Customer Experience Archives

The fruit of the experience and research of KESTIO consultants, this White Paper aims to introduce you to the concept of Customer Experience and its components, and to provide you with a methodological framework enabling you to implement effective Customer Experience improvement projects that generate loyalty and referrals.

- Why Customer Experience must become your main concern
- How to integrate Customer Experience into your customer relations strategy
- The keys to effectively deploying your multi-channel customer strategy

Benefit from points of view, study results, key figures and feedback from our assignments with APRR and CASTORAMA. Discover concrete examples of implementation and extracts from deliverables produced during our assignments.

1- La consommation collaborative : un phénomène qui bouleverse l’ordre établi

Le CtoC (Consumer to Consumer) ou consommation collaborative, au sens où on l’entend aujourd’hui, consiste à prêter, louer, donner, ou échanger des biens ou des services via les technologies et les communautés de pairs.¹

La consommation collaborative n’est pas un phénomène nouveau en soi, mais elle a pris un essor considérable avec internet et la possibilité de se connecter à des milliards d’individus que l’on ne connait pas : le troc jadis pratiqué dans les villages devient désormais à portée de clic à une échelle mondiale, avec des moyens qui n’avaient jamais été techniquement imaginables auparavant.

Près d’un français sur deux est adepte de la consommation “collaborative” : 48% d’entre eux la pratiquent régulièrement, à travers la revente d’objets, le covoiturage, l’auto-partage, le troc ou encore la colocation, [selon un sondage TNS Sofres pour le groupe La Poste].

De nombreux secteurs de l’économie sont concernés : on pense immédiatement aux Taxis avec Uber, mais d’autres secteurs en ont fait l’expérience, comme le souligne Marc-Arthur Gauthey (entrepreneur et animateur du think tank OuiShare en France) dans un article publié dans les Echos :

«l’industrie culturelle [s’est] fait « naspteriser », « youtubiser » et finalement « netflixiser » il y a bien longtemps. Le monde de l’édition, puis à peu près toute la distribution, [s’est] fait « amazoniser » […]. La presse [s’est] fait « googliser » […], l’industrie de la connaissance [a] été « wikipédiée ». La SNCF, [se fait] « BlaBlaCariser » […]. Quant à l’hôtellerie, disons-le, [elle se fait] « airbnbiser » !

Ce phénomène à la fois culturel et économique est en train de transformer profondément les relations commerciales classiques et même les modes de vie : 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette façon de consommer.

Nous sommes passés d’un 20ème siècle d’hyperconsommation placé sous le double signe du crédit et de la publicité, à un 21ème siècle de connexions entre individus au sein d’une communauté élargie aux dimensions d’Internet et d’accès gratuit (ou à bas coût) à de nombreux services et produits.

Les nouvelles plateformes de mise à disposition des produits et services modifient à la fois ce que nous consommons, et la façon dont nous consommons : la consommation collaborative supprime dans bien des cas l’intermédiation (disparition du distributeur traditionnel) et provoque un déplacement de valeur de la possession vers l’usage, et du distributeur vers le producteur.

Une évolution majoritairement considérée comme favorable aux consommateurs, qui plébiscitent ce nouveau mode d’accès aux biens et services pour différentes raisons.

2- Les raisons du succès de ces nouveaux modèles

Pour les entreprises qui observent ce phénomène avec beaucoup d’intérêt, et parfois aussi avec une certaine appréhension (en témoigne la vague de panique au sein du CAC 40 après l’intervention de Maurice Lévy, PDG de Publicis, en décembre dernier au sujet de la « peur de se faire uberiser »), il est utile de se pencher sur les raisons du succès de la consommation collaborative. Au nombre desquelles on peut compter :

- La maturité des consommateurs, tout d’abord : conscients de la part importante liée au distributeur, à la marque et à leurs dispositifs commerciaux et marketing dans le prix des produits, ils ne souhaitent plus avoir à payer pour ce qui leur semble superflu.
- Une motivation économique : payer moins cher (en réservant une chambre chez l’habitant plutôt qu’une chambre d’hôtel, par exemple) ou générer de nouveaux revenus (en revendant des objets d’occasion sur le Bon Coin) est devenu central.
- Une motivation d’ordre éthique : la conscience de l’impact environnemental et social de nos modes de consommation entre en jeu. Donner une seconde vie aux objets ou consommer local, c’est limiter son empreinte écologique et maintenir l’emploi près de chez soi.

Dans le cas d’Uber, on pourrait penser que seule la motivation économique entre en ligne de compte (et que le souci de “l’impact social” de nos modes de consommation plaide quant à lui plutôt en sa défaveur), mais il ne faut pas éluder un autre élément essentiel, qui « gêne » souvent les entreprises (ou les chauffeurs de taxis) aux entournures :

L’essor de la consommation collaborative traduit aussi une forme de déception et de lassitude des consommateurs vis-à-vis des acteurs “historiquement en place” et de l’expérience que ces derniers leur font vivre.

Trop occupées à produire toujours plus et toujours moins cher, à « pousser » leurs nouveaux produits à grand coup d’opérations marketing et de changement de packaging, les marques de référence ont (parfois) peut-être oublié l’essentiel : le sens du client !

Lassés de l’ « idéal standard » asséné depuis plusieurs décennies par les chaînes de restauration rapide, d’hôtellerie ou d’ameublement, certains segments de consommateurs menacent de délaisser les marques « historiques » au profit d’expériences plus humaines, plus individualisées et, disons-le aussi, tout simplement nouvelles et plus fun !

Mais les marques « historiques » ont-elles pour autant perdu d’avance face aux nouveaux entrants.

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3- L’Expérience client, le meilleur remède à l’ « uberisation » des entreprises !

Beaucoup de grandes entreprises sont aujourd’hui tentées de s’ « auto-uberiser » pour garder la main : lancement de plateformes de location/vente entre particuliers, ouverture de rayons « occasion » au sein de leurs magasins… Une stratégie essentiellement destinée à barrer la route, à court terme, à de nouveaux concurrents potentiels, mais dont le modèle économique doit encore faire ses preuves.

A long terme, la stratégie payante pour les entreprises sera de bien identifier où se situe leur proposition de valeur aux yeux de leurs clients :

proposer des produits et services utiles, pratiques et facilement accessibles,
simplifier la vie des clients, leur faire gagner du temps ou économiser de l’argent,
résoudre leurs problèmes, répondre à leurs besoins
leur procurer des émotions positives ou du bien-être
… et les traiter de façon humaine et individualisée !

Il s’agit en fait pour les entreprises concernées, sur leur secteur et en fonction des spécificités de leur offre, d’identifier à chaque étape de leurs parcours client les points sur lesquels elles doivent améliorer l’expérience vécue par leurs clients.

Une fois les moments clés des parcours client identifiés sur l’ensemble des canaux utilisés, leur travail consistera à éliminer systématiquement tous les facteurs provoquant une expérience « déceptive » et à identifier tous les moyens à leur disposition pour générer de l’enchantement afin de les mettre en œuvre de façon systématique.

Nul doute que parmi ces moyens figureront des ingrédients largement présents chez Uber, Air BnB et Netflix, et qu’ils s’inspireront notamment des valeurs de l’économie collaborative !

Quelques exemples d’améliorations concrètes mises en place avec succès par des acteurs « traditionnels » sur leur secteur, et la tendance/valeur collaborative à laquelle elle se rattache :

- proposer la location (parfois, longue durée) pour les produits coûteux à l’achat et d’un usage non quotidien -> valoriser l’usage plutôt que la possession
- développer une application mobile performante et disruptive qui simplifie concrètement le parcours des clients -> innover et s’appuyer sur la technologie pour réduire l’effort client
- mettre en place une plateforme collaborative d’échange d’avis, notes et conseils autour de l’utilisation de leurs produits -> avoir recours à la communauté de pairs pour trouver entre-aide et information
- inventer une relation client qui dépasse les attentes conscientes ou les habitudes des clients -> vivre des expériences plus riches, plus humaines, plus personnelles

En un mot, les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans le bon sens du terme, c’est-à-dire mettre en œuvre l’ingrédient ultime qui explique réellement le succès d’Uber et de ses congénères : une expérience client au top !

Ne nous voilons pas la face, et comparons simplement 2 expériences vécues :

Expérience Client #1 : J’appelle une société de taxis depuis mon téléphone, après avoir cherché son numéro dans les pages jaunes. Après un temps d’attente plus ou moins long, une hôtesse m’indique qu’un taxi sera disponible sur mon secteur d’ici 10 à 15 minutes. Je patiente. Le taxi me prend en charge. Je dois régler le montant de la course en monnaie car il ne prend pas la carte. Il me délivre à la hâte un justificatif griffonné peu lisible sur un feuillet que je risque d’égarer.

Expérience Client #2 : J’identifie en quelques clics un véhicule proche de moi depuis mon smartphone, je visualise sur un plan sa progression vers moi en sachant exactement dans combien de minutes il sera à ma hauteur. Dans le véhicule, je dispose d’un chargeur pour mon portable, et on me propose un magazine. Le règlement s’effectue automatiquement par prélèvement sur mon compte à ma descente du véhicule et je reçois automatiquement une facture par e-mail. J’ai payé moins cher que pour un taxi.

Au-delà du prix (et des débats sociaux légitimement soulevés par le modèle économique adopté), ce qu’Uber propose avant tout, c’est une expérience « sans couture », simple, fluide, agréable et intuitive. Avec l’aide d’une technologie intelligente et fiable, et en s’appuyant sur la force de la communauté. C’est bien vu, et c’est aussi à votre portée, si vous le décidez ! Pour cela, il faut se glisser dans la peau du client, se projeter dans son parcours et « ouvrir le champs des possibles » pour lui proposer des solutions innovantes qui vont le surprendre et l’enchanter !

¹ : voir la définition donnée par Rachel Botsman et Roo Rogers dans What’s mine is yours, the rise of collaborative consumption).

Measuring the quality of the customer experience via a satisfaction survey may seem the simplest and most effective way... But how can we be sure that the customer is really satisfied, that he's telling the truth? The multiplication of satisfaction surveys represents an additional effort in their journey and generates a certain weariness among customers. Moreover, as we saw in a previous article (Are you sure you've mastered the 3 key approaches to building customer loyalty?), the very notion of "satisfaction" is rather relative, and in any case far removed from that of delight.

When it comes to customer experience, nothing beats a "field observation" approach to guarantee the quality of the measurements taken!

1- Observe your customers to better understand them

Direct observation enables us to see exactly what the customer is experiencing in a given context and at each stage of the process, without generating any effort on their part, and without activating the subjective "personal filters" that can potentially alter their responses when asked. The results are much richer and more nuanced than in a satisfaction survey.

Today, there are several methods for observing customers:

- eye-tracking in real life" studies: we see exactly what the customer sees, and we can measure what he has retained from his experience in relation to what he saw.
- visiting customers to understand their needs or how they use the brand's products.
- telephone tapping during conversations at call centers or in a BtoB context.
- video recording of consumers' lives for a week,
- customer follow-up during a trip or in-store visit.
- reading e-mail exchanges,
- listening to conversations on social networks and forums

However, these observation techniques raise 2 questions:

How can we evaluate the Customer Experience observed in this way?

How can we assess whether it is qualitative? Determine whether the customer is experiencing moments of delight?

How can this information be processed quantitatively to model a global Customer Experience at the level of the brand's customers (or segments), and not just individuals?

2 - Measuring and analyzing the quality of the Customer Experience: the WEX Score© method

The CX Score© method developed by KESTIO provides answers to these questions.

To do this, we work with our customers on the Optimal Customer Experience framework: we determine all the interactions that have an impact on the customer's Experience throughout the customer journey, and then assign a score (positive or negative, on a graduated scale) to each of them.

When we observe the customer's experience throughout their journey, the sum of positive and negative interactions enables us to model the quality of their Experience, at each stage and at the overall level.

Finally, the cumulative scores of all the customers observed enable us to qualify each stage of the journey in terms of the quality of the Experience. We thus identify "neutral" stages, those generating "customer delight" or, on the contrary, disappointing moments. We model the results in a clear, easy-to-read format, enabling effective analysis and rapid implementation of concrete action plans.

The method enables us to quickly identify the stages on which the brand should focus its efforts to positively differentiate itself from its competitors by creating moments of delight, and the points on which it should prioritize catching up to eliminate disappointing moments.

Discover all the levers for improving sales performance: How to activate sales performance levers

And to find out more, download our White Paper on Customer Experience :

Customer Experience, a cross-functional issue

The Customer Experience is the trace left in the customer's mind, and is the result of the various responses, interactions and experiences with the company throughout the customer journey: before, during and after the actual transaction phase. (To find out more about the concept of Customer Experience and how it differs from customer satisfaction or CRM, read our article "Are you sure you've mastered the 3 key approaches to building customer loyalty?)

It is therefore necessary to set the same high standards for all possible points of interaction: the information distributed on the website, the content of a marketing campaign e-mail, the use of the product, the exchange with the customer service person by telephone, the checkout in a store, etc... must generate a coherent and qualitative experience.

Experience (rational and emotional), as well as brand loyalty, are therefore not the prerogative of "Customer Service", but of all the departments concerned (whether directly linked to the customer or not).

It's a cross-disciplinary subject that can be complex to deal with.

...A matter for the Management Committee!

Customer Experience improvement projects can only be successfully implemented if they are supported by the Management Committee itself.

There are three reasons for this:

1. They require real decision-making power

Unlike the management of a project confined to a single business line within the company, led by a project manager, all operational departments must take ownership of the subject in order to size investments at the right level and take the appropriate decisions.

Projects to improve the quality of the Customer Experience are at a strategic level (direct impact on sales performance, close link with the company's overall strategy). To entrust them to project leaders who are far removed from the decision-making level, however brilliant they may be, is to run the risk of not succeeding, as they will have neither the status, nor the decision-making power, nor the strategic vision that will enable them to carry out such a transformation.

2. Their operational deployment implies profound changes

We realize that these projects, in addition to being cross-functional, most often require changes to the organization, processes, tools and/or skills. Their operational follow-up is therefore complex, involving a large number of people and parameters. Ensuring their coherence and dynamism therefore requires both a global vision and the ability to drive such sometimes profound changes.

3. Monitoring and steering these projects are at a strategic level

The very definition of indicators for monitoring the quality of the customer experience is a strategic issue, as they must reflect the vision and ambition that the company has set itself. Depending on the company's objectives and maturity on this subject, we may opt for the Net Promoter Score, or work to define the Customer Effort Score, for example (see our forthcoming article on Customer Experience measurement and management indicators). You can also track the loyalty rate, the average basket or the speed at which new customers are recruited.

In all cases, we're talking about the company's revenues and margins, but these more precise intermediate indicators can be very useful.

The Management Committee will then have to adjust its management approach to the data and tools available.

This is why, in this type of project, KESTIO consultants involve the Management Committee right from the start, defining the approach and sizing up the ambition.

In fact, we are delighted to note that, while some managers may be unconvinced of their usefulness at the start of the process, they become more and more involved during the course of the project, and sometimes even enthusiastic... they see in a pragmatic way just how much sense it makes to their team to improve the customer experience, thus "humanizing" the company's performance objective!

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Le point sur la question, à travers 5 tendances client à ne pas rater en 2015 et les best practices pour y répondre.

1. Le client hyper-rationnalise son acte d’achat

La préparation de l’achat via les sites e-commerce, les sites de tests et les forums de consommateurs s’est généralisée dans tous les secteurs (81% des acheteurs en moyenne selon une étude BVA-Mappy). Le client est donc mieux informé et fait son choix en toute conscience. Les consommateurs reportent leur achat pour avoir le produit au meilleur prix : ils patientent jusqu’aux soldes ou jusqu’à la prochaine baisse de prix, grâce à des outils de suivi de prix tels que CamelCamelCamel pour Amazon ou Castorus pour l’immobilier.

Comment tenir compte de cette hyper-rationnalisation pour ne pas perdre de parts de marché, si possible sans réduire vos marges ?

Mettre en place des animations marketing ciblées pour activer les clients dormants : rappels des produits mis au panier, frais de ports offerts sur la prochaine commande, alertes sur stocks réduits, etc.
Être transparent sur l’évolution des prix, à la baisse… comme à la hausse !
Surveiller le positionnement prix des concurrents
Mettre en avant les avis produits : s’ils sont positifs, ils favoriseront l’achat immédiat

2. Le client choisit le canal qui offre la meilleure réponse à son besoin

L’interaction entre l’entreprise et le client se fait aujourd’hui via une multitude de canaux, que ce soit pour vendre, pour livrer ou pour assurer des services tels que le SAV.

Le client a le choix du canal et donc de la temporalité, des modalités et parfois du prix qu’il attend de l’entreprise pour assurer l’interaction souhaitée.

Exemple dans le cas d’une livraison : le client choisira d’être livré au plus vite et à domicile, quitte à payer plus, ou de patienter un peu, voire se déplacer en point retrait, pour économiser sur les frais de port.

Pour une information sur son dossier (voyage, assurance, etc…), il se déplacera jusqu’à l’agence et privilégiera une interaction “humaine” directe pour obtenir une réponse immédiate et complète sur un sujet complexe. Il enverra un simple mail si la réponse est moins urgente ou passera par la plateforme téléphonique automatisée si la question est plus courante.

Le client a des attentes bien précises sur ces différentes interactions, comment l’entreprise peut-elle les anticiper pour y apporter une réponse satisfaisante ?

Offrir un large choix de canaux, et expliquer clairement les possibilités de service et avantages comparatifs de chacun d’eux.
Responsabiliser les collaborateurs et leur donner les moyens qu’ils jugent nécessaires pour satisfaire le client. C’est la stratégie mise en place par Zappos : les conseillers ne sont pas jugés sur leur rapidité à répondre aux questions du client, mais sur leur capacité à le satisfaire pleinement.
Offrir un maximum d’informations et de services online et anticiper le plus possible les questions des clients, pour y apporter des réponses rapides et soulager les équipes front office.

3. Le client communique sur son expérience

Une partie des clients – satisfaits ou non – communique de manière spontanée sur l’expérience qu’ils ont vécue avec une marque ou un produit (23% des consommateurs français postent un avis sur un réseau social et 40% postent un avis sur un forum spécialisé (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Ils sont encore plus nombreux à le faire quand on leur propose de donner leur avis et de noter leur expérience ou le produit dans une communication ciblée suite à l’achat. Cette démarche a plusieurs avantages pour l’entreprise :

elle valorise le client en prenant en compte son retour,
elle permet de « rattraper » un client peu satisfait en lui apportant une réponse personnalisée à son insatisfaction,
elle permet d’identifier les produits ou services posant problème et de mettre en œuvre les mesures correctives adéquates,
elle vient enrichir les pages produits avec des avis d’utilisateurs qui sont jugés très utiles par les nouveaux acheteurs.

Un processus de demande d’avis et de traitement de ces avis est donc à mettre en œuvre pour améliorer de manière continue l’expérience des clients, les fidéliser et en acquérir de nouveaux :

Enquête de satisfaction sur l’utilisation d’un produit un mois après l’achat de celui-ci (pour les clients identifiés)
Traitement de l’avis exprimé : remerciement en cas d’évaluation positive, publication des évaluations négatives en apportant une réponse visible sur le site et un contact éventuel en one to one pour approfondir

4. Le client consomme de plus en plus de manière collaborative

Les pratiques collaboratives trouvent leur origine principalement dans la crise économique, mais également dans une démarche de consommation plus éthique : mieux vaut échanger, revendre, voir donner que jeter ce qui pourrait encore servir.

L’Observatoire de la Confiance (La Poste / TNS Sofres 2013) nous apprend que 8 français sur 10 utilisent les nouveaux modes de consommation collaborative (émergence du troc, de la location, de la revente de produits dont on ne se sert plus…).

En France, 80% des consommateurs admettent qu’ils fréquenteraient plus une enseigne si celle-ci leur permettait de rendre du matériel usagé dont ils souhaitent se débarrasser (observatoire Cetelem de la consommation 2014).

Il devient donc primordial que ces pratiques soient intégrées dans le business model des entreprises :

Décathlon l’a compris depuis longtemps en proposant le concept de Trocathlon. L’enseigne vient d’ailleurs de digitaliser cette offre en mettant en place un site spécifique avec cote des produits usagés.
De même les services mettant en contact les particuliers pour qu’ils puissent réaliser des projets et / ou des achats en communs se multiplient. Les marques les plus légitimes de se posent en intermédiaires pour faciliter ces échanges.
De nombreux sites e-commerces (Amazon, la Fnac, etc.) permettent à leurs clients de revendre les articles qu’ils n’utilisent plus. Les clients bénéficient de la visibilité de la plateforme et peuvent utiliser immédiatement l’argent gagné en achetant d’autres produits neufs ou d’occasion.

5. Le client attend plus de relation (personnalisée) et moins de transaction

Le client attend aujourd’hui d’être reconnu par l’entreprise, mais plus seulement pour recevoir des offres personnalisées. Il s’attend également à ce que l’entreprise se souvienne des différentes interactions qu’il a pu avoir avec elle et qu’elle puisse ainsi traiter ses demandes de manière plus efficace.

Les magasins des grandes enseignes doivent ainsi se réapproprier ce qui fait la force des petits commerces de quartier : la relation amicale, le conseil personnalisé et la reconnaissance spontanée.

Les raisons pour lesquelles les consommateurs n’ont pas réalisés un achat sur Internet en 2014 tiennent plus à la nécessité de toucher ou de voir les produits (65% en moyenne) que d’avoir des conseils de vendeurs (20% en moyenne) (Observatoire Cetelem 2014).

Le vendeur n’est donc plus là uniquement pour conseiller et vendre un produit, il doit être le vecteur de l’expérience que l’entreprise veut faire vivre à ses clients :

Pour cela, le bien-être et la motivation des équipes Front Office est primordial : elles doivent trouver du sens à leurs actions et être véritablement tournées client.
Le vendeur doit pouvoir identifier ses clients au plus tôt de la relation, en utilisant par exemple un smartphone ou une phablet pour scanner sa carte de fidélité.
Les formations sur l’accueil et la prise en charge du client deviennent plus importantes que les formations techniques sur les produits.

Prendre en compte l’ensemble de ces tendances et mettre en place les actions adaptées au sein de votre entreprise en fonction de vos cibles et de votre marché est essentiel aujourd’hui, pour répondre aux attentes de vos clients. Evitez de les subir et de créer un effet “déceptif” rédhibitoire pour vos clients. Saisissez-les comme une opportunité de leur prouver que vous les comprenez et que vous les aimez !

Pour aller plus loin, découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

all topics related to sales performance with our experts:

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, General Manager

Nicolas Boissard, Marketing Director

What is customer enchantment?

Covering customers' needs means making sure they're satisfied. To exceed their expectations is to delight them.

More often than not, enchantment in a company is the result of chance. It's based on the personality of an employee who surprises the customer by going beyond his or her expectations: providing a service that goes beyond what the employee is supposed to do, creating a high-quality relationship, giving attention, making special gestures such as offering a gift...

It is in these situations, experienced as exceptional, that the relationship goes beyond the transactional register and activates the emotional register.

Enchantment shouldn't happen by chance, but should be created in a thoughtful, systematic and reliable way. This means identifying the activities in the company that will bring delight and generate profits.

Emotion as a positive marker of the customer experience

As the "Wow" effect explicitly describes, positive emotional branding enables customers to remember their experience for a long time, and thus prolong their loyalty. So pay particular attention to the first and last impressions left in the customer journey.

Enchantment as a prescription driver

Customers are more and more attentive to feedback from their peers, and as part of their choice process, they have taken to studying the opinions and comments of other customers on social networks, forums and comparison sites. And because a satisfied customer doesn't share his feedback as easily as a dissatisfied one, one of the challenges is to make customers "very satisfied" and therefore prescribers, so that recommendations and positive buzz are the order of the day.

Is enchantment profitable?

Surprising customers by exceeding their expectations is far more costly for a company than simply meeting their basic expectations. Indeed, this often requires greater availability from employees, for longer, more personalized exchanges. But it's interesting to assess the cost of enchantment not only in terms of loyalty gains, but also in terms of recommendation rates and positive word-of-mouth generated. When customers advertise free of charge to prospects, they save effort!

Enchantment as the final stage of the Satisfaction rocket

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Beware, however: we can only enchant customers when we've already satisfied them with regard to their basic needs, which they (rightly) take for granted. Customer satisfaction is a prerequisite for enchantment. So there's no point in focusing your energies on enchantment if essential needs aren't covered!

In short, a company that is serious about improving the customer experience is committed to covering its customers' needs to the point of even exceeding their expectations, in order to create positive emotional branding. As a result, it will be much easier to win and retain customers, and its business development will be less dependent on the effectiveness of its "hard" prospecting actions.

Find out more about customer experience by downloading our white paper

On this occasion, Fabien COMTET - President and Founder of KESTIO, and Cédric RICHARD - Digital Expert Consultant, will present an expert conference on the theme: Measuring the quality of Customer Experience: 5 steps to implementing this system in your company.

A few words about this conference:

Today, more and more companies are convinced that improving the Customer Experience is the key to developing a strong, lasting bond with their customers.

However, they have 3 major questions:

How do you define the stages of the multi-channel customer journey, taking into account the different customer segments and identifying the critical moments?
How can we measure the quality of the customer experience delivered by the company throughout the customer journey?
How can we prioritize the improvements we need to make to the customer journey to eliminate disappointing moments and create enchantment?

Through this conference, KESTIO will give you concrete answers and present its "WEX Score©" methodology applied to its customers (CASTORAMA, GEMALTO).

In 5 key steps, you'll discover how to implement it in your company.

Practical info :

When and where?
April 14, 15 & 16, 2015, PARIS - Portes de Versailles - Pavillon 7.1

Opening hours:
9 a.m. to 6 p.m.

Practical access info (train, public transport, car):
- Metro: Line 12 - Porte de Versailles station
- Bus: Lines 39, 80 - Porte de Versailles - Parc des Expositions stop
-Tramway: T3 - Porte de Versailles - Parc des Expositions stop

1. Une différenciation par l’offre ou le prix devenue inefficace

Dans un contexte d’économie globalisée, les entreprises occidentales les plus agiles ont été contraintes de s’adapter à trois phénomènes majeurs dès 1990 et 2000.

Le premier a été de proposer des produits à des prix toujours plus compétitifs. Face à la concurrence des pays en voie de développement proposant des coûts de production extrêmement réduits, nos entreprises ont alors investi dans l’automatisation de leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de production conséquents et ainsi bénéficier d’économies d’échelle satisfaisantes.

Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi, lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à l’entrée sur leur marché.

Le troisième phénomène fut la rencontre des deux premiers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour proposer une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de développement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur bon nombre de marché où les entreprises qui souhaitent survivre doivent être force de proposition.

Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges, contre la multiplicité des offres et donc de baisse de parts de marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers de nouveaux leviers de développement performants. C’est dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative essentielle.

2. La qualité de d’expérience client comme axe de différenciation

L’expérience client devient dès lors un axe vital pour la croissance de l’entreprise. Pour rappel, l’expérience client est la perception qu’a le client de la relation qu’il vit avec l’organisation (pour plus de précisions sur cette notion, voir notre article précédent : “Etes-vous sûr de maîtriser les 3 approches clés pour fidéliser vos clients ?“).

Cette perception est conditionnée par la culture du client et son expertise du marché de l’organisation qui le sert.

L’expérience client permet de mettre en exergue a minima trois leviers de développements. Dans un premier temps, elle porte un impact direct sur la fidélisation de ses clients. Cela permet ainsi à l’organisation d’amortir les coûts de conquête clients sur une assiette plus large, d’accroître le ratio de rentabilité client et donc d’améliorer sensiblement in fine ses bénéfices.

Dans un second temps, miser sur une différenciation par une expérience client qualitative génère des effets de recommandation de l’offre. Je crée ainsi une colonie de prescripteurs qui, suite à leur propre satisfaction, seront promoteurs de mon offre et de la marque. Les résultats se mesureront dès lors sur l’évolution positive de parts de marché.

Enfin, se rendre distinctif par l’expérience client permet d’accroître la notoriété de son entreprise, de sa marque, de son offre. Cet essor aura pour conséquence une hausse de la marge de ses offres et de sa part de marché.

Ne pas tenir compte des bénéfices de l’expérience client aura fatalement des conséquences négatives, comme le soulignent les résultats d’une étude menée pour Oracle [1] :

- 70% des consommateurs interrogés ont cessé leur relation avec une marque suite à une expérience client décevante et 92% se sont tournés vers un concurrent.
- 81% d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un surcoût de 5% pour 44% d’entre eux) pour une meilleure expérience client.

Avec seulement 22% des personnes déclarant être presque toujours satisfaites de leur expérience client, les entreprises bénéficient dès lors d’un véritable levier de croissance face à leurs concurrents en proposant un service de grande qualité à leurs clients.

Chez KESTIO, nos expériences et recherches en matière d’expérience client nous permettent de vous proposer une méthode adaptée à vos enjeux de performance, la Welcome Expérience©.

La 1^ère étape consiste en un état des lieux et permet de recueillir les besoins et les niveaux d’exigence attachés à une typologie de client. La méthode combine l’analyse et la définition des 4 éléments nécessaires à la définition d’une expérience client optimale :

- Quelle est la vision de l’entreprise sur la Relation Client ? Quelles sont les marqueurs relationnels en phase avec l’identité de l’entreprise et sa marque ?
- Quelles sont les typologies de clientèle, leurs besoins, leurs attentes explicites et latentes ?
- Quelles sont les étapes du parcours client avant, pendant et après la phase d’événement ou d’achat ?
- Quels sont les canaux et moyens utilisés ? Site internet, E-services, application smartphone, tablette, borne interactive, point de vente, point service, agence intermédiaire… les canaux et outils se sont multipliés et représentent autant d’opportunités ou menaces de rupture d’expérience client.

A l’issue de la phase d’état des lieux et d’analyse, la 2^ème étape est la conceptualisation des parcours clients en interaction avec les équipes au contact du client. L’objectif est de mettre en exergue les points de rupture potentiels et moments de vérité, les risques de moments déceptifs et les opportunités de développement de moments inédits pour les clients, dit “moments d’enchantement”.

Chaque point de contact est évalué, pour identifier les niveaux de perception sur son importance et le niveau de réponse de l’entreprise, dans le but d’améliorer le parcours client à chaque étape.. L’analyse est alimentée par la perception interne, les enquêtes et les retours client, des benchmarks secteur et hors secteur régulièrement mises à jour par nos consultants pour bénéficier des meilleures pratiques actuelles.

La 3^ème étape consiste alors en une phase de mobilisation et d’implication des équipes internes, orientées client. Les « Workshop Metaplan » permettent de dresser les initiatives et chantiers à mener pour modifier l’organisation, les processus, les outils, les applications et les compétences afin d’atteindre l’expérience client désirée. Une fois ces chantiers menés, nos équipes accompagnent les entreprises dans la mise en place des structures de management de l’expérience client en mode continu.

3. L’efficacité d’une amélioration de l’expérience client est avérée

Reste alors à prendre la décision d’investir sur l’expérience client. Oui, mais est-ce que cela me permettra-il d’accroître la rentabilité de mon entreprise ?

L’étude publiée fin 2014 par la Harvard Businnes Review([2] apporte un éclairage sur la pertinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles économiques différents : les unes se payent par transaction, les autres par abonnement. Le but commun étant d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses futures des consommateurs.

L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de ce même individu l’année suivante fait ressortir des divergences selon la qualité de l’expérience client. En effet, les chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche. Les clients qui ont eu les meilleures expériences passées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre.

Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore pour établir des prédictions sur l’avenir des durées d’adhésion. Un membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience vécue ne restera probablement pas plus d’un an. A l’inverse, un membre qui donne le score le plus élevé sera susceptible de rester abonné pendant 6 ans. Il sera donc fondamental de s’atteler à fournir dès les premières interactions la meilleure expérience client.

Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience client permet aux entreprises de réaliser des économies. En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’entreprise ? Combien coûtent les produits retournés, les problèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au SAV, etc. ?

Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des publications des performances boursières des entreprises de l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Watermark et Forester Research[3] est révélatrice de l’importance de l’expérience client :

- Les champions de l’expérience client ont une performance boursière nettement supérieure à la moyenne de l’indice avec 43 % de mieux,
- L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points
- Les retardataires ont une performance inférieure de 33,9 %

La conclusion paraît donc ici évidente : lorsque l’entreprise se focalise sur tout autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en performance boursière. A l’inverse, lorsque l’expérience client est au centre de ses préoccupations, sa performance boursière en ressort stimulée.

La multiplicité des offres et la promotion de prix bas est accessible à tous les consommateurs. Face à un choix presque illimité, le pouvoir est plus entre leurs mains et moins entre celles des entreprises. Dans un tel contexte, offrir au client une expérience satisfaisante voire inédite est désormais l’enjeu auquel les entreprises en quête de croissance doivent s’atteler.

[1] http://hbr.org/2014/08/the-value-of-customer-experience-quantified/
[2] https://www.forrester.com/home

1- Customer Relationship Management (CRM): a catch-all concept

Customer Relationship Management is itself a confusing concept. It can refer to the department that answers customers' questions about products, services and so on. It can also refer to the software (CRM) used to track relationships between customers and the organization. At KESTIO, we consider that Customer Relationship Management covers all interactions between the customer and the organization, whether upstream of the sales process (in which case we speak of the prospect rather than the customer) or downstream. These interactions can take place via a variety of channels: customer service, of course, but also the salesperson, the Internet, traditional advertising channels, etc. In addition, CRM software is evolving to integrate increasingly complete traceability of this Customer Relationship in the broadest sense, i.e. multi-channel. This means you can track the relationship established by a sales rep via outgoing calls, the number of times a customer has ordered from your website, and the mail he or she has sent to after-sales service, as well as the response he or she has received. All in the same tool. These different contact points and channels can also be visualized in the form of a Customer Journey, a diagram showing all the interactions between the organization and its customers.

2- Customer satisfaction: the quest for the Holy Grail

Customer satisfaction is a concept that seems simple, even binary: is the customer satisfied (or not) with the offer (product and/or service) that the organization has made? However, customers tend to declare themselves satisfied as soon as the offer corresponds to their minimum expectations. Kano's model explains this phenomenon. For example, during a customer journey observation mission in a store, I noticed that a customer was having trouble quickly finding the product she had come for, and then identifying the right product on the shelf. As an external observer, I felt that her journey was unsatisfactory, as she had gone round in circles in the store. After her purchase, this person declared herself satisfied with her experience and had no negative remarks to make about her journey: she had finally found her product, mission accomplished. The fact that her journey could have been quicker was not obvious to her, so her satisfaction was not affected.

The good news is that customers declare themselves satisfied as soon as the company has correctly met their basic expectations (i.e. found the product they were looking for). The corollary is that this notion of "satisfaction" is the company's minimum target, and that it would be a pity (and even dangerous) to be satisfied with it: to leave a lasting impression on the customer's mind, you have to offer more than that!

To increase customer satisfaction, it is therefore necessary to widen the field of possibilities and not limit oneself to customer declarations:

- focus on "Very satisfied" customers and understand why they report this level of satisfaction.
- identify and understand implicit needs in order to meet them.
- use other metrics such as Net Promoter Score to determine whether Customer Satisfaction is at such a level that customers become ambassadors for the organization.
- Vary the moments at which Satisfaction is collected: on the spot, after a moment of truth (see below), or on the fly, by conducting an annual satisfaction survey and analyzing the verbatims expressed by customers (this is known as Voice of Customer or Ecoute Client).

It's only by aiming for a high level of Customer Satisfaction that a company can build lasting customer loyalty.

3- Customer experience: the little extra that makes all the difference

Customer Experience is one of the keys to optimizing Customer Satisfaction.

Customer Experience is the customer's perception of the relationship they have with the organization.

This perception is conditioned by the customer's culture and the market expertise of the organization serving him. These two factors will generate a certain level of expectation. It's up to the organization to take this level of expectation into account, in order to generate a positive Experience that leads to Customer Satisfaction. To meet these expectations, the organization needs to master two axes: the ease with which the customer can obtain the desired offer , and the emotion generated by interactions between the organization and the customer.

The SNCF has been working hard onCustomer Experience in recent years. It has facilitated the customer journey by multiplying the points of contact for buying a ticket according to each user's channel of preference: the website, the mobile application for smartphone users, the call center, ticket offices for customers who need advice, kiosks in stations, and so on. At the same time, we also work on emotion and comfort to create preference among our customers: welcome on board trains, TGV or other first-class magazines, frequent flyer reception areas... All these services aim to improve the Customer Experience from a global point of view over the entire journey.

While improving the Customer Experience produces immediate and positive results, it's crucial not to overlook the equally powerful impact of the opposite attitude: certain stages of the Customer Journey are critical, and if theCustomer Experience delivered at that precise moment is not good, the customer may decide to leave the brand, whatever his or her level of loyalty. This is known as the Moment of Truth. Imagine, for example, that you've been a bank customer for over 10 years. The day you want to take out a loan, your advisor tells you that, despite his best efforts, he can't grant it. Chances are you're so annoyed by this experience that you're going to take out the loan with another bank and transfer all your accounts in the process!

Customer Experience is therefore a more conceptual notion than the other two. Based on effort and emotion, and therefore perception and feeling, it is more difficult to measure for each individual customer. To improve it, we need to put ourselves in the customer's shoes and understand what they experience, or better still, observe them directly in their relationship with the organization.

The 3 concepts are therefore interdependent. Customer Experience is at the heart of the other two notions: it is the link between the two. Trying to improve Customer Satisfaction by working only on Relationships (i.e. processes and players) is difficult. We need to understand, measure and improve the Customer Experience if we are to succeed in improving Customer Satisfaction in a sustainable way.

Find out more about customer experience by downloading our white paper

1. Real commitment and action...but not always visible results.

Every day, we meet companies from a wide range of sectors and sizes, who have been trying for some years to capitalize on the new opportunities offered by data, digital and new technologies in their approach to customers. Within these organizations, numerous projects are emerging, driven by sales, marketing and customer relations teams. These projects are often relevant, and carried out with great enthusiasm.
These teams implement actions (web or point-of-sale campaigns, communications, CRM deployment, etc.) and operational processes dedicated to a particular target or channel, in response to the challenges they face.

As a result, managers often lack an overall vision of the effectiveness of these action plans, and come to doubt their effective contribution to business development.

The question then arises: how can we effectively manage customer relations to achieve effective, measurable results?

2. For consistent actions and measurable results: define your multi-channel customer journey!

All these projects need to be structured around the Multichannel Customer Journey (the term "customer" includes both customers and prospects). Indeed, defining a multi-channel customer journey is highly structuring, on three levels:

A. At the operational level, this makes it possible to :

- prioritize actions across all channels,
- to focus on Moments of Truth,
- work to improve the Customer Experience, whatever the target audience

B. In terms of project management, this makes it possible to :

Timing projects so that they progress at the same pace, across all stages of the customer journey. These projects are complex because they all have 3 operational dimensions: new processes, new tools and new skills for the teams who will use them. They are also cross-functional, involving several departments, which is why they need to be managed by a common organization, with one person in charge.

C. In terms of management, this enables :

Implement global performance indicators. The pitfalls often encountered are threefold:

- drowning under the mass of highly detailed indicators (web-based analysis tools are very precise)
- lack of cross-functional analysis of the performance of these action plans,
- not be able to link them to the customer satisfaction rate.

3. Defining the Multichannel Customer Journey doesn't mean starting from scratch!

Many of these projects are already up and running. It's more a question of giving a backbone to all these initiatives, by :

- reinforcing the overall coherence of actions across channels, stages and targets,
- prioritizing projects and building missing bricks (processes and tools)
- defining the indicators that will provide the CODIR with an overall reading of the effectiveness of these new projects.

KESTIO is currently helping a number of companies to define their multi-channel customer journey, with the aim of improving the customer experience and hence recruitment and retention rates. We use our exclusive Welcome Experience method to define the multi-channel customer journey (stages and contact points, "moments of truth"), measure the level of experiential quality throughout this journey, and then determine the actions to be taken in terms of improvement and innovation.

To learn even more about the customer journey, we recommend you read the article "5 key points for defining and optimizing your customer journey".