalisation, la capacité à comprendre leurs attentes est un atout essentiel pour conclure des ventes.

 

  • Alignement culturel : 
    • Partage des valeurs : Le candidat doit comprendre et incarner les valeurs fondamentales de l’entreprise, qu’il s’agisse de transparence, d’innovation ou de service client.
    • Vision commune : Il est important que le commercial se projette dans la mission et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
    • Esprit d’équipe : Travailler en synergie avec le reste de l’équipe pour contribuer à une dynamique positive.
      Un commercial aligné avec la culture de l’entreprise sera plus motivé, impliqué et résilient face aux défis.

 

Astuce : Utilisez des mises en situation pendant le processus de recrutement pour évaluer la capacité des candidats à gérer des cas réels.

 

2.2. Une organisation claire : Les rôles bien définis pour des performances accrues.

 

Une équipe performante repose sur une répartition claire des responsabilités :

 

  • Prospecteurs : 
    • Rechercher des opportunités : Identifier de nouveaux clients à partir de bases de données, de recherches sur Internet ou d’outils de prospection comme LinkedIn Sales Navigator.
    • Qualifier les leads : Vérifier que les prospects identifiés correspondent bien au profil du client idéal de l’entreprise.
    • Préparer le terrain : Transmettre aux commerciaux les informations clés pour maximiser leurs chances de conclure une vente.

 

  • Commerciaux sédentaires : 
    • Négocier et vendre à distance : Convertir les prospects fournis par les prospecteurs en clients en utilisant des outils comme les CRM ou les logiciels de visioconférence.
    • Assurer un suivi personnalisé : Maintenir une relation avec les clients existants pour fidéliser et identifier de nouvelles opportunités.
    • Collaborer avec d’autres équipes : Travailler en synergie avec les équipes marketing pour créer des offres adaptées et pertinentes.

 

  • Commerciaux terrain : 
    • Visiter les clients : Rencontrer physiquement les prospects ou clients pour mieux comprendre leurs besoins spécifiques et établir une relation de confiance.
    • Personnaliser l’approche : Proposer des solutions sur mesure, souvent pour des produits ou services impliquant des cycles de vente plus longs.
    • Négocier des contrats complexes : S’assurer que les termes des ventes répondent aux attentes des deux parties.

 

En PME, les ressources humaines et organisationnelles étant souvent limitées, les rôles au sein de l’équipe commerciale peuvent être cumulatifs. 

Un commercial peut, par exemple, être en charge à la fois de la prospection et de la gestion des clients existants. Cependant, pour garantir une performance commerciale optimale et éviter la confusion ou la perte d’efficacité, il est essentiel de fixer des attentes claires pour chaque poste.

 

2.3. Organisez votre succès : Les étapes essentielles d’un processus de vente efficace.

 

Un processus de vente bien défini est essentiel pour garantir que les commerciaux restent alignés sur les objectifs de l’entreprise, tout en maximisant leur efficacité. Dans une PME, où les ressources sont souvent limitées, structurer ce processus permet de rationaliser les efforts, d’optimiser le temps de travail, et de garantir une performance commerciale durable. Voici les étapes clés pour concevoir un processus de vente efficace :

 

  • Prospecting : 
    • Objectif : Trouver des prospects qui correspondent au profil client idéal (ICP – Ideal Customer Profile).
    • Méthode : Utilisation d’outils comme LinkedIn Sales Navigator, des bases de données commerciales (par exemple, Kompass ou Apollo.io) ou encore des CRM enrichis.
    • Résultat attendu : Une liste de prospects potentiellement intéressés par vos produits ou services.

 

  • Qualification : 
    • Objectif : Prioriser les prospects les plus prometteurs pour optimiser le temps et les ressources commerciales.
    • Méthode : Modèle BANT (Budget, Authority, Need, Timeline) : Vérifiez si le prospect a le budget, l’autorité décisionnelle, un besoin identifié et un calendrier d’achat défini.
    • Résultat attendu : Une shortlist de prospects qualifiés, prêts à recevoir une proposition commerciale.

 

  • Proposition commerciale : 
    • Objectif : Convaincre le prospect de choisir votre produit ou service en mettant en avant la valeur ajoutée et les bénéfices.
    • Méthode : Personnalisation de l’offre : Adapter votre proposition aux problématiques spécifiques du client pour montrer que vous comprenez ses besoins.
    • Résultat attendu : Un accord verbal ou écrit pour avancer vers la conclusion.

 

  • Conclusion : 
    • Objectif : Finaliser l’accord tout en garantissant la satisfaction du client pour favoriser sa fidélisation.
    • Assurer un suivi post-vente immédiat : Accueil personnalisé, confirmation de la commande et explication des prochaines étapes.
    • Résultat attendu : Un client satisfait, prêt à recommander votre produit ou service et à collaborer à long terme.

 

Outil recommandé : Un CRM comme HubSpot ou Pipedrive peut guider les commerciaux à travers ces étapes.

 

2.4. Favoriser la collaboration : Clé de la réussite pour votre équipe commerciale.

 

En PME, les équipes étant souvent réduites, une collaboration étroite entre les commerciaux, le marketing, et parfois même les dirigeants est essentielle pour optimiser la performance commerciale et maximiser les résultats. Cela s’appelle le Smarketing, où comment allier vos équipes marketing et commerciales. Cette synergie permet de mieux aligner les efforts, d’utiliser efficacement les ressources disponibles, et de répondre aux défis spécifiques des petites et moyennes entreprises. Pour favoriser cette dynamique, il est crucial d’encourager :

  • Les réunions régulières pour partager les succès et les défis.
  • Le partage d’informations via un CRM ou des outils collaboratifs comme Slack ou Trello.
  • Le travail en binôme pour les opportunités complexes.

 

3. Piloter avec succès : Les bases d’un management commercial impactant.

 

Un bon manager commercial joue un rôle déterminant dans la réussite de l’équipe de vente et la réalisation des objectifs de l’entreprise. En PME, son rôle dépasse largement celui d’un simple superviseur. Il doit inspirer, guider, et soutenir ses équipes, tout en veillant à aligner leurs efforts sur les priorités stratégiques. Voici les pratiques clés pour piloter efficacement une équipe de vente et optimiser la performance commerciale :

 

3.1. Fixer des objectifs SMART.

Les objectifs doivent être :

  • Spécifiques : Ex. “Signer 10 nouveaux clients ce trimestre.”
  • Mesurables : Assurez-vous qu’ils soient quantifiables.
  • Atteignables : Les objectifs irréalistes démotivent.
  • Pertinents : Alignés avec la stratégie globale.
  • Temporellement définis : Fixez des délais clairs.

 

3.2. Bilan et action : Évaluer les performances pour atteindre vos objectifs.

 

Analyser régulièrement les résultats de votre équipe de vente est une pratique essentielle pour optimiser la performance commerciale et maintenir une dynamique positive au sein de votre PME. Ce suivi rigoureux permet de valoriser les commerciaux les plus performants, de les motiver davantage, tout en identifiant les obstacles rencontrés par d’autres pour leur offrir un accompagnement adapté. Voici comment procéder efficacement :

  • Récompenser et valoriser les commerciaux les plus performants : 
    • Récompenses non financières : Remises de trophées internes, mise en avant dans les communications internes ou externes, félicitations publiques lors de réunions.
    • Opportunités professionnelles : Offrir des formations avancées, des responsabilités accrues ou un accès privilégié à des projets stratégiques.
    • Reconnaissance individuelle : Une conversation personnelle pour souligner leur impact et leur importance pour l’équipe peut être très motivante.

 

  • Surmonter les obstacles rencontrés par certains membres de l’équipe, pour les aider à progresser.
    • Échanges réguliers : Organisez des entretiens individuels pour comprendre les défis spécifiques, qu’ils soient liés à un manque de compétences, des objectifs trop ambitieux ou un besoin de ressources supplémentaires.
    • Formations adaptées : Proposez des formations sur mesure pour combler les lacunes identifiées, par exemple en techniques de vente, gestion des objections ou maîtrise d’outils numériques.
    • Mentorat et coaching : Assignez un mentor ou un coaching commercial de qualité pour un engagement des équipes et accompagner les membres en difficulté et leur donner des conseils pratiques basés sur l’expérience.
    • Réévaluation des objectifs : Si nécessaire, ajustez les attentes pour qu’elles restent motivantes sans devenir décourageantes.

 

KPI à suivre :

  • Les taux de conversion par commercial : Le taux de conversion mesure la capacité d’un commercial à transformer un prospect en client. Cet indicateur est essentiel pour évaluer l’efficacité individuelle et détecter les points forts ou les axes d’amélioration.
  • Le chiffre d’affaires généré : Analysez non seulement le montant brut généré, mais aussi la rentabilité associée (coût des ventes, marge brute). Tenez aussi compte des cycles de vente : certains secteurs ou produits nécessitent plus de temps pour générer du chiffre d’affaires.
  • Le nombre de leads contactés : Un nombre élevé de leads contactés peut indiquer une activité commerciale soutenue, mais nécessite d’être analysé conjointement au taux de conversion pour en évaluer l’efficacité.

 

3.3. Coaching personnalisé : Convertissez les obstacles en opportunités

 

Le coaching est un outil puissant pour développer les compétences des commerciaux, renforcer leur performance commerciale, et les aider à relever les défis spécifiques de leur rôle. En PME, où les équipes se doivent d’être polyvalentes, le coaching joue un rôle clé dans l’optimisation des ressources humaines et la réalisation des objectifs. Voici comment procéder efficacement :

 

  • Feedback individuel : Analysez les forces et faiblesses de chaque commercial.
  • Jeux de rôle : Mettez vos commerciaux en situation pour renforcer leurs compétences en négociation.
  • Formations spécifiques : Par exemple, sur l’utilisation des outils de prospection.

 

Exemple concret : Une PME spécialisée dans les services B2B peut organiser une simulation de rendez-vous client pour entraîner ses commerciaux à poser les bonnes questions.

 

3.4. Le succès partagé : Renforcez l’engagement en valorisant vos équipes.

 

La reconnaissance est un levier essentiel pour maintenir la motivation et l’engagement de vos équipes commerciales. En PME, où les ressources peuvent être limitées, valoriser les efforts et les succès de vos commerciaux est un moyen puissant d’optimiser leur performance commerciale sans recourir uniquement à des incentives financiers. Voici quelques idées pour intégrer la reconnaissance dans votre management commercial et encourager une dynamique positive :

 

  • Mettez en avant les succès lors des réunions.
  • Proposez des récompenses non financières (journée de télétravail, reconnaissance publique).
  • Valorisez les efforts, même lorsque les résultats ne sont pas encore visibles.

 

4. Manager 2.0 : Adoptez des solutions modernes pour piloter vos commerciaux.

 

Les outils technologiques jouent un rôle central dans la gestion moderne d’une équipe commerciale. Ils permettent de simplifier les tâches administratives, d’optimiser les processus et d’améliorer la performance commerciale en fournissant des données claires et exploitables. Pour une PME, ces outils sont d’autant plus précieux qu’ils permettent de maximiser l’efficacité avec des ressources limitées. Découvrez 7 stratégies pour remédier à une équipe démotivée.

Voici les indispensables pour gérer et piloter efficacement une équipe de vente :

 

4.1. CRM et performance : Transformez vos données en décisions stratégiques.

 

Un CRM est essentiel pour :

  • Suivre l’avancement des opportunités.
  • Centraliser les données clients et prospects.
  • Générer des rapports pour mesurer les performances.

Exemples de CRM adaptés aux PME :

  • HubSpot CRM : Gratuit et facile à utiliser.
  • Pipedrive : Idéal pour les petites équipes.
  • Zoho CRM : Solution complète et abordable.

4.2. Fluidifiez le travail d’équipe grâce aux outils de communication avancés.

 

Les outils collaboratifs jouent un rôle clé dans la gestion moderne des équipes commerciales en permettant de fluidifier les échanges, de renforcer la cohésion et d’optimiser les performances commerciales. En PME, ces outils deviennent indispensables pour améliorer la communication, faciliter le partage d’informations et aligner les efforts sur les objectifs. Voici comment les intégrer efficacement :

  • Slack : Communication en temps réel.
  • Trello ou Asana : Gestion des tâches et suivi des projets.

 

4.3. Modernisez l’apprentissage : Les meilleurs outils pour une formation continue réussie.

 

Moderniser l’apprentissage passe par l’intégration de plateformes numériques comme LinkedIn Learning ou Coursera, qui offrent un accès flexible et varié à des formations adaptées aux besoins spécifiques de vos commerciaux. Ces outils permettent de personnaliser les parcours d’apprentissage en fonction des compétences à développer, qu’il s’agisse de prospection, de storytelling ou de leadership.

En proposant des contenus régulièrement mis à jour et des certifications reconnues, ces plateformes stimulent la motivation des équipes tout en renforçant leur expertise. De plus, elles s’intègrent facilement à votre stratégie de formation globale, combinant flexibilité et efficacité pour soutenir la montée en compétence de vos collaborateurs et, par conséquent, améliorer les performances commerciales.

 

5. Étude de cas : Une PME qui optimise son management commercial.

 

Prenons l’exemple d’une PME dans le secteur des technologies de l’information :

 

  • Problème initial : Une équipe de vente démotivée, avec des objectifs peu clairs et des résultats en baisse.
  • Solutions mises en place :
    • Introduction d’un CRM (HubSpot) pour structurer le pipeline commerciale.
    • Révision des objectifs avec des indicateurs SMART.
    • Organisation de sessions de coaching hebdomadaires.
  • Résultats :
    • Augmentation de 25 % du chiffre d’affaires en six mois.
    • Meilleur engagement des commerciaux grâce à une culture de la reconnaissance.

 

Conclusion – Management commercial en PME : de la stratégie à l’exécution, les clés pour une équipe de vente performante

 

Le management commercial en PME repose sur une combinaison de bonnes pratiques, d’outils adaptés, et d’une vision claire des objectifs. En suivant les conseils de cet article, vous serez en mesure de piloter une équipe de vente performante, d’optimiser la gestion des commerciaux, et d’atteindre vos objectifs de performance commerciale.

Chez KESTIO, nous accompagnons les PME dans la mise en place de stratégies de management commercial efficaces et adaptées à leurs besoins. Contactez-nous pour découvrir comment booster la performance de votre équipe de vente.

 

 

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Ce livre blanc décrypte le concept du “commercial augmenté”, une approche moderne de la vente qui intègre la digitalisation, l’intelligence artificielle et une collaboration renforcée avec les clients. Il souligne le rôle essentiel du marketing dans la performance commerciale, l’impact des sales enablers (outils technologiques) et l’évolution des stratégies de vente vers une démarche plus data-driven et analytique.

D’après vous, quels sont les principaux leviers pour engager vos collaborateurs ? Vous songez en premier lieu à la rémunération ? 

 

En réalité, le salaire n’est plus le premier levier de motivation de vos équipes ! En effet, selon une étude réalisée en 2022*, le sens donné à son travail et l’intérêt pour les missions apparaissent en tête de liste pour 97% des répondants .

 

De nouveaux critères sont apparus ces dernières années, tels que le sens du travail réalisé, la reconnaissance de ses paires ou encore les possibilités d’évolution.

 

Alors face à ces évolutions, comment développer la motivation de vos collaborateurs ?

* Baromètre RH par Kelio

CLÉ N°1 : Responsabilisez vos collaborateurs

Gmail, Google Map, Chrome, Google Talk, Adwords… le point commun de ces inventions Google ? Elles ont toutes été inventées à l’initiative propre des employés de l’entreprise !

 

En effet, Google applique depuis plusieurs années la « règle des 20% » : chaque salarié peut consacrer un jour de sa semaine de travail (soit 20% de son temps) au développement d’un projet lui tenant à cœur, en totale autonomie. De quoi se réveiller avec le sourire !

Mais pour pouvoir responsabiliser vos collaborateurs, ceux-ci doivent avoir accès à des méthodes et ressources leur permettant de monter en compétences !

 

Si la formation représente un levier non négligeable de développement des acquis, d’autres solutions existent, tels que le « blended learning » ou la mise à disposition en libre accès des outils et ressources, permettant de répondre à des besoins précis en temps réel ! 

 

Via l’application Kestio, vous pouvez notamment accéder à plus de 800 contenus vidéos, outils, templates, canevas… à exploiter dans votre quotidien. 

 

À la clé : une responsabilisation de vos équipes grâce à une montée en compétences adaptée à leurs enjeux !

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CLÉ N°2 : Adaptez votre communication

« Mon équipe n’a pas l’air motivée ! » 

 

En tant que manager, avez-vous déjà prononcé ces paroles ? Adaptez-vous vos méthodes de management au profil de votre interlocuteur ?

 

Ce n’est plus à prouver, pour avoir une équipe efficace pleine de motivation au travail, il faut savoir communiquer avec elle ! Chaque personne est différente, il faut donc adapter la communication selon le profil de la personne, cela sert également à comprendre le client, son mode de pensée, de ressenti et de fonctionnement !

Les styles de personnalité selon le Modèle DISC

L’analyse comportementale Puzzle DISC est fondée sur les théories de William M. Marston. Cette méthode mesure 4 émotions basiques qui ont une importance dans notre vie et notre survie  :

 

 

  • D – Dominance : personne dirigée vers l’action, proactive, tout en étant factuelle et rapide.

 

  • I – Influence : personne influente orientée vers l’action, dynamique et qui sait communiquer.

 

  • S – Stabilité : personne dirigée vers les autres, qui s’adapte à son environnement, pense à son équipe et cherche à ce que tout le monde soit d’accord.

 

  • C – Conformité: personne orientée vers les faits, la logique, sait prendre du recul et analysée une situation donnée.

 

Représentée par un puzzle car chaque individu a une composante de chacune de ces 4 couleurs, en quantité plus ou moins importante.

Pourquoi demander à votre équipe
d’établir leur profil DISC ?

Echanger avec un expert pour
mettre en place cette méthode !

KEY #3: Expert advice

Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?

De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?

Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ». 

En d’autres termes :

Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.

La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?

Si la réponse est oui, vous avez tout intérêt à faire évoluer la situation (et à lire la suite de cet article !) pour rester maître de votre réussite commerciale !

 

Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux

Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.

Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :

    •  5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
    •  80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
    •  5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)

La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.

 

Vous entrez alors en zone de risques :

    •  Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
    •  Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.

 

Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?

 

 

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Talents individuels et efficacité collective

 

          1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE

Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?

Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?

C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers :  dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.

Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.

Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.

Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…

En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cages en lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !

 

          2. JOUER COLLECTIF

Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.

Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étape et le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.

Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !

Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.

Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.

Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, et il est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.

 

          3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION

L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.

Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !

Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »

Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :

    •      Percevoir les opportunités et les saisir
    •      Accepter de se remettre en question
    •      Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
    •      Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
    •      Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »

 

Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.

Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !

 

To discover more about using specialized and adapted tools to adopt, check out this webinar on optimizing the performance of your commercial asset:

L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.1 

Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas). 

 

Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?

 

L’impact du management sur la performance commerciale

1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance

De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :

  • La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc…
  •  La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc…
  • Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc…
  • L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
  • L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc…
  • Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc…

Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.

Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.

2. Manager « l’équation de la performance »

Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.

Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :

PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)

 

De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :

  • S’assurer que chaque collaborateur possède l’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
  • Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
  • Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif

L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…

 

Comment développer un management favorisant la performance ?

 1. « Connais-toi toi-même »

Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :

  •   D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
  •   De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.

La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management  (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.

Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.

 

Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…

 

Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :

  • Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
  • Est-il adapté à mon équipe ?  Au contexte actuel de mon entreprise ?
  • Quels résultats produit-il ?
  • A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
  • Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?

Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !

 

L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.

 

2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager

Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.

 

Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.

Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.

Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction.

 

Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :

  •     Anticiper
  •     Décider
  •     Organiser
  •     Animer
  •     Communiquer
  •     Résoudre
  •     Piloter
  •     Performer

Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.

Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.

 

Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.

 

Comment réorienter les efforts de ses commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez dans ce webinar les clés pour manager en favorisant la performance de votre équipe.

 

1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :

Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Ou encore l’étude de Paul Langevin « Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers », HAL (archives ouvertes), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

Today, financial incentives alone are not enough to motivate sales teams due to recruitment challenges and high turnover. To ensure your sales teams perform at their best and remain committed long-term, it's essential to provide meaning in their work, opportunities to take initiative, and the chance to be part of a collective endeavor. These factors are now crucial for sales professionals.

 

Motivation is not activated by pressing a button!

The question of sales representatives' commitment calls for a prerequisite tinged with humility:

"You can't motivate someone; you can only create the right conditions for a person to activate their own drive."

 

This may seem obvious, but it qualifies certain prevailing discourses offering "turnkey" solutions for generating engagement within sales teams (from mobile apps to team-building activities, to incentives of all kinds).

 

Let's be clear, while these solutions can have a real training effect and stimulate the involvement of a sales team in the short term, the notion of engagement appeals to the deep motivations of individuals, and these motivations have evolved in recent years.

 

The concept of "meaning" and values are increasingly important, especially among younger generations.

We are seeing a general shift in the priorities of employees, including in the sales sector: less focused on money as an end in itself or on attributes of power, employees today place increasing importance on the meaning of their work and the values conveyed by the company in which they do it, or plan to enter.

 

This is particularly true of the younger generation entering the job market today, as highlighted in the latest Universum1 study, which reveals a growing attachment among students to criteria related to CSR, ethics, and equality in their career choices:

"1 in 3 students think ethics is an important subject (especially in Business), and 26% consider the ethical principles of companies important."

 

This is also evidenced by the success of the Student Manifesto for an Ecological Awakening, launched by students from leading schools, including HEC, in which they say they are ready to boycott companies that do not commit to ecology, even if it means earning less.

 

Money no longer buys happiness... or at least, engagement!

While it's important to acknowledge the nuanced significance of values and ethics in career choices (as the same study indicates that, beyond what people say, business school students still predominantly choose their first jobs based on companies offering high earning potential and strong CV credentials), it's crucial to remember that financial considerations are no longer the sole determining factor, and salespeople are now driven by a variety of motivations.

Beyond ethics, several criteria have become essential in salespeople's career choices, including: having an immediate impact on the company, experiencing collective "professional challenges", and being autonomous in their work.

 

So, how do you integrate this evolution of sales representatives' aspirations into your management style?

 

New levers for sales team engagement

Here are several areas you can work on to encourage engagement from your sales teams and develop your company's attractiveness:

  •      Focus on the company's values and purpose: Feeling useful is crucial for engagement! And to contribute to this, there's nothing like defining your company's mission, giving meaning to its actions, and highlighting its positive impact on society. This is what Simon Sinek calls the 'Golden Circle', which corresponds to the 'WHY?' in his clear diagram describing what makes a company much more attractive and commercially successful than another.
  •   Promote autonomy and initiative: Encouraging initiative means allowing your sales representatives to participate in decisions that concern them and to be involved in the organization of their daily work (for example, by asking them to define the means to be implemented to achieve their objectives). This also involves letting them experiment (a new pitch, a new sequence of emails, the operation of a new CRM tool, etc.) within a defined framework (objectives, time, etc.) by trusting them and giving them the right to make mistakes.
  •   Develop "Coopetition" and the sharing of best practices: In a constantly evolving environment, the playing field is constantly changing, and what is best at one moment is not necessarily best the next! Therefore, promoting the sharing of best practices internally is a good way to value the best performers while ensuring that everything does not rest on their shoulders. To do this, you can encourage the establishment of times during which a member of the sales team will train their colleagues on a tool, a technique, or an approach that they apply with better results than others. Thus, the group will benefit from both the benefits of emulation and those of collaboration, and everyone will have the opportunity to highlight their strengths.

 

A change of posture for managers

While these levers are based on values and give pride of place to collaborative approaches, activating them is not necessarily idealistic and is not 'free' for companies: not only is it a factor of team engagement and stability, but implementing these levers is conducive to agility and innovation, and therefore ultimately to the sustainability and performance of your company.

 

However, it implies a real change in posture, which can be counter-intuitive for many managers: the "inherited" management styles of recent decades were largely based on a "command and control" logic.

Today, it's about placing greater value on 'doing better' than on 'doing good,' even if it takes more time initially.

 

By shifting the role of employees from executing systems designed upstream and often applied in a « top-down » manner to reflection and initiative-taking, a significant evolution in the role of managers is induced. Their mission now consists of building a secure and stimulating framework, creating trust, and fostering skills development.

 

Much more in a 'coach' position and in a support logic, they question and listen to their teams without necessarily wanting to know everything, to help them find the best solutions themselves.

 

From now on, the competence of sales managers is no longer evaluated by the quality of their answers, but by that of their questions!

 

A less obvious approach to activate than just the financial lever, certainly, but one that also gives meaning and value to the mission of sales managers themselves!

 

Are you facing a crisis situation? Have you considered repositioning your commercial action? To find out how, watch this webinar:

 

  1. Universum 2019 annual survey on "The major career trends of students in Business and Engineering Schools." A summary of the results can be consulted via this link: http://www.datapressepremium.com/rmdiff/2010661/Communique_presse_V4_09042019.pdf

It also impacts employee engagement. In a context of generational renewal of sales teams and managerial evolution, how do you ensure that you set goals that are ambitious, realistic, and sustainably motivating for your sales forces?

 

Setting sales representatives' objectives: a strategic topic

Let's first clear up a fairly common misunderstanding.

No, defining individual sales targets does not only consist of setting the turnover that each of them must achieve in order to qualify for a commission!

 

  • Firstly, the criteria considered to evaluate their effective contribution to the company's objectives can be multiple: margin generated, percentage of sales achieved on a particular offer or target, number of new customers signed, etc.
  • Secondly, their level of engagement can also be measured by the resources used to achieve it: number of new prospects identified, number of telephone or in-person appointments made, number of sales proposals sent, conversion rate, etc.
  • Lastly, objectives can include a collective component and promote cooperation, in addition to individual performance: conditioning variable compensation on achieving a collective revenue threshold beforehand, taking into account the working time spent on internal projects, etc.

It is therefore a real strategic issue involving choices whose impact is not only financial but also managerial: employee engagement and team operating methods partially depend on it.

 

5 best practices for defining sales objectives

1. Involve the sales team in the reflection

The most common pitfall on this subject is reusing the previous year's model and applying it identically, without questioning its effectiveness. It is useful to plan a consultation phase with the sales team on the subject: get their opinion, their feedback from the field regarding the system already in place, and any suggestions for improvement they may have. Present your own ideas for development before implementing them, in order to test their reaction to the options being considered.

Taking these feedbacks into account ensures greater buy-in from sales representatives to the objectives you will present to them later.

Consulting them does not mean involving them in the final decision, but it is useful to know their perception and to integrate it into your thinking, among other criteria that relate to a more global vision of the company.

2. Define operating variable elements.

As we saw earlier, there are potentially many criteria that can be considered in defining sales objectives.

Remember that each of these criteria must then be regularly monitored and will factor into the calculation of the sales team's variable compensation. You will therefore have to make choices, otherwise you risk creating a complex and unmanageable system!

Select your criteria (preferably at least 2, and no more than 4) and define their weighting according to the importance you give them.

The incentive system you propose must guarantee the motivation and engagement of your sales representatives over time. For example, you can combine a results objective (achieve €500,000 in sales during the year) with a means objective (schedule 8 prospect appointments per week, etc.).

3. Perform a preliminary simulation of the planned system

The best way to ensure the operational aspect of the selected criteria and to verify the overall consistency of the planned system is to test it. Realizing during the year that the system is not working satisfactorily could have serious consequences for the company.

Based on the figures available for year N, perform simulations to verify that:

  • the data necessary for establishing the variables are available (already tracked in your current tracking system, or if not, easily / quickly accessible)
  • the calculation of multi-criteria and weighted factors is simple to perform (not a complex process)
  • The results obtained are consistent (no significant deviation from the current system).

Also, verify that these results are motivating for your sales representatives! Aim for 70% to 80% of the team (at a minimum) to achieve their sales targets and receive satisfactory bonuses.

Discover KESTIO webinars, where we discuss

All topics related to sales performance with our experts: 

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, CEO

Nicolas Boissard, Marketing Director

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4. Establish 'fair' criteria

For objectives to be perceived as "fair" and generate lasting commitment, they should be defined based on criteria that directly depend on the actions of the sales representatives: number of appointments secured, deals won, etc.

Exclude external factors or third-party interventions as much as possible: within the framework of new business models, in particular, Marketing can intervene on all or part of the stages of the sales cycle; it will therefore be necessary to distinguish it from the actions directly attributable to sales representatives.

Also, as far as possible, adopt a qualitative approach: sending out as many sales proposals as possible, for example, should not necessarily become an end in itself; combining it with a notion of conversion rate allows you to more accurately measure the quality of the work done.

Depending on the situation, it may also be important to consider certain disparities (between junior and senior sales representatives, geographical territories covered, account development and pure acquisition, etc.) to reward not only the results obtained but more broadly the efforts mobilized.

5. Communicate in two stages

Once your system is established in a coherent, efficient, and 'fair' manner, don't neglect the (crucial) step of presenting it to the sales team members!

Plan your communication in two stages:

  • A collective presentation to the team, which should explain how it works, inform the team of the criteria taken into consideration, and highlight the overall coherence of the system with regard to the company's objectives (financial, strategic, etc.) and the reality on the ground.
  • Individual discussion time with each member of the sales team, to specify individual objectives in detail for each person, and answer any questions raised.

Sales representatives should be able to get a clear idea of the variable compensation they can expect, and translate the objectives thus set into action priorities and concrete organizational elements.

 

Also, remember to specify how key data will be tracked (weekly reporting, CRM tracking, etc.) and how often the results will be evaluated.

 

If the defined system adheres to these best practices and is regularly monitored and effectively managed once implemented, you maximize the chances that your sales representatives will actively commit to achieving their objectives and results!

 

To go further, discover in our webinar, 4 keys to regain control in a difficult situation: 

So, how do you definitively put an end to meetings that no one wants to attend anymore?

 

Here are 6 'worst-case scenarios' to avoid, and our tips for replacing them with useful, effective, and motivating meetings.

 

 1. The mountain that gave birth to a mouse.

The meeting was convened to address a generic theme: for example, the new European regulation affecting our sector.

People talk a lot and for a long time, everyone gives their more or less informed opinion, but no decision is made, no action is taken. The key information could have been transmitted before the meeting, and that would have been more effective. After a while, many wonder why they are there. Moreover, no one really knows what the expected outcome was. That's the problem.

 

Our advice: 

Always set one or more concrete and precise objective(s) for your meeting, for example: prepare or validate a decision, define an action plan, take stock of a project, collectively inform about a decision, or share best practices internally, etc. The meeting will be successful if you and the participants have made tangible progress on your topic by the time it ends.

 

2. The all-out brawl (like a showdown at the OK Corral).

Sometimes, a topic discussed during a meeting can provoke conflicting reactions. While expressing different points of view is generally desirable, and often leads to the best solutions, it can become quite burdensome when it turns into a heated debate or even a head-on confrontation. Poorly facilitated and unstructured, the debate can drag on or become confrontational, with the risk that everyone ultimately sticks to their positions and tension solidifies, making the meeting completely unproductive.

 

Our advice: 

Take note of objections without necessarily addressing them all immediately or reacting impulsively. If a point of agreement cannot be quickly found, do not let a debate develop between opposing positions, and continue with the agenda. Simply define when and how the issue will be resolved. 

 

3. The 'one-man show'. 

Does this sound familiar? It's the kind of meeting where attendees are treated as mere spectators, conducted in a top-down fashion in front of passive, if not captive, listeners. 

While the facilitator is certainly very happy to have an audience to admire their talents or applaud their ideas, they are nevertheless depriving themselves of the richness of the team's contributions on their subject, or the relevance of the feedback on the project they are presenting... And that is rarely a good idea! 

 

Our advice: 

A meeting is neither a lecture nor a presentation! It's a collective working session to which all participants have been invited to be active contributors. Invite all relevant and/or competent individuals, and encourage active and balanced participation from everyone towards a goal known and understood by all. Even when it's a "presentation", plan for interactions with your audience to encourage participants to project themselves into action and implement the shared elements.

 

4. The never-ending loop (like the movie "Groundhog Day")

This is the (far too) routine meeting. It always takes place at the same frequency (every month, every week, etc.), at the same time, with the same people, and its format never changes. A typical example: first, the month's figures are presented, then the next month's objectives, and finally, a round-table discussion on the 'status of current actions.' The risk with this type of meeting is that after a while, you don't really know what it's for anymore, and above all, it's incredibly boring! As a result, everyone tries to find the best excuse to avoid it, and for those who remain, it's a chore...

 

Our advice: 

It is sometimes useful to schedule "regular" meetings, a weekly check-in for example. In this case, favor a short format with dynamic content and highly interactive.

For all other scenarios, always ask yourself what format and facilitation method will be most effective for the meeting to produce what you expect, and “vary the pleasures” (metaplan workshop, brainstorming, world café, etc.)!

 

5.     The parenthesis that goes on forever

Sometimes, during a meeting, one of the participants addresses the group about a situation specific to them, or the facilitator focuses on a point that concerns only a minority of them. If this digression goes on for too long, it can generate several negative effects: either the other participants intervene without being asked, positioning themselves as 'judges' or 'arbitrators' of their colleagues on a subject that is not their responsibility; or, not being concerned, they lose their attention for a long time, and good luck getting them back on track with the rest of the agenda! Not only is the particular case not dealt with in good conditions, but it is a real waste of time for the whole group.

 

Our advice: 

In meetings, if there are multiple topics to cover, use the following guideline: "to be invited, each participant must be interested in at least 70% of the topics discussed during the meeting, and to be put on the agenda, each topic to be discussed must concern at least 70% of the participants invited." Specific cases and subsidiary topics raised during the meeting should be noted for later discussion in an appropriate setting.

 

6.     Absence makes the heart grow fonder

A subject is being addressed that concerns several departments with a direct impact on the activity of each. However, not all were invited to the meeting, or the meeting was held despite the impossibility for some invitees to be present on that date. As a result, no decision can be firmly validated, or the decisions will go against the wishes of those absent, and/or it will be necessary to spend more time providing a detailed report to those absent after the meeting, in compensation. It's a double whammy for everyone!

 

Our advice: 

Only organize a meeting if it is useful and necessary, and when it is, ensure it's effective: choose the right format, the right timing, and ensure the presence of all individuals whose contribution is necessary. When it's difficult to gather everyone, prioritize document sharing and online collaborative solutions to move topics forward, rather than multiplying meetings and email exchanges within a small group.

 

 

By avoiding these 6 most frequent "disaster scenarios" (we could add others, such as "The clandestine", who improvise in groups of three in a corner of the office and disturb all members of the open space in the process! 😉 ), you will restore your meetings to their true purpose: to be a space for sharing ideas and an effective and useful collaborative work time, in which "the productivity of the whole represents more than that of the sum of the parts." And your employees will rediscover the pleasure of participating!

 

 

Did you know that 95% of your success is linked to your state of mind? To learn how to manage your emotional load more effectively, discover the Triad method in this webinar:

To prevent your sales representatives from interpreting it in their own way, gradually deviating from it, or even completely disregarding it, it is necessary to translate this commercial strategy into operational directives and effectively manage its implementation.

To achieve this, be vigilant on these 4 essential points.

 

Develop an individual commercial action plan with each salesperson  

Defining a clear commercial strategy and presenting it to your team is necessary, but not enough to ensure its effective implementation during the year. This is the purpose of the commercial action plans defined at the individual level.

 

They are generally co-constructed by the salesperson and their manager, and re-evaluated or updated on a regular basis: annually, semi-annually, quarterly, or monthly (this is then referred to as a MAP, for monthly action plan).

This co-creation is the key to engagement for each salesperson. The frequency can be chosen based on the sales cycle of your products and services, or according to the management style adopted.

 

Some companies, for example, define annual action plans and then weight the objectives monthly or quarterly according to the seasonality of their business.

For example, a digital services company can generate 50% of its annual revenue in a single four-month period, during which the majority of its subscriptions are renewed.

 

Each salesperson must have an operational action plan that includes the key data necessary for their daily activity, on points such as: targeting, intensity and the nature of sales actions, in order to have the means to achieve the defined objectives.

 

Ensure that this individual action plan accurately reflects the business strategy. 

This sales action plan is the operational implementation of the sales strategy defined beforehand. It must therefore reflect it and translate it on an individual scale, taking into account the allocation of sales efforts on your targets, whether in coverage or sales pressure, and the sales organization you have opted for.

 

If the commercial strategy determines, for example, that 35% of the overall turnover must be achieved on segment A of the customer base and 25% on segment B, two different translations are possible in the individual action plan of one of the sales representatives:

 

  • either they must generate 35% of their revenue from segment A and 25% from segment B themselves (within an organization that distributes the client portfolio by geographic area, for example);
  • or they must generate 100% of their revenue from segment A, with other sales representatives responsible for segment B (in the case of an organization with sales representatives specialized by client segments).

 

Hence the importance of defining the action plan at the individual level, to ensure that the concrete application of the commercial strategy does not lead to multiple, or even divergent, interpretations!

 

Clearly define the activities to be carried out with your sales representatives

To avoid any risky improvisation on the part of your sales representatives, define precisely with them and for each:

  • the targets on which they will work (type of accounts, meeting precise targeting criteria, or even a list of named accounts, and types of contacts targeted within the accounts)
  • the type of commercial actions to be carried out, at each stage of the sales process (leads to be processed, calls, physical appointments, quotes or commercial proposals, follow-up, etc.), in front or back office
  • the frequency and intensity of these actions, per customer segment (for example, 8 calls and 3 annual appointments for prospects attached to customer segment A)

 

From a more qualitative point of view, also specify the sales methods to be implemented at each stage of the sales process (for example: company pitch, type of questions to ask in a discovery meeting) and the expected results for each of them (data to be collected during a discovery meeting, elements to be validated to qualify an opportunity during a sales meeting, etc.).

 

Regular check-ins between salespeople and their manager are essential to communicate these guidelines and monitor their implementation. They allow to identify discrepancies with what is expected, to address difficulties encountered in the field, and to refine the sales tools used (call script, interview guide, standard report to be saved in the CRM, etc.).

The frequency (monthly, quarterly, etc.) and the degree of 'formality' of these follow-up meetings are to be defined according to the level of support you deem necessary; the latter may vary depending on the company's managerial culture and the level of seniority of the sales representatives, in particular.

 

Regularly analyze the indicators and adjust the system if necessary

As a leader, you are responsible for adhering to the sales strategy and achieving objectives. To do this, it is important to have a global vision of your company's sales situation in real-time so you can manage actions without waiting to know the final result of the fiscal year. 

 

Equip yourself with the appropriate management tools, including dashboards, to analyze KPIs (key performance indicators) and monitor the actions taken by your sales representatives. This will allow you to detect necessary adjustments and implement them, if necessary. 

 

Managing your team's sales pipeline, in particular, is a key element in ensuring reliable future revenue. The number, value and quality of the opportunities identified, their creation date and their level of progress in the sales process are all parameters to be analyzed. 

Similarly, if the conversion rates of your salespeople show significant differences for the same product range, this should alert you and prompt you to investigate the cause.

 

Finally, sales achieved and revenue (in volume, value, by type of products/services, by customer targets, etc.) are, of course, essential performance indicators to measure.

Your sales strategy indicates how you want to structure your development. Analyzing key performance indicators allows you to validate its deployment and adjust operational action plans, without waiting to know the result in terms of orders taken or customer billing! 

 

Adhering to these 4 key considerations will allow you to effectively manage the deployment of your sales strategy at the operational level, thereby optimizing your chances of achieving your set objectives.

 

To stay competitive and maximize your chances of converting leads into future customers, it is important to optimize the performance of your commercial assets. Find out how by watching this webinar:

We are convinced that he masters not one, not two, but (almost) all the tricks of the trade and that, with a hide tanned by years of meetings and negotiations of all kinds, he carries a guarantee of success and commercial performance, a passport to exceeding objectives!

 

What if things weren't that simple? Is the senior sales representative always really performing well? What are their weaknesses? What balance of power does it bring? In short...how do you manage a senior sales representative?

Not necessarily competent, sometimes exhausted, often more resistant to change, the senior salesperson is above all a specific profile that should be approached with care to make them a real asset.

 

A senior employee isn't necessarily effective!

In sports, just because you have 10 years of experience doesn't mean you become a Zidane or a Michael Jordan. Conversely, you can be young and very successful. It's exactly the same in sales professions: "senior" does not necessarily rhyme with "competence" and "autonomy."

 

A sales manager recently shared an anecdote about a 45-year-old salesperson with 20 years of experience, who was quite successful. The salesperson was transferred, at their request, to another region, and there, disaster struck: they couldn't achieve anything anymore. No more prospects, no more appointments, no more sales. Despite their knowledge and experience, the person was completely stuck!

 

The mistake is believing that a senior employee knows everything and hiding behind this certainty ("beware of belief traps") without seeing the reality of the situation. You have to take the time to assess their skills, identify what's missing, and see how the person works. They may not necessarily know how to organize themselves, find their prospects, manage their time, or adopt new tools. A senior employee always has areas for improvement, but may sometimes have less desire to fill them, perhaps less motivation, which should further encourage the manager to be attentive.

 

Worse, a senior salesperson will often find it difficult to share their struggles. Where a junior is in the learning phase and shows enthusiasm, the senior will quickly feel illegitimate, challenged, and their self-esteem will be weakened. In the case of our reassigned salesperson, for more than 6 months they hid behind reassuring words, claiming to be discovering a new market. But that wasn't the problem...

 

From pure management

With a senior employee, you're often in a situation of pure management. To revisit the story of our transformed salesperson, after a period of careful observation and consistently poor results, the manager focuses on finding a solution. He analyzes factual elements, remains assertive, treats the salesperson as an equal, and offers a mirror effect. After a period of discussion, he understands: the methods in the new region are different. The senior employee was used to having appointments made for them, whereas in their new position, they have to do it themselves. They have to hunt for leads, but they don't know how! Conscious and unconscious barriers related to their senior status prevent them from expressing their difficulties. They felt they didn't deserve their salary, felt like they were disappointing, and didn't dare ask for help. Negative spiral.

 

In this example, the manager was able to support their sales representative with empathy. Once the diagnosis was made and motivation confirmed, all that remained was to propose a corrective plan, provide perspective, and provide support!

 

Motivation is a particularly important point in the management of senior sales representatives. Sales remain one of the most difficult professions. Motivation is attacked daily by refusals, you have to start from scratch with each prospect, without any certainty. A senior, with his years of experience, can end up becoming demotivated. Therefore, the manager must be able to identify the problems of his sales representative and, more than with another, pay attention and know his way of working. He must determine what makes people tick: remuneration, recognition, challenge...

However, be aware that one common bias when dealing with a senior person is to lose objectivity, be impressed, be afraid, and ultimately not be clear in the exchange. This can lead to miscommunication and create an engagement problem.

 

The senior salesperson, a champion of immobility?

The senior, with their career behind them, will potentially have more reservations about being challenged. They will tend to rely on certainties, on their habits, and will find it more difficult to make the effort to fill their gaps (which they will find it difficult to recognize). It can even become a kind of posture over time: 'I've always done it this way, I'm too old to change!'

 

A senior employee can more easily compensate for a weakness with their strengths compared to a junior employee. These strengths are often genuine assets to capitalize on but are rarely sufficient in the face of the current evolution of sales approaches. As for the areas for improvement, the manager must work with their employee to bring them up to the minimum required level.

We are also going to have generational problems. Social selling, for example, can become a contentious issue when a young person is comfortable with it and a senior person is lost.

 

Leverage experience.

Of course, managers should not neglect a high-performing senior salesperson. In this situation, the instinct is to stop monitoring them, reassured by their figures, and therefore invest time in juniors or salespeople who are struggling more: this is a mistake. In the long run, this can be perceived by the salesperson as a lack of recognition, leading to a loss of motivation. It is essential to remain attentive and precise, and to leverage their performance to share it within the team.

In a mentoring approach, you can rely on senior staff to support and reassure. KESTIO is currently working for a CEO who manages a team of 5 sales representatives, one of whom generates 50% of the revenue. He wants to appoint him as manager, which places an obligation on the sales representative to succeed, both in relation to the others and to himself, but also for the CEO who would lose his best salesperson if he did not succeed in this evolution!

In this case, KESTIO supports the salesperson to develop their skills as a manager.

KESTIO, with its short and pragmatic approach, distributed over time, facilitates this management in small increments to maintain the right balance within the team between generations. KESTIO provides regular action in the right place.

 

The senior is also a bit of the memory. Their ability to bring anecdotes, stories, to create links and a common and shared knowledge will strengthen the team. It is up to the manager to activate this dimension.

 

 

To stay competitive and maximize your chances of converting leads into future customers, it is important to optimize the performance of your commercial assets. Find out how by watching this webinar:

Ils sont nés dans un monde digital, réfléchissent différemment, sont naturellement connectés, mélangent les genres, peuvent finir tôt un jour et travailler tard un week end, … il y en a même qui bossent en tongues !

 

Cette génération, qui aura le pouvoir dans une quinzaine d’année et a fait son entrée dans les entreprises au milieu des années 2000, peut-elle être managée comme les précédentes ? Et sinon comment s’y prendre ? Comment l’entreprise peut-elle évoluer ? Y-a-t-il une opportunité à saisir ?

 

Les premiers nés dans un monde digital

Les Millénials constituent la première génération née dans le monde des nouvelles technologies, de la connaissance accessible et gratuite. Nés entre 1980 et 2000, ils ont une aisance intuitive de l’usage des outils dont ils n’ont même pas conscience tellement ils baignent dans leur environnement naturel. Manager les Millenials…est-ce si différent ? Quelles sont leurs attentes, leurs codes ? 

 

Pour cette génération, le référentiel temps est l’instant. L’espace-temps est court, immédiat, et donc à l’opposé du temps du monde professionnel qui évolue dans un temps long et répétitif. Et c’est encore plus vrai pour les fonctions commerciales qui réclament souvent des tâches ingrates (installer une relation, construire un portefeuille, segmenter un marché…). Pour un Millénials, l’immédiateté est naturelle : « Je poste une photo, j’ai des likes trois heures plus tard »,« je rencontre des personnes lors d’une soirée, j’ai de nouveaux amis Facebook ou LinkedIn le lendemain ».

Dans ce contexte, faire entrer cette génération dans les codes de l’entreprises demande une attention particulière et les managers devront adapter leurs méthodes.

 

Comment manager les Millenials ?

Nous avons identifié quatre pistes pour faciliter l’épanouissement et la performance des Millénials dans les fonctions commerciales:


1 : donner du sens à leur travail.

Cette génération a besoin de sens. Il leur faut évoluer dans des entreprises dont ils comprennent le rôle et l’impact en tant qu’actrices et parties prenantes de l’écosystème citoyen. Contrairement aux générations précédentes, ils travaillent plus par désir que par nécessité, il faut donc expliciter les objectifs et les valeurs de l’entreprise pour les attirer et les retenir… Les managers doivent décrire la cathédrale construite tous ensemble plutôt que le mur confié à chacun.

 

2 : installer une situation ascendante d’apprentissage.

Les postures de « sachant », la vérité descendante, voilà de quoi créer des situations de blocage. Habitués à naviguer, ils savent apprendre seuls, aller chercher la connaissance. « Vous avez 4 heures pour apprendre tel sujet avec les moyens que vous voulez » sera plus efficace qu’une information descendante. Dans les modules de formation se développent d’ailleurs les apprentissages inversés : ils cherchent, puis on valide et on répond à leurs questions. Ils ont intégré que leur formation durerait toute leur vie. Cette génération va mettre fin à la séquence apprentissage/travail/loisir-retraite et va préférer faire tout en même temps dans un espace-temps perméable. Cette approche poussera les entreprises restées dans des logiques séquentielles à modifier leurs façons de faire. La formation par exemple gagnera à être diffusée en petites touches concrètes dans le temps plutôt qu’organisée autour de gros blocs rigides de plusieurs jours.

 

3 : les mettre dans leur zone de confort

La fonction commerciale comprend de nombreuses séquences de travail relativement ingrates comme par exemple la prospection téléphonique : ces passages obligés sont très compliqués pour eux. Une solution consiste à les maintenir dans une zone de confort : découper les tâches, associer une réflexion marketing, créer un enjeu collectif pour mobiliser leur énergie. L’idée consiste à diluer les parties pénibles dans un contexte plus gérable pour eux en valorisant le volet apprentissage et la dimension collective. Par exemple le volume d’appels sortants peut être partagé dans l’équipe et l’objectif devenir commun.

 

4 : favoriser un environnement de travail collaboratif

Le métier de commercial est plutôt individualiste. Pour une génération qui pense communauté et agit en mode collectif, la dimension individuelle ne prend pas. Le manager doit donc s’appliquer à développer des logiques collaboratives, des objectifs communs, imaginer des équipes. Ceci implique de prévoir des actions qui se conduisent en groupe et des indicateurs qui privilégient l’effort collectif. La construction du portefeuille par exemple peut leur être confiée. Il l’accepteront plus facilement s’ils la co-construisent (« bottom up ») que si elle leur est imposée par la hiérarchie (« bottom down »). Les formations aujourd’hui des profils 25-35 ans sont en pédagogie inversée . On mesure l’implication améliorée des participants.

 

D’une manière générale il ne faut pas perdre de vue qu’il s’agit là d’une évolution du management, de même qu’on ne manageait pas de la même manière en 1950 et en 1990 ! La logique « top down », très verticale, n’est plus vraiment efficace et le sera de moins en moins. Si les rituels de management restent parce que l’activité doit être pilotée (entretiens, bilan, plans d’actions…), leur forme doit s’adapter et évoluer vers une posture et une démarche de coaching, plus horizontale. Le manager doit donc aussi être ouvert aux propositions. Les Millénials savent que leur monde change et qu’ils sont en perpétuel apprentissage : ils sont donc ouverts au dialogue et au partage de connaissances.

 

L’entreprise doit faire comme avec le reste de ses collaborateurs : les intégrer et les former, mais surtout les considérer pour leurs qualités et ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. C’est une chance à saisir pour évoluer et devenir plus performant.

"Cela ne fait aucun sens d’embaucher des talents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire"
Steve Jobs
Créateur de Apple

 

Alors les Millénials sont probablement une chance pour les entreprises qui sauront apprendre d’eux.

Time is a valuable resource, and your sales representatives are short on it. In this webinar, KESTIO explains how to save them 50% of their time:

 

You can also consult our innovative approaches to support leaders and managers in this change: