Créée en 2010, l’entreprise a connu une forte croissance et compte aujourd’hui 340 collaborateurs répartis sur 5 agences. L’entreprise est depuis deux ans classée au ranking « Great place to work ». Alors que SQUAD s’appuie sur une solide croissance, les dirigeants souhaitent évoluer pour aller chercher plus de valeur ajoutée ; c’est dans ce contexte de changement qu’intervient l’ accompagnement à la performance commerciale Kestio.
Kestio :Comment avez-vous connu Kestio ?
Marc Brua : Par l’intermédiaire du cabinet de recrutement Up Too qui nous a mis en contact. C’était en 2015 et nous tournions autour d’une problématique : comment faire pour vendre plus de valeur ! Nous avions les capacités techniques pour répondre à des projets ambitieux mais nous ne disposions pas des bons outils pour qualifier les projets et cartographier notre marché.
Kestio :Autrement dit vous cherchiez à faire évoluer votre offre ?
Marc Brua : Concrètement nous avons une activité de type ESN où nous vendons des journées de conseil mais notre compétence technique, reconnue, peut nous faire évoluer vers des missions à plus haute valeur ajoutée et visibilité chez nos clients et prospects. Il s’agissait donc pour nous de monter en gamme du point de vue commercial, de mieux identifier les projets sur lesquels nous pouvions nous positionner afin d’apporter plus de valeur ajoutée.
Marc Brua : Nous avons réuni l’ensemble de nos commerciaux pendant trois jours pour une formation commerciale avec la méthode de l’Echiquier. Et nous avons bénéficié complètement de l’accompagnement que nous avons mis en place. Chaque commercial a été suivi pendant 8 à 10 mois, à raison d’un entretien mensuel, en visio-conférence ou au téléphone, sur les méthodes et techniques vues pendant la formation. Cette articulation a permis de poursuivre dans le quotidien et l’opérationnel ce qui avait été vu en théorie pendant la formation.
C’est ce suivi que nous cherchions, ce relai qui permet de changer les comportements en profondeur et sur la durée. Après plus d’un an, on peut dire aujourd’hui que cet investissement a porté ses fruits et que l’ensemble de l’équipe en a profité.
Kestio :Comment a-t-elle réagi ?
Marc Brua : Le CA étant toujours en progression, l’équipe commerciale n’avait pas suivi de formation depuis un certain temps : ils ont donc apprécié de pouvoir profiter d’une cession. La méthode proposée par Kestio a d’ailleurs eu un fort impact sur l’ensemble de l’équipe et chacun a pu enrichir ses techniques et ses process. Ensuite, chacun aurait pu se replonger dans son quotidien de production avec ses routines et ses habitudes. Mais le suivi mensuel a clairement permis d’éviter de tomber dans ce travers.
Ce système d’accompagnement à distance et régulier répond au problème récurrent des formations en salle qui voient une évaporation des apports théoriques une fois revenu sur le terrain. C’est ce qui fait aujourd’hui la différence : poursuivre l’effort avec des apports pratiques pour consolider les changements. Les consultants en approche KestioLive sont attentifs et impliqués et permettent à chaque commercial de véritablement changer de dimension. Ce qui est fort c’est que tous ont progressé, chacun à son propre rythme.
Kestio :Aujourd’hui où en êtes vous ?
Marc Brua :
Depuis la formation commerciale à la méthode de l’Echiquier nous avons étoffé l’équipe et cinq commerciaux sont devenus manager. Du coup nous avons fait de nouveau appel à Kestio pour un suivi KESTIO LIVE pendant six à huit mois afin d’assurer l’acquisition pratique des méthodes de management. Sur cette thématique, contrairement à la première, nous travaillons en plus sur des outils de pilotage que Kestio nous a fournis et que nous avons adaptés à notre situation.
Nous en sommes au début du programme mais nous sommes en confiance. Et les cinq managers bénéficiaires de cette offre sont désormais habitués au mode opératoire et donc encore plus disponibles pour en profiter.
Ce système d’accompagnement à distance et régulier répond au problème récurrent des formations en salle qui voient une évaporation des apports théoriques une fois revenu sur le terrain. C’est ce qui fait aujourd’hui la différence : poursuivre l’effort avec des apports pratiques pour consolider les changements. Les consultants en approche Kestio sont attentifs et impliqués et permettent à chaque commercial de véritablement changer de dimension. Ce qui est fort c’est que tous ont progressé, chacun à son propre rythme.
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Mais chercher à convertir des prospects fait entrer les commerciaux dans une zone d’effort, un espace moins confortable que la gestion des clients acquis.
C’est là que l’esprit de compétiteur de haut niveau des commerciauxdevient primordial pour activer la détermination d’initier de nouvelles relations avec des prospects et les emmener jusqu’à la décision positive finale. Certains pratiquent l’activité commerciale comme un amateur le dimanche. D’autres à haut niveau et avec une ambition élevée.
L’esprit de compétition, un état d’esprit
Le premier point pour avoir la bonne posture, c’est d’être fier du produit ou du service que l’on a à proposer. Le chasseur efficace le fera d’autant plus facilement s’il est convaincu de l’intérêt de sa démarche ! Il s’agit de réussir à surmonter ses freins naturels pour aller nouer des relations avec des inconnus qui n’ont rien demandé et n’ont a priori besoin de rien !
S’il n’a pas cette certitude chevillée au corps, il finira par s’user au fil des inévitables échecs qu’il devra surmonter avant d’arriver à signer des clients additionnels. Mentalement, un commercial de haut niveau se conditionne en pensant à tous les clients satisfaits et heureux d’acheter son produit ou son service. Autrement dit, il doit se motiver en passant d’une attitude « je vais déranger » à une conviction profonde : « je vais faire profiter mon prospect d’un avantage, d’un service ». Cette routine positive mentale est une clé de succès, simple et tellement efficace !
Il s’agit en fait de changer sa vision des choses, d’impact mental, afin de transformer une activité ingrate et difficile en une posture positive susceptible de faire rayonner son entreprise. Le commercial chasseur garde en tête que la vente est un jeu joyeux où l’on gagne toujours à la fin.
L’objectif de la prospection, c’est obtenir un rendez-vous (Découvrez ou redécouvrez notre infographie sur le rendez-vous commercial ici), un échange, un premier entretien. S’il garde un esprit positif, le commercial avec l’esprit de compétition saura se préparer à contourner ou passer au-dessus des systèmes de défense, et notamment l’accueil, le standard. Il ne perdra pas de vue son but : vendre uniquement le rendez-vous, et rebondira de refus en refus jusqu’à la réussite !
Tout compétiteur s’appuie sur une stratégie
Ensuite, un commercial efficace adopte une approche stratégique, réfléchie, afin de gagner en efficacité. Il commence donc par définir le profil de son client idéal. Il en déduit les critères pertinents afin de segmenter son marché cible et d’extraire de sa base de données les adresses des prospects potentiellement intéressés par son produit.
A partir de là, un peu à l’image d’un sportif de haut niveau qui a visionné de longues heures ses adversaires, il identifie le plus grand nombre possible d’options pour atteindre la cible déterminée au sein du marché afin de se donner un maximum de chances d’initier des conversations commerciales et de signer un client. Attentif à son marché, le commercial à l’esprit conquérant reste en alerte, en veille, et cherche à identifier les signaux faibles susceptibles de mener à des prospects réceptifs.
La stratégie, c’est aussi l’organisation. Garder le contrôle de son activité et optimiser son effort et son rendement est une clé du succès dans la durée. Il commence par bloquer dans son agenda des créneaux de prospection, des plages horaires pendant lesquelles il ne prend ni mails ni appels entrants. Fermer toute distraction extérieure permettant la fuite ! Avec cette approche, il garde le contrôle, il agit en fonction de ses propres objectifs. S’il laisse son téléphone disponible, il donne aux autres la possibilité d’utiliser son temps pour satisfaire leurs propres objectifs.
Il est recommandé de s’organiser autour de tranches de 3 heures pour pouvoir garantir un impact et de la progression sans craindre l’usure. Prospecter une demi-heure par-ci par-là ne permet pas de se mettre dans une bonne dynamique. En s’organisant de la sorte, le commercial va en plus intégrer l’idée que la prospection commerciale vers de nouveaux clients n’est pas la variable d’ajustement du reste de l’activité mais bien un incontournable !
Développer l’esprit de du compétiteur de haut niveau consiste en fait, au-delà des aspects techniques et de la bonne posture à adopter, à développer l’aspect ludique. C’est un peu comme un skieur au-dessus d’un champ de bosses. Pour la majorité des gens les bosses sont des obstacles, des empêcheuses de skier en rond. Pour un spécialiste elles deviennent des repères autour desquelles tourner !
Enfin, avoir l’esprit du compétiteur, c’est s’amuser et aimer le Jeu ! Aimer les techniques pour tourner autour des freins et des obstacles ! Ce changement de posture demande de l’entraînement, du coaching régulier, comme tout sportif de haut niveau.
Pour transmettre aux managers les compétences des bons coachs ou pour rendre aux commerciaux le goût et l’esprit du compétiteur de Haut Niveau, nous vous invitons à découvrir l’accompagnement Kestio, dédié aux entrepreneurs et PME.
Pour avancer dans les pratiques commerciales et se mettre à l’ère du Digital :
Connaître les moteurs, et identifier sur quel levier agit pour la performance commerciale : savoir agir quand, où et comment, voilà les clés que vous trouverez dans cet article !
Le moteur patine, assurez-vous de réparer les bonnes pièces !
Avez-vous bien établi votre stratégie commerciale ?
Comment coordonnez-vous vos moyens marketing et commerciaux visant à atteindre les objectifs commerciaux ? Comment s’opère la génération de leads ? Le portefeuille client et prospects est-il bien segmenté ? Les commerciaux savent-ils qui visiter en priorité ? À quelle fréquence ? Sur quel(s) produit(s) ? Connaissent-ils les clients à marge… Définir sa stratégie commerciale et la partager permet d’aligner et d’orienter les efforts des équipes de manière cohérente et efficace, en maximisant le ROI, en réduisant le risque de passer à côté d’affaires intéressantes !
Fournissez-vous un réel soutien Business à vos équipes ? Pas pendant les RDV. Avant.
Si la réponse à cette question est non, vous allez épuiser votre équipe ! Or, la capacité d’une Direction commerciale à mettre en place un système de génération de leads fait aujourd’hui partie intégrante du résultat ! Aujourd’hui, les activités de prospection directe (Outbound) qui se révèlent de moins en moins efficaces disparaissent peu à peu au profit des activités d’attraction (Inbound). Votre site internet, grâce à la génération de leads, donne du souffle à l’équipe et lui évite de s’épuiser.
Dans votre entreprise, comment se définit le plan d’action commercial ?
Le plan d’action commercial est la traduction opérationnelle, donc appliquée aux équipes, de la stratégie commerciale. C’est une feuille de route qui s’articule autour de trois axes :
Le volume d’activité (de chaque commercial), c’est-à-dire le nombre de rdv, de contacts téléphoniques, de propositions, de ventes…
L’orientation de l’activité, c’est-à-dire l’adéquation des efforts avec les segments prioritaires (d’où l’intérêt d’avoir une segmentation client !).
Et enfin la qualité de l’activité, c’est-à-dire les moyens qui permettent d’assurer le taux de transformation.
Et si cela venait de vous ? Sincèrement ?
Vous disposez d’une stratégie, d’un plan marketing, d’un PAC et les résultats ne suivent pas ? Alors, la cause la plus fréquente tient au manque d’application dans la mise en oeuvre opérationnelle. La performance commerciale tient aussi par le rôle actif et constructif du management commercial : mettre tout ça en musique, faire tourner le moteur et rester attentif pour savoir où et quand agir. Avec des dispositifs managériaux, des tableaux de bord simples et à jour, des échanges fréquents, une posture d’accompagnant, il fait en sorte que l’équipe avance !
Quel est le niveau actuel de chaque membre de votre équipe ? Pas dans l’absolu, mais maintenant.
Pour réussir, chaque commercial de votre équipe doit disposer de trois « stocks d’énergie » optimisés pour rester dans une dynamique positive.
D’abord l’expertise : son offre, ses produits, son entreprise, mais aussi son marché, ses concurrents, ses clients,…
Ensuite la compétence métier : c’est-à-dire maîtriser les techniques de vente et de négociation, être en mesure d’adapter son savoir-faire et son savoir-être,…
Enfin la motivation intrinsèque et extrinsèque : portée bien sûr par la rémunération, mais surtout la reconnaissance, le goût du challenge, l’ambiance et l’esprit d’équipe, son inscription dans le sens et l’ambition de l’entreprise…
Comment est structurée l’information client au service de la performance ?
On parle beaucoup aujourd’hui de la data et si ce sujet concerne le grand public, il s’applique aussi à votre portefeuille client ! L’information vous permet en amont de construire plus efficacement votre stratégie commerciale, d’affiner la connaissance individuelle de chaque client, et en aval de piloter les actions. Tableau Excel pour commencer ou CRM pour disposer d’un véritable outil peu importe : capter, organiser et exploiter l’information client est incontournable pour la performance commerciale !
Enfin, disposez-vous d’un support performant ?
Ce support c’est en quelque sorte le back office, l’ensemble des ressources mises en œuvres pour aider les équipes marketing et commerciales à se concentrer sur leur cœur de métier. Ils sont de 3 grands ordres :
L’administration des ventes, avec la gestion des commandes, la facturation, le suivi,…
Les métiers du marketing, avec notamment des spécialistes en digital, en études,…
Le service client, qui va permettre de maintenir la qualité de la relation, mais aussi de remonter de l’information utile pour maintenir ou développer le niveau de vente chez vos clients actifs…
La performance commerciale s’appuie donc sur un ensemble de 7 leviers qui constituent un système. On voit bien ici comment ils s’imbriquent les uns avec les autres et comment une défaillance impacte l’ensemble.
Un 8ème levier prédomine sur les 7 autres : savez-vous lequel ?
…….VOUS ! Quel est votre propre dynamique au delà de votre rôle d’animateur ? Si vous observez votre fonctionnement comme un médecin le corps d’un patient : vous êtes plutôt “Tête” (analytique), Coeur (affectif et relationnel), Mains (directif) ou Pied (on court, on court, action, action !) ? Cernez votre propre fonctionnement avec recul et objectivité et les 7 autres leviers iront dans votre sens plus facilement.
Mais parfois le temps manque pour prendre ce recul et agir sur tous les leviers. Kestio vous permet précisément et avec le bon rythme d’orienter les actions, de s’assurer que les moteurs tournent rond, dans la vision globale du système !
Pour aller plus loin, vous pouvez télécharger notre Livre Blanc : HOMO SAPIENS COMMERCIALIS : le commercial à l’ère du Digital
Vous pouvez aussi consulter nos approches innovantes pour accompagner les dirigeants, managers, chefs de projets et commerciaux au sein des startups et PME dans ce changement :
La réponse est bien évidemment oui sauf que…. la façon XEROX d’aujourd’hui ne ressemble en rien à la méthode XEROX d’il y a 30 ans ! Au-delà de cette école de vente qui a fait rêver plus d’un commercial, les commerciaux doivent s’adapter à un nouvel environnement, à un contexte où prospects, concurrents, échanges, outils, fournisseurs, ont significativement changé et remodelé la manière de faire ce métier clé pour la survie d’une entreprise.
Si dans l’inconscient collectif, les équipes commerciales de XEROX occupent une place à part (celle d’un modèle d’efficacité et de performance complétant sa stratégie commerciale), c’est parce que l’entreprise, dans son management commercial, a été pionnière pour formaliser le processus de vente, pour passer de l’approche intuitive du représentant de commerce à l’approche structurée et reproductible du commercial. Mais aussi parce qu’elle a su s’adapter ! Pour comprendre ce qu’exige ce métier aujourd’hui, inspirons-nous des pratiques des meilleurs commerciaux que nous accompagnons toute l’année et qui nous montrent comment maintenir leur niveau de performance à l’ère du multicanal commercial.
Avec les méthodes de “vente consultative”, le commercial axait l’ensemble de son entretien autour de la compréhension des problématiques de son client et construisait progressivement le lien avec les produits/services qu’il pouvait offrir.
L’objectif du commercial devenait, par l’exercice du questionnement (avec déjà les fameuses « questions ouvertes »), de faire apparaître le besoin et de proposer la solution pour rapidement valider la vente.
En 2017, le client ne se tourne plus forcément vers le canal commercial pour comprendre ses besoins et trouver des solutions mais vers internet, les réseaux fournisseurs et professionnels, les salons, … il dispose d’un accès direct et facile à de nombreuses sources d’information et d’offres. Le prospect peut donc aller chercher des éléments comparatifs, se faire une idée, définir son besoin de manière autonome, à son rythme et quand il le souhaite. Quelle peut donc être la valeur du commercial dans ce contexte et lors de ses interactions avec son client ?
Apporter un point de vue et des convictions uniques
Pour plus de performance commerciale, le commercial doit adopter une posture qui est moins orientée sur les produits qu’il a à vendre et privilégie plutôt une écoute sincère et détachée. Aujourd’hui, pour que le client accepte d’être accompagné, il importe que le vendeur puisse appréhender ses enjeux sur ses propres marchés. Il doit remonter d’un niveau pour comprendre comment le client cherche à maintenir sa position et la faire progresser dans son environnement de marché. Cela implique une culture économique sur les tendances sectorielles afin de challenger la vision de son client.
Par une discussion ouverte et portée par des convictions, le commercial construira ainsi une démarche visant à offrir un point de vue sur le marché, partager des risques potentiels identifiés dans le secteur, aider son client à envisager des alternatives. Autrement dit, le commercial doit toujours maitriser les outils du dialogue pour construire une conversation riche et ouverte mais également renforcer sa capacité à savoir accompagner ses clients pour leur permettre de faire les meilleurs choix d’investissement.
Le bon commercial cherchera à mieux s’informer sur l’environnement de son prospect, il apportera des éléments de réflexion, il deviendra un conseil challengeant les positions établies. Il n’a donc plus comme horizon premier ses propres objectifs commerciaux mais bien sa capacité à offrir des points de vue innovants et décalés pour aider son client à faire les meilleurs choix.
Apporter de la valeur
La conséquence directe de cette posture pousse le commercial à apporter plus de valeur et son métier en devient plus enrichissant.
Dans un environnement complexe où les collaborateurs en situation d’achat ne peuvent pas analyser et avoir une vision experte sur tous les sujets, le commercial d’aujourd’hui doit pouvoir se positionner comme une ressource capable de les aider, de les bousculer, pour les accompagner vers les bonnes décisions ! C’est en ça que le métier évolue. Le commercial nouvelle génération bascule dans une approche où il atteint ses objectifs parce qu’ils sont la conséquence de son action de conseil et d’expert pour capter l’attention de son client. Dans la mesure où le commercial n’est plus le seul point d’entrée pour le prospect, il est primordial qu’il se concentre sur ce qu’il apporte en plus. On n’oubliera pas qu’une vidéo de démonstration de 3 minutes aura toujours plus d’impact qu’un argumentaire commercial.
Pour y arriver le commercial doit pouvoir changer sa façon de voir et de faire,élargir son périmètre afin d’apporter à son prospect un conseil pertinent et argumenté. Et s’il réussit à anticiper les évolutions du marché et ainsi donner un temps d’avance à son prospect, c’est gagné !
On le voit bien, le métier devient donc plus complet et complexe. Il faut maitriser les méthodes traditionnelles en termes d’organisation, de rigueur, de discipline, de mental, de cadence, de connaissance et de maîtrise technique (les étapes de l’entretien restent un fil rouge), mais il faut aussi savoir activer des réponses et des points de vue différenciés et adaptés à l’acheteur. Les commerciaux qui performent de manière durable sont ceux qui ont su se centrer sur l’intérêt du client, qui l’ont fait réussir sur son propre marché.
Comment vos commerciaux vont-ils développer ces nouvelles compétences ? C’est une démarche de conduite du changement dans la durée qui s’impose pour muscler vos équipes et leur permettre de devenir un élément de différenciation déterminant dans votre go-to-market multicanal.
Pour aller plus loin, vous pouvez télécharger notre Livre Blanc : HOMO SAPIENS COMMERCIALIS : le commercial à l’ère du Digital
Vous pouvez aussi consulter nos approches innovantes pour accompagner les dirigeants et managers dans ce changement :
En vue de répondre efficacement à la forte ambition de développement à l’international de sa start-up Wisembly, Andrei Vestemeanu – associé et co-fondateur – a fait appel à KESTIO pour former son équipe de 10 commerciaux et optimiser son organisation commerciale en vue d’améliorer ses taux de transformation.
Retour d’expérience sur les résultats de cette démarche.
1- L’objectif de départ : de la formation des commerciaux à l’optimisation de l’organisation commerciale
A. Vestemeanu : Wisembly est une start-up éditant une solution collaborative de préparation et d’animation de réunion permettant aux entreprises qui l’utilisent de gagner en productivité en rendant leur réunions plus efficaces et plus engageantes grâce au digital. Fondée il y a 6 ans, la société compte aujourd’hui plus de 600 clients répartis sur 5 continents et travaille avec 80% des entreprises cotées au CAC 40. Elle compte déjà une quarantaine de salariés et 2 bureaux à Paris et Londres.
“Initialement, j’ai contacté KESTIO pour former nos commerciaux aux méthodes de ventes complexe, avec l’idée de leur donner un bagage commun et un fonctionnement homogène à l’équipe.”
Au fil des discussions, nous nous sommes rapidement rendu compte qu’au-delà de cette question, il était intéressant de travailler aussi sur l’axe « organisation commerciale » en amont de cette action de formation pour avoir un impact optimal sur nos résultats.
Sur le sujet de la conversion des opportunités, par exemple, un diagnostic mené par le consultant nous a permis de constater un taux de transformation de 20% (entre le nombre de découvertes et le nombre de signatures). Cela veut dire que 80% du temps commercial était jusqu’alors passé à perdre !
2- Les grandes étapes de l’accompagnement : diagnostic, optimisation de l’organisation commerciale, formation et coaching des commerciaux
“L’objectif, c’était d’évaluer l’efficacité de notre organisation commerciale actuelle et de dégager les axes d’amélioration prioritaires.”
Cela lui a permis de formuler un certain nombre de recommandations concrètes, qui nous ont été présentées au cours d’une réunion de restitution. Les axes d’amélioration identifiés portaient par exemple sur la segmentation de notre portefeuille client, en clients « or, argent et bronze » en fonction de leur potentiel.
Sur cette base, notamment, nous avons ensuite pu définir la bonne « intensité commerciale » (en fréquence, temps et ressources) à allouer à nos clients, le bon « mix » entre rendez-vous physiques, téléphoniques et vidéo (pour réduire les temps de déplacement) en fonction d’une meilleure analyse des enjeux de chaque rendez-vous commercial.
Forts de cette première analyse, nous avons ensuite organisé 2 réunions de travail en mode workshop entre les 3 Directeurs associés et le Directeur commercial, pour définir précisément les contours de l’organisation cible vers laquelle nous sommes en train d’évoluer dans notre management commercial.
Environ un mois après ce travail, nous avons mis en place les formations commerciales :
Puis des sessions de coaching individuelles(à distance, pour les commerciaux basés sur Londres, ndlr), à raison d’une session d’1h par mois pour chaque commercial.
Ces sessions permettent à chacun de solliciter le consultant en fonction de ses besoins : ils peuvent se concentrer sur un deal en particulier pour être accompagnés dans l’investigation du compte ou revoir les bases de la méthode.
Le Directeur Commercial est présent lors des sessions d’accompagnement. A l’issue des sessions, nous faisons systématiquement un debrief global, le Directeur Commercial, le consultant et moi.
Cela nous permet notamment de partager autour du relai managérial et des axes de travail adoptés suite à la session de coaching pour poursuivre l’accompagnement du commercial entre les sessions et l’ancrage des compétences.
3- Les résultats produits : meilleure allocation des ressources commerciales, gain de productivité des commerciaux et optimisation des taux de transformation
“En transférant cette activité sur un canal téléphonique, nous avons doublé le nombre de contacts semaine à iso périmètre de ressources, soit l’équivalent en productivité de 6 commerciaux en plus sans frais supplémentaires !”
“Ce temps précédemment perdu sur des opportunités peu qualifiées a pu être transféré sur la prospection et un travail plus approfondi dédié aux opportunités à plus forte probabilité de gain pour optimiser encore nos chances de remporter ses affaires.”
D’un point de vue plus général, nous avons précisé et clarifié la segmentation de notre portefeuille client, et nous disposons maintenant d’une nomenclature commune à tous pour discuter des deals : cela fluidifie les échanges, favorise le dialogue et la compréhension mutuelle. On fonctionne mieux en équipe.
Individuellement, le niveau d’appropriation initial varie en fonction des personnes, c’est pourquoi l’accompagnement individuel est essentiel. On a régulièrement besoin de revenir aux bases de la méthode.
Sur le volet organisation commerciale, nous sommes désormais capables d’allouer au mieux les ressources disponibles en fonction des priorités qui ont été définies. Cela va nous être particulièrement utile pour conquérir de nouveaux clients et poursuivre notre développement à l’international !
Pour aller plus loin sur le sujet de la performance commerciale :
KESTIO est une société spécialisée dans les services et solutions d’amélioration de la Performance Client. Depuis plus de 10 ans, nous aidons les entreprises à sécuriser et accroître durablement leurs revenus, en intervenant sur l’ensemble des leviers qui leur permettent d’acquérir et fidéliser leurs clients.
D’autres articles de notre blog qui peuvent vous intéresser :
Si vous suivez régulièrement ce blog, vous savez que nos dirigeants et consultants publient des articles de conseils et bonnes pratiques orientés business à destination des jeunes dirigeants de start-ups, sur l’excellent média en ligne Les Echos START : (re)-découvrez notamment nos 2 précédents articles “Start-ups : 5 astuces inspirées des (bons) commerciaux pour vendre votre projet” et “4 étapes clés pour (se) vendre sur les réseaux sociaux“. Voici donc le troisième article de notre série, proposé par Fabien COMTET – fondateur et dirigeant de KESTIO, pour accompagner les start-ups lors de la phase – parfois critique – d’essor commercial .
L’activité commerciale de votre startup commence à atteindre un volume d’affaires important et connaît une croissance de votre performance commerciale très rapide ? C’est une très bonne nouvelle, et le moment où vos plus beaux rêves se concrétisent enfin ! C’est aussi, paradoxalement, un moment critique, qui peut dans certains cas peut vous être fatal : quand les enjeux commerciaux deviennent plus importants, l’organisation interne a travers son management commercial s’en voit directement impactée, et le besoin de structurer votre développement commercial se fait rapidement sentir. Là où jusqu’à présent, une approche commerciale assez “instinctive” et l’activation opportuniste des réseaux individuels des membres fondateurs a pu suffir, il faut désormais penser un modèle plus pérenne et “duplicable” aux nouveaux arrivants que l’équipe va certainement accueillir…
Pas de panique, un décollage est toujours une bonne nouvelle, et cette phase peut être très bien gérée avec un peu d’anticipation et en suivant ces quelques conseils :
1 – Identifiez vos success stories commerciales
Utiliser les success stories, qui ont permis à la startup de se développer, est un bon point de départ pour structurer son action commerciale.
2 – Impliquez tous les collaborateurs pour dresser le portrait-robot du client parfait
En passant du statut de startup à échelle humaine à celui d’entreprise plus importante et stucturée, il se peut que les premiers collaborateurs ne se reconnaissent plus tout à fait dans le nouveau mode de fonctionnement. Les impliquer activement est nécessaire, pour ne pas voir certains membres clés partir.
3 – Définissez la bonne “méthode” de vente et identifiez ce qui manque
La bonne méthode de vente doit émerger des expériences vécues en interne et peut, ensuite, être confrontée à des bonnes pratiques extérieures. Dans cet ordre. Pas l’inverse.
4 – Dotez-vous des outils adaptés à chaque stade
Lorsqu’une startup devient une entreprise de plus grande ampleur, le réflexe est souvent de se tourner vers des logiciels de gestion de la relation client dédiés (et coûteux). Erreur ! Il existe aujourd’hui de nombreux outils gratuits ou presque, et il n’est pas indispensable de se lancer immédiatement avec des solutions très complexes.
Vous pouvez connaître votre niveau de dynamique commerciale grâce à notre outil, le SCORE 7. Faites le test gratuitement en un clic sur le lien ci-dessous:
KESTIO est une société spécialisée dans les services et solutions d’amélioration de la Performance Client. Depuis plus de 10 ans, nous aidons les entreprises à sécuriser et accroître durablement leurs revenus, en intervenant sur l’ensemble des leviers qui leur permettent d’acquérir et fidéliser leurs clients.
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1-Pouvez-vous nous présenter en quelques mots votre activité et vos clients ?
Nous aidons les marques à se développer en activant leurs consommateurs, pour en faire de véritables « ambassadeurs de marque », afin de les faire bénéficier de cette incroyable force de prescription et de générer in fine plus de deals.
La communauté que nous animons contribue à promouvoir ces produits de différentes manières : par exemple, en faisant des suggestions d’amélioration à la marque, en postant des avis clients sur internet, ou encore en faisant connaître ces produits autour d’eux par simple bouche-à-oreille.
Notre crédo : « Qui mieux qu’un consommateur convaincu peut parler d’un produit ? ».
Nous prônons un marketing « de la vie réelle » (par opposition aux messages publicitaires de masse), dont le succès est basé sur la qualité des produits et leur adéquation avec les attentes des clients.
Nos clients sont notamment les grandes marques de la Grande Consommation (Procter & Gamble, Nestlé, Unilever, Nivea, Coca Cola…), du High Tech (Samsung, HTC, Sony…) et du petit électroménager (Braun, Bosch, Philips, IRobot…).
Je suis en charge de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie commerciale sur le marché français auprès de nos clients, partenaires et prescripteurs.
2- Pour quelle raison avez-vous fait appel à KESTIO, et avec quels objectifs sur la conversion des leads ?
C’est l’analyse de notre cycle de vente qui est à l’origine du projet de formation puis d’accompagnement avec KESTIO : comme tout responsable commercial, je me suis d’abord questionné sur « comment augmenter le taux de conversion de notre équipe commerciale » pour gagner plus de deals.
Je me suis alors penché sur les différentes étapes de notre cycle de vente et de notre funnel de conversion (ciblage, prospection, conversion…) pour identifier les points d’amélioration à chaque étage et impacter positivement notre performance commerciale.
Sur la base de cette analyse, j’ai initialement contacté KESTIO pour mettre en place une formation centrée sur l’étape du closing. Mais au fil des échanges avec Dominique SEGUIN, qui se sont déroulés dans une démarche d’accompagnement globale, la réflexion s’est élargie et orientée différemment.
J’avais exprimé un objectif du type : « passer de 10 conversions pour 100 prospects à 20 conversions pour 100 prospects ». Vous m’avez amené à envisager les choses sous un nouvel angle en exprimant différemment cet objectif : « passer de 10 conversions pour 100 prospects à 20 deals gagnés en ne travaillant plus que sur 60 prospects ».
3- Quel dispositif avez-vous mis en œuvre avec KESTIO pour améliorer le traitement des leads et gagner plus de deals ?
Nous avons donc conçu ensemble le dispositif de formation et d’accompagnement, avec le consultant KESTIO, et défini le rythme adopté pour les sessions de formation et le suivi en mode « coaching ».
Dans la pratique, nous avons d’abord mis en place 3 journées de formation assez intensives. Nous les avions programmées sur environ 1 mois et demi, afin de laisser un peu de temps entre les séances pour permettre une première mise en application des principes abordés.
Ce temps s’est avéré utile pour intégrer les concepts transmis, car certains d’entre eux sont assez disruptifs et nécessitent vraiment de modifier son approche, de changer assez radicalement de posture, notamment dans son rapport avec les clients, et donc remettre en question des « acquis » ou des habitudes.
J’avais prévenu mes commerciaux de l’aspect assez « rupturiste » de la Méthode pour les préparer à accueillir favorablement ce changement. Ce point a vraiment contribué au succès de la formation, je pense : les commerciaux se sont immédiatement impliqués de façon très volontaire dans la démarche et ont réellement modifié leurs pratiques et appliqué la méthode, tout de suite à l’issue de la formation.
Dans un second temps, la mise en place de sessions de « coaching » et de suivi – à raison d’1h30 par mois pour chaque commercial durant 3 mois – a permis d’ancrer ces nouvelles pratiques.
Cet accompagnement individualisé dans la durée m’apparaît également comme une des clés de succès de cette démarche. Je pense même qu’il aurait été utile de prolonger cette étape de « coaching » très bénéfique à nos commerciaux.
4- Quels résultats a produit cette formation ? A-t-elle permis d’atteindre vos objectifs de conversion des leads ?
La formation est récente, je n’ai pas encore assez de recul sur les résultats commerciaux en termes de taux de conversion.
D’ores et déjà, la posture de nos commerciauxet leur façon d’accompagner nos clients ont considérablement évolué, ce qui est très prometteur.
Les nouveaux concepts découverts en formation sont devenus évidents au point que l’on se demande même parfois comment on pouvait faire autrement avant !
Aujourd’hui, par exemple, tous les commerciaux pratiquent la prise de notes en mode « verbatim » lors de leurs entretiens commerciaux et on échange sur la base d’informations plus riches et plus objectives.
Le vocabulaire des commerciaux a changé : l’utilisation deconcepts communs les aide non seulement individuellement dans leur façon de traiter les deals, mais également dans leurs échanges, qui sont plus fluides.
Leur rapport aux clients a évolué : il y a eu une prise de conscience très forte autour de l’idée que ce rapport doit être équilibré, que l’effort fourni doit être proportionnel.
Un peu comme dans la séduction, il faut aussi savoir « se faire désirer » ! On ne déclenche pas systématiquement le rendez-vous ou l’envoi de la propale, l’envie doit être réelle et partagée.
Les commerciaux gèrent différemment leur agenda, on est plus du tout dans le « marathon des rendez-vous », et surtout, ils abordent ces rendez-vous avec un autre état d’esprit.
On a ainsi optimisé le cycle de vente et on se concentre vraiment sur les clients qui en ont réellement besoin, pour les accompagner dans leur cycle de décision.
En termes de management, la méthode a aussi un impact sur le mode de suivi et de pilotage des commerciaux : lors de mes « business review » mensuels avec chaque commercial, j’utilise de nouveaux points de suivi, partagés avec l’ensemble des commerciaux et comparables d’un deal à un autre.
La « fiche de scoring » permet de jauger le niveau de qualification d’une opportunité de façon objective et structurée, elle oblige à rester attentif aux points de vigilances inhérents à la méthode : a-t-on identifié l’ensemble des décisionnaires, le budget, le calendrier de décision…
Auparavant, on avait parfois tendance à se fier au « feeling » du commercial sur une affaire. Maintenant, on a une toute autre analyse des deals !
Cette nouvelle approche commerciale est parfaitement en accord avec nos objectifs stratégiques pour les mois à venir : nous démarquer sur un marché de plus en plus concurrentiel, augmenter la valeur de notre accompagnement auprès de nos clients et prospects, et poursuivre l’optimisation sur notre cycle de vente.
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KESTIO est une société spécialisée dans les services et solutions d’amélioration de la Performance Client. Depuis plus de 10 ans, nous aidons les entreprises à sécuriser et accroître durablement leurs revenus, en intervenant sur l’ensemble des leviers qui leur permettent d’acquérir et fidéliser leurs clients.
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Sur un marché chahuté – celui de la publicité radio – en baisse structurelle d’année en année depuis maintenant près de 10 ans, le groupe Lagardère Publicité (Europe 1, Elle, Gulli..) a fait le choix stratégique de passer de la vente d’espaces publicitaires à la conception d’offres globales de plus en plus diversifiées, conçues sur-mesure en fonction des besoins de leurs clients. Une évolution très stratégique de son modèle commercial, qui commence à porter ses fruits, mais qui représente aussi une petite révolution pour les équipes commerciales du groupe; ces dernières doivent en effet développer des compétences pointues spécifiques à la « vente complexe », pour convaincre des clients grands comptes dont les cycles de décisions sont longs et impliquent de nombreux acteurs : décisionnaires, prescripteurs internes et/ou intermédiaires (agences média, publicitaires ou événementielles)… Et passer d’une orientation produit/marque à une démarche de questionnement orientée « enjeux clients » !
Franck GODIN, Directeur Commercial Radio chez Lagardère Publicité, à la tête de l’équipe d’une vingtaine de commerciaux en charge des 3 stations emblématiques du groupe (Europe 1, Virgin Radio et RFM), revient sur le dispositif mis en œuvre avec KESTIO pour faire évoluer les compétences de ses équipes commerciales. Un dispositif étendu par la suite à plus de 100 commerciaux du groupe Lagardère.
1. Quel a été l’élément déclencheur de votre projet de formation des commerciaux ?
Franck Godin : Au départ, l’objectif était avant tout de conquérir de nouveaux clients : après une période compliquée et dans un contexte marché assez tendu pour les médias en général depuis 10 ans, nous souhaitions repartir en croissance et en conquête sur notre marché, et nous n’avons pas hésité pour cela à revoir notre modèle commercial.
Pas évident, quand on sait que le secteur radio – pourtant moins touché que la presse papier et l’affichage par les difficultés liées à l’arrivée massive du digital sur le marché de la publicité – connaît une baisse structurelle de ses revenus depuis plusieurs années.
Nous comptons plus de 500 clients. Le taux de renouvellement de nos clients est de l’ordre d’un tiers par an sur la partie achats d’espaces publicitaires, et de près du double sur les « opérations spéciales » (qui comportent un volet événementiel, ndlr). L’enjeu est donc fort.
Notre stratégie se doit aussi de garantir nos marges pour gagner en rentabilité : cela repose entre autres sur le développement de nouvelles offres intégrées, s’appuyant sur les possibilités très riches offertes par nos différentes marques médias. Nous créons sans cesse de nouvelles solutions, en collaboration avec différentes équipes internes et en fonction des besoins de nos clients.
Le métier de commercial dans notre domaine a donc beaucoup évolué ces dernières années : de vendeurs d’espaces publicitaires, les commerciaux sont devenus des vendeurs de solutions globales autour d’une marque média.
Nous avons fait appel à KESTIO pour accompagner l’évolution des compétences de nos équipes, et la mise en place de ce nouveau mode de fonctionnement commercial : nous sommes désormais sur des ventes bien plus complexes, nous devions donc construire un modèle de vente différent.
2. Comment la collaboration avec Kestio s’est-elle déroulée ? Quel dispositif de formation a été mis en place ?
F.G. : Au départ, KESTIO est intervenu chez Lagardère pour animer un séminaire commercial auprès de 45 personnes (les 20 commerciaux de l’équipe radio, plus les équipes création et marketing).
Puis une action de formation de 2 jours à la Méthode de l’Echiquier a été initiée auprès de l’équipe des 20 commerciaux radio, pour « planter le décor » et donner les bases de la méthode.
Elle a été suivie d’un accompagnement sous forme de coaching individuel sur une durée d’un an, à compter de 2h par mois, réalisé par 4 consultants KESTIO.
Un tel accompagnement commercial représente un investissement important, alors nous avons débuté par le séminaire comme une première étape, avant d’avancer sur les formations ensuite.
Finalement, le projet a pris beaucoup plus d’ampleur : nous avons présenté les solutions KESTIO au service des ressources humaines, et la formation a été élargie à l’ensemble des commerciaux de Lagardère Publicité (presse, digital et TV), soit une centaine de collaborateurs au total.
3. Quels objectifs vous êtes-vous fixés avec cette action de formation ?
F.G. : L’objectif de départ était simplement d’augmenter la capacité de conquête des commerciaux.
Ensuite, on a évolué vers l’idée de renforcer la couverture des « bons interlocuteurs » par nos équipes commerciales, c’est-à-dire d’être en capacité de s’adresser non seulement au Directeur de la Communication, notre interlocuteur traditionnel, mais aussi à d’autres acteurs impliqués dans la décision ou des prescripteurs (par exemple, le responsable RSE sur un projet événementiel en lien avec l’environnement) et bien sûr à tous les intermédiaires de la chaîne : agences médias, de création, publicitaires…
Sur certaines affaires, nous avons jusqu’à 4 intermédiaires ou prestataires impliqués, en plus de notre client, qui donnent chacun leur avis sur la décision d’achat finale !
Au-delà du nombre de clients, nous souhaitions aussi faire augmenter la part des « opérations spéciales » dans notre chiffre d’affaires (les opérations différenciantes pour nos clients, mais aussi les opérations événementielles).
Tout cela suppose de développer une connaissance poussée de nos clients, d’aller vers plus de proximité avec eux et de recueillir des informations sur leur organisation et sur leurs enjeux business.
C’est facile à dire mais difficile à faire, l’intervention de KESTIO nous a aidée à progresser et à ancrer ces pratiques grâce à une approche très individualisée de chaque collaborateur.
4. Percevez-vous déjà des résultats suite à ces actions ? Quels en sont les principaux apports ?
F.G. : Tout d’abord, nous avons mesuré une réelle prise de conscience de la part des équipes commerciales. Au départ, la formation leur a semblé assez déroutante.
Un commercial m’a même confié après le premier module de formation qu’il avait le sentiment de devoir « réapprendre à marcher ». L’image est forte, mais il y a eu une vraie phase de déstabilisation.
Passée celle-ci, les commerciaux se sont lancés dans l’application de la méthode assez naturellement. Ils disposent aujourd’hui d’une connaissance bien plus fine de nos clients et de leurs besoins.
Nous appliquons la méthode sur nos clients et sur les intermédiaires déjà évoqués, avec pour résultat un taux de concrétisation en progression sur les fameux dispositifs complexes (les opérations spéciales), car nous savons nous adapter et faire preuve de réactivité avec l’ensemble des interlocuteurs de la chaîne de décision.
Cette meilleure connaissance des enjeux de nos clients, associée à la diversification de nos offres, nous permet également de convaincre de nouveaux annonceurs.
Nous sommes plus efficaces dans la stratégie commerciale globale : nous avons la chance de disposer d’une palette d’offres très diversifiées, alors à nous de trouver la solution qui correspond à nos clients, en nous appuyant sur la meilleure connaissance que nous avons de leurs enjeux.
Sur le plan managérial, la formation a également fait bouger nos pratiques : des points individuels en mode coach basé sur le questionnement se sont instaurés et systématisés entre les managers et les membres de leurs équipes. Ces points individuels complètent parfaitement les réunions d’équipe.
L’implication des managers dans la démarche est un point essentiel pour accompagner cette transformation des pratiques commerciales. Elle doit être intégrer le plus possible en amont.
5. Comment voyez-vous la suite ? Quels sont les principaux défis à relever pour vous ?
F.G. : Nous avons désormais un fort enjeu de pérennisationdes résultats de ces actions : après avoir passé un cap en ce qui concerne les opérations spéciales sur les trois stations du groupe (Europe 1, Virgin Radio, RFM), il s’agit désormais de confirmer ce résultat dans le temps.
Notre principal défi par ailleurs est d’intégrer davantage le digital dans nos recommandations média. Nous devons convaincre nos clients d’utiliser les leviers digitaux intégrés aux dispositifs radios dans leurs opérations.
Il nous reste encore une étape à franchir pour systématiser le recours au digital, et les perspectives sont réelles, par exemple avec un site comme celui d’Europe1.fr, qui est consulté par plus de 5 millions de personnes par mois, sur lequel nous pouvons imaginer des contenus enrichis et innovants.
Enfin, il nous faut aussi convaincre les clients de réitérer les opérations d’une année sur l’autre, avoir une vraie logique d’accompagnement. Nous sommes dans un métier dans lequel les clients sont très sollicités, nous devons continuer de travailler sur la notion d’effort client, en développant notre écoute à travers les questions ouvertes, en identifiant de manière précise les interlocuteurs, et en étant capable de les aborder intelligemment, bref en ayant une démarche plus systématique basée sur les méthodes que KESTIO nous a transmises.
Pour y parvenir, les équipes commerciales vont poursuivre la démarche dans une logique toujours plus « customer centric ».
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Les méthodes de prise de contact « classiques » (comme la prospection téléphonique « à froid ») font face à des rendements de plus en plus faibles. Le digital (réseaux sociaux en tête) peut aider à contrebalancer cette tendance, et dynamiser tout le processus commercial. A condition d’organiser son processus commercial en intégrant efficacement cette nouvelle composante, bien sûr ! Alors, faut-il choisir entre méthode classique et techniques digitales ? Et comment exploiter au mieux l’apport de ces dernières pour générer des leads ?
Voici quelques éléments de réponse fondés sur notre expertise opérationnelle et les retours d’expérience de nos clients.
Processus commercial : les méthodes classiques ne suffisent plus
Vous avez développé des techniques commerciales en interne ? Vous avez des « recettes » pour générer des leads qui sont connues des commerciaux, et qui apportent des résultats satisfaisants. Excellent. Alors pourquoi ne pas s’en tenir à ces méthodes ? Car elles ne suffisent plus. Elles ne suffisent plus à convaincre vos contacts, devenus mieux éduqués aux techniques commerciales et parfois réfractaires au « marketing » qui est pensé pour générer des demandes en masse. Ces techniques classiques ne suffisent parfois plus non plus à tenir les objectifs de contact et de vente ou, lorsqu’elles le permettent, entraînent des coûts élevés, et un investissement en temps fort.
Le nombre de rendez-vous obtenus par des appels téléphoniques est régulièrement en baisse. Les coûts toujours plus faibles des télécommunications pour les entreprises, et la multiplication des services de prospection, génèrent un flot d’appels, que nous cherchons tous bien souvent à éviter. En plus, les informations utilisées pour ces appels sont peu tracées et très orientées court terme ;
Le mode de fonctionnement des acheteurs a évolué. Internet est devenu une étape préalable ou parallèle à tout échange « en réel ». On se renseigne sur des blogs, des sites officiels, on « Googlise » tout un tas de choses. Ignorer cette étape nouvelle dans le parcours client est voué à l’échec ;
Les entreprises qui ont une organisation bien distincte, entre le service marketing qui génère des leads et un commercial qui exploite et transforme ces leads manquent de vision globale. Les stratégies d’interaction doivent être pensées le plus en amont possible pour porter leurs fruits et fournir des leads de qualité. Il ne faut plus avoir une vision simple du commercial à qui l’on « donne à manger » grâce au marketing. Il doit devenir acteur dès l’avant-vente.
Les méthodes commerciales dites classiques ne sont pas à bannir. Il faut simplement prendre conscience qu’elles ne suffisent plus à atteindre des objectifs de résultats ni même à se différencier dans un environnement toujours plus concurrentiel. Pour améliorer l’efficacité de la prospection sur le plan financier, et retrouver ce petit plus qui fait la différence, il faut intégrer le digital et la prise en compte des nouveaux comportements clients. Cet effort de digitalisation du processus commercial va permettre d’amorcer une transition vers un changement plus radical inéluctable à terme. Ne voyez pas le digital comme une contrainte, ni comme votre ennemi ! Méthodes classiques et digitales sont complémentaires. Les nouvelles méthodes constituent une évolution des méthodes classiques, tout le métier n’est pas à réinventer. En revanche, un travail est à faire sur le fond pour ne plus centrer uniquement le propos sur la marque et ses produits, et plutôt axer sur les bénéfices apportés au client.
Amorcer un processus de « digitalisation commerciale » : les étapes incontournables du parcours
Renouveler les processus commerciaux, les toucher et les faire évoluer en insufflant un peu de digital (site internet qui incite à la demande de contact, livres blancs, application mobile, etc.) est la partie la plus difficile. Cette digitalisation a un effet fondamental sur la façon dont les tâches sont effectuées, et modifie ainsi durablement certains processus.
Prenons un exemple : si vous vous lancez dans un processus de meilleure qualification des leads, et que vous décidez d’avoir recours à l’analyse prédictive, il sera facile de mettre en œuvre les outils qui permettent ces changements. Il sera en revanche beaucoup plus difficile de changer la façon dont vos employés se servent de ces données, et les intègrent dans leurs missions au quotidien.
Vous avez donc besoin d’un plan de route. Un changement de mentalité en interne doit permettre de faire bouger les priorités : il faut que tout le monde s’implique et pense aux bénéfices clients, aux attentes réelles des consommateurs. Comment lancer cette transformation ? Via un accompagnement au changement, et une mise en place progressive, selon les caractéristiques de votre entreprise.
Commencez par une définition claire de la segmentation des leads, des critères et du processus de scoring, mais aussi des scenarii et funnels de conversion pour qualifier ces leads et les livrer au bon moment à l’équipe commerciale (maturité, avancement dans le processus de prise de décision d’achat) ;
Définissez des indicateurs de performance clés (KPI) pour un meilleur suivi de ces différentes étapes. Soignez les process internes de tracking, stockage et exploitation des données de contact. Il s’agit d’une matière première à ne pas négliger, dont vous devez soigner la qualité ;
Déterminez des procédures d’affectation des leads et de « transmission » aux commerciaux selon des critères qui vous sont propres ;
Cependant, digitaliser les processus commerciaux ne se limite pas à définir des procédures et schémas de fonctionnement. Il faut également intégrer une démarche « marketing » en phase amont (c’est à dire en avant-vente) et impliquer les commerciaux. Ils doivent être présents à toutes les étapes. Ce sont eux qui ont la connaissance des produits et des clients, ainsi qu’ une vision concrète des besoins. Ils doivent être impliqués dans la définition des thèmes et « contenus » destiné à attirer et engager les leads. Cela représente un vrai changement de paradigme et de façon de travailler pour eux.
Un accompagnement doit leur être proposé dans ce cadre (formation, sessions d’explications très pédagogiques, travail en groupes entre services) afin de faciliter l’adaptation. Il faut communiquer plus que de coutume pour expliquer les changements en cours et leur finalité. Un accompagnement global est nécessaire, qui mobilise les différents acteurs internes, au service de l’efficacité commerciale et de l’expérience client… digitalisées !
On le voit, les stratégies de développement de leads via les interactions sur les réseaux sociaux ou les sites internet permettent de rapprocher progressivement un futur client de la société en prospection. Cette démarche ne s’oppose pas à la démarche classique de prise de rendez-vous par téléphone ou de démarchage terrain. Les commerciaux doivent faire partie intégrante du processus de digitalisation et d’ajout des nouveaux outils qui ne viennent pas casser leur métier mais au contraire les aider à se le réapproprier. Le digital permet plus que jamais d’entretenir la conversion avec son prospect sur la durée, de nouer une relation dans le temps et de s’adapter à toutes les attentes, que l’interlocuteur soit déjà mature ou en phase de découverte. Une « meilleure » façon de travailler et de remporter des commandes que vous devez expliquer à vos commerciaux pour emporter leur adhésion.
Mais beaucoup de choses ont bougé ces dernières années – notamment sous l’effet du digital – et un véritable changement de modèle est à l’œuvre, qui modifie considérablement l’ organisation commerciale des entreprises. Avec un impact majeur : les commerciaux vont devoir passer en mode « collaboratif » !
1- La fin du lien unique commercial-client
Pas mal de choses ont changé ces dernières années qui remettent en question les modèles commerciaux traditionnels.
En premier lieu,la technologie a fait irruption et les acheteurs ont récupéré le solde de pouvoir qui leur manquait : le contrôle total du parcours d’achat.
En parallèle de cette évolution fondamentale des comportements d’achat, les entreprises et leurs commerciaux sont confrontés de façon accrue à des obstaclesde différentes natures :
– Volatilité des clients – Allongement des cycles de vente – Baisse des prix moyens de vente – Difficulté à contacter les décisionnaires pour des raisons d’intérêts et de disponibilité – Accroissement du coût d’acquisition par rapport au coût de fidélisation des clients
Par ailleurs, de nombreux produits/services sont désormais perçus comme des « commodités » sous l’influence de la multiplicité des fournisseurs : la meilleure qualité au moindre coût est devenue la norme et semble donc à court terme la seule option de survie, bien qu’intrinsèquement intenable à moyen/long terme.
Quel est l’impact de ce basculement sur l’organisation et les modèles commerciaux ?
2- « Everyone is a Salesperson»
Le premier impact, c’est que ces bouleversements marquent la fin du lien unique commercial-client.
En caricaturant un peu, avant les changements évoqués, la stratégie de “go-to-market” des ventes consistait essentiellement à se demander « quelle taille d’appât faut-il mettre ? » pour gagner des clients et les fidéliser.
Habituellement, nous avions donc une segmentation profil client/type d’interlocuteur commercial : la télévente en charge des petits clients, la force de vente terrain en charge du mid-market (PME/ETI) et les grands comptes en charge des clients nationaux et plus. Ce système avait sa cohérence à une époque où le commercial était encore l’unique point d’entrée chez le fournisseur.
Aujourd’hui, comme on l’a vu, un client réalise l’essentiel (57%) de son parcours d’achat sans le commercial. Il ne le sollicite qu’aux deux tiers de son parcours, après avoir défini son besoin tranquillement de son bureau et de manière beaucoup plus objective qu’avec un commercial forcément juge et arbitre.
En termes d’organisation commerciale, l’approche consistant à initier la relation au moment où le commercial accroche l’intérêt du prospect ne correspond donc plus à la réalité.
Désormais, la relation qu’entretient un prospect ou un client avec une entreprise est déclenchée bien en amont (et parfois en dehors même) de tout contact avec le commercial.
Les premiers « ambassadeurs » de l’entreprise sont souvent : les forums de discussion, les sites comparatifs et d’évaluations, le site officiel du fournisseur et/ou ses pages officielles sur les réseaux sociaux.
Si le client réalise tout son parcours d’achat en ligne, l’efficacité de votre service logistique, la clarté de votre suivi de commande et la simplicité des démarches SAV feront même plus pour la fidélisation de vos clients que le relationnel établi par vos commerciaux… !
Aujourd’hui, tous les collaborateurs d’une entreprise jouent donc un rôle important dans le ressenti du client à l’égard de sa marque ! Cela signifie qu’ils doivent tous être « customer centric » et qu’ils doivent avoir conscience de leur rôle et de leur mission vis-à-vis du client.
Or, ce qui est une évidence de toujours pour le commercial (« choyer » ses clients) ne l’est pas forcément pour les métiers les plus éloignés du contact direct avec ce dernier, comme la logistique.
D’où le changement fondamental que représente l’entrée dans l’ère du « Everyone is a sales person » : il sous-tend une réelle évolution du modèle d’organisation commerciale pour faire travailler ensemble de façon étroite différents métiers, au premier rang desquels : le marketing, le commercial et le service client.
3- Vers un nouveau modèle d’ organisation commerciale
Aujourd’hui, du fait de ces évolutions, les entreprises passent donc d’une segmentation traditionnelle profil client / type de commercial à une organisation commerciale construite autour du parcours client et de ses étapes successives sur les différents canaux.
Désormais, le commercial ayant perdu son rôle de point d’entrée unique pour le prospect/client, les autres fonctions vont devoir assumer un rôle déterminant :celui notamment de collecter les données du client et de générer son « engagement», avant de passer le relais aux commerciaux chargés de transformer l’essai.
L’approche traditionnelle est verticale, en silo et séquentielle : emailing du marketing, relance d’une force de vente externalisée, réalisation des rendez-vous par les commerciaux et analyse du taux de transformation de la campagne par le marketing et les ventes.
La nouvelle approche commerciale, transverse et intégrée, nécessite une répartition des tâches tout au long du parcours client : une visite sur le site web du fournisseur donne lieu à une proposition de contenu en échange de l’obtention de l’email, qui pourra générer l’inscription à une newsletter, la proposition d’un webinar technique, la visite d’un commercial, le partage d’un livre blanc, l’invitation à un événement client, et peut-être, in fine un rendez-vous avec le commercial.
L’approche marketing s’est transformée pour évoluer vers l’Inbound Marketing, et cela signifie que l’allocation des ressources commerciales a changé : une grande partie du cycle de décision et d’achat est traitée à travers une réponse marketing et non plus une réponse commerciale.
Or, dans la révolution en cours, le marketing a pris de l’avance sur le commercial, d’où un gisement de performance important qu’il s’agit d’exploiter : utilisation des leads transmis et des informations collectées dans le bon timing et de manière constructive pour affiner progressivement la tactique commerciale et donc les taux de transformation.
4- La collaboration, au cœur de la transformation digitale
Aussi, les nouveaux modèles commerciaux et marketing doivent désormais répondre aux enjeux suivants, et l’organisation interne s’y adapter en termes de compétences et de ressources :
Rendre l’acte d’achat simple et facile :
L’information et les process doivent être disponibles à toute heure, tout lieu en tous modes. Bien sûr, comme l’ont compris depuis longtemps les entreprises du secteur B2C, il faut que tous les canaux soient reliés et que l’expérience soit sans couture d’un moment à l’autre de l’expérience d’achat.
Dès le début du parcours d’achat, les interactions devront permettre à l’acheteur de définir précisément son besoin pour que le fournisseur puisse lui apporter la réponse la plus personnalisée possible, et répondre finement à ses attentes.
Délivrer autrement la valeur au client
Aujourd’hui, les outils virtuels (vidéo en ligne, animation 3D, réalité augmentée…) remplacent peu à peu l’argumentaire ou la démonstration du commercial en face à face.
Le commercial BtoB, du fait du niveau d’autonomie des acheteurs sur la connaissance des produits, doit apporter un accompagnement « Conseil », dans la réflexion et la construction du projet du client.
Mieux connaître les clients par une approche collaborative
L’implication des équipes non commerciales (service client, SAV, équipes techniques en charge du déploiement de la solution…) et le partage des informations via un outil CRM en 360° autour des clients vont permettre de recueillir des données riches sur la vie du client.
Réconcilier le marketing, les ventes et le service client est donc un enjeu incontournable pour la performance des entreprises en BtoB.
Cette réconciliation passe parune meilleure définition de la contribution de chacun sur le parcours client et un partage accru de l’information depuis la détection du lead jusqu’au service après-vente.
Et vous, comment percevez-vous ces changement dans votre activité ? Avez-vous modifié votre organisation interne et la répartition de l’effort commercial ?
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