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Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?

De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?

Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ». 

En d’autres termes :

Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.

La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?

Si la réponse est oui, vous avez tout intérêt à faire évoluer la situation (et à lire la suite de cet article !) pour rester maître de votre réussite commerciale !

 

Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux

Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.

Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :

    •  5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
    •  80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
    •  5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)

La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.

 

Vous entrez alors en zone de risques :

    •  Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
    •  Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.

 

Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?

 

 

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Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Directeur Marketing

 

 

Talents individuels et efficacité collective

 

          1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE

Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?

Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?

C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers :  dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.

Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.

Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.

Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…

En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cages en lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !

 

          2. JOUER COLLECTIF

Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.

Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étape et le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.

Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !

Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.

Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.

Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, et il est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.

 

          3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION

L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.

Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !

Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »

Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :

    •      Percevoir les opportunités et les saisir
    •      Accepter de se remettre en question
    •      Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
    •      Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
    •      Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »

 

Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.

Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !

 

Pour en découvrir plus sur l’utilisation d’outils spécialisés et adaptés à adopter, découvrez ce webinar sur l’optimisation du rendement de votre actif commercial:

Et les résultats parlent d’eux-mêmes : en l’espace de quelques mois, nous avons réussi à faire gagner 50 % de temps de travail à nos commerciaux ! Un temps qu’ils consacrent désormais uniquement à vendre, enfin libérés des tâches les moins intéressantes. Avec un triple bénéfice pour l’entreprise : optimiser les coûts salariaux, multiplier les ventes et améliorer la motivation des commerciaux. Vous aussi, vous aimeriez optimiser le temps de travail de vos commerciaux ? 

 

Voici, en 3 étapes clés, comment leur faire gagner un temps précieux, pour eux comme pour vous.

 

ETAPE 1 : Précisez vos objectifs

Avant toute chose, il est important de préciser l’objectif que vous souhaitez atteindre en optimisant le temps de travail de vos commerciaux. Cela va avoir un impact direct sur le choix des leviers à activer par la suite : étape du cycle de vente concernée, nature des tâches à « alléger », nouveau mode de traitement adopté pour ces tâches…

Généralement, l’optimisation du temps de travail des commerciaux relève de l’un de ces 3 objectifs :

 

« FAIRE AUTANT AVEC MOINS » :

Vous vous trouvez par exemple dans l’obligation de gérer une charge constante avec moins de commerciaux, suite au départ inopiné d’un membre de votre équipe commerciale.

Les autres membres de l’équipe doivent alors répartir entre eux le portefeuille client du commercial absent, et la charge de travail correspondante. Pour éviter qu’ils ne fassent passer ces nouveaux comptes au second plan ou qu’ils négligent leurs clients actuels faute de temps, il est nécessaire de les décharger d’une partie de leurs tâches quotidiennes.

 

« FAIRE PLUS AVEC AUTANT » :

Vous souhaitez que vos commerciaux puissent accorder du temps à une nouvelle priorité stratégique, en parallèle de leurs activités habituelles.

Par exemple, votre entreprise lance une toute nouvelle offre sur laquelle vous misez beaucoup. Vous souhaitez que vos commerciaux « mettent le paquet » sur cette offre, et sur les cibles auxquelles elle s’adresse. Leurs autres activités n’ayant pas disparu pour autant, ils vont devoir trouver un moyen de dégager du temps sur leur planning habituel…

 

« FAIRE MIEUX AVEC AUTANT » :

Vous avez identifié que vous perdez régulièrement des opportunités du fait de l’éparpillement de vos commerciaux et vous voulez qu’ils restent au maximum centrés sur leur cœur de métier et sur vos clients.

Vous vous être aperçu, par exemple, que vos commerciaux consacraient jusqu’à 50% de leur temps à des tâches autres que la vente (rechercher des données pour enrichir leur fichier de contacts, relancer des prospects suite à un rendez-vous manqué, envoyer des emails de suivi, mettre à jour le CRM…).

Non seulement ces tâches leur prennent beaucoup de temps (un temps qu’ils ne consacrent donc pas à vendre), mais en plus, ce temps vous coûte cher, alors que beaucoup de ces tâches ne nécessitent pas les compétences d’un commercial !

Une fois votre objectif principal clarifié, il est temps de passer à l’étape deux et d’identifier les points d’optimisation prioritaires qui vont vous permettre de l’atteindre. 

 

 

ETAPE 2 : Identifiez les gisements d’optimisation

Pour identifier les leviers d’optimisation du temps de travail de vos commerciaux à plus fort impact, un recensement préalable de leurs tâches quotidiennes est indispensable.

Plusieurs méthodes sont possibles pour effectuer ce recensement :

  • Partir d’une journée-type de travail d’un commercial et noter une à une toutes les tâches réalisées au cours de la journée.
  • Partir des étapes-clés du cycle de vente (génération des leads, prospection, découverte, closing…) et lister l’ensemble des opérations qui leur sont rattachées.

Une fois votre liste (la plus exhaustive possible) établie, vous pourrez évaluer le potentiel d’optimisation de chaque activité.

Cette évaluation repose sur 4 critères :

  •   La durée moyenne de la tâche (courte / moyenne / élevée)
  •   Sa fréquence habituelle (quotidienne / hebdomadaire / mensuelle)
  •   Sa complexité estimée (faible / moyenne / élevée)
  •   La « valeur ajoutée » du commercial dans sa réalisation (faible / moyenne / élevée)

On peut, par exemple, attribuer un degré de “potentiel d’optimisation” de 1 à 3 à la tâche, sur chacun de ces critères, pour obtenir ensuite un score global, comme dans l’exemple présenté ci-dessous : 

 

potentiel_optimisation_tache_commerciale

 

Plus sa durée et sa fréquence sont élevées, plus vous avez intérêt à optimiser le temps consacré à une tâche, car plus l’impact de cette optimisation sur le temps de travail global de vos commerciaux sera important.

Mais ne vous arrêtez pas à ces deux seuls critères : le degré de complexité d’une tâche et la valeur ajoutée apportée par le commercial dans sa réalisation sont aussi à prendre en compte. Plus ces deux valeurs sont élevées, en effet, plus la tâche sera difficile à déléguer ou à automatiser. Et donc, moins vous devrez la considérer comme prioritaire dans votre démarche d’optimisation.

Dans notre exemple, trois taches ressortent comme présentant un fort potentiel d’optimisation : la qualification du fichier prospects, la prise de rendez-vous avec un prospect suite à un premier rendez-vous manqué, et l’envoi d’emails de suivi après un rendez-vous.

Vos gisements prioritaires d’optimisation définis, il ne vous reste « plus qu’à » définir de quelle façon vous pouvez réduire le temps consacré par les commerciaux à chacune de ces tâches. C’est l’objet de l’étape 3.

 

ETAPE 3 : Optimisez le process commercial

Quels que soient les gisements d’optimisation identifiés, plusieurs possibilités s’offrent généralement à vous pour optimiser le temps consacré par vos commerciaux à la réalisation de ces tâches.

Elles relèvent essentiellement de 3 ordres :

 

LA RÉORGANISATION INTERNE :

Il s’agit alors de répartir différemment certaines tâches en interne – le plus souvent suivant une logique de « spécialisation » – pour viser un maximum d’efficacité.

Une tâche purement administrative, comme la saisie des frais de déplacement des commerciaux, par exemple, peut être réaffectée à l’équipe administrative. Ou la saisie des informations clients dans le CRM confiée à l’équipe ADV.

 

L’EXTERNALISATION :

On peut aussi faire le choix d’externaliser certaines tâches (de préférences les plus chronophages et celles pour lesquelles les commerciaux apportent le moins de valeur ajoutée).

C’est le cas de la qualification des fichiers de contacts, par exemple. Il existe en effet de nombreuses entreprises spécialisées dans le recueil et l’enrichissement de données qualifiées pour alimenter des fichiers de prospection.

 

L’AUTOMATISATION :

Enfin, on peut aussi automatiser certaines tâches, voire certaines étapes du process de vente. Lorsque c’est possible, cette option est souvent la plus efficace et la moins coûteuse, puisqu’elle ne fait plus appel à aucune ressource humaine une fois mise en place.

Différents outils peuvent être utilisés dans cette optique, en fonction de la tâche à automatiser : outils liés à l’agenda des commerciaux pour faciliter la prise de rendez-vous, à leur boîte mail pour mettre en place des workflows automatisés, à leurs comptes sur les réseaux sociaux pour automatiser la publication de posts sur Linkedin / Facebook ou Twitter, par exemple.

Mais le CRM reste le roi en la matière, puisqu’il cumule généralement toutes ces possibilités et options en un seul outil, permettant de surcroît le suivi centralisé de ces différentes actions.

 

 

 

Dans notre cas, c’est un mix de ces trois options (en fonction des tâches à optimiser) qui nous a permis d’atteindre le résultat enviable de 50% du temps de travail de nos commerciaux ré-affecté à la vente !

Vous trouverez plus de détails sur notre démarche d’optimisation interne dans l’article « Optimiser son process de vente : arrêtez de payer vos commerciaux à ne pas vendre ! » publié précédemment sur ce blog. Vous pouvez vous en inspirer pour faire gagner du temps à vos commerciaux et optimiser votre efficacité commerciale. Alors, et vous, vous commencez quand ?

 

L’optimisation est votre mot d’ordre? Alors découvrez dans ce webinar comment maximiser le rendement de vos commerciaux en leur faisant gagner 50% de temps :

 

 

Face à cette situation, certains employeurs finissent par se résigner et abandonnent leur projet de recrutement ou portent leur choix sur des profils qui ne répondent pas entièrement à leurs attentes. Pourtant, des alternatives au recrutement d’un nouveau commercial existent, et elles peuvent même s’avérer plus rentables pour votre entreprise. Voici lesquelles.

1. Améliorer l’efficience commerciale de votre équipe actuelle

Saviez-vous que le taux de transformation moyen des commerciaux dans le secteur du BtoB est de l’ordre de 10 % ? Cela revient à dire que 90 % du temps de travail des commerciaux porte sur des affaires destinées à être perdues !

Voilà qui a de quoi donner le vertige aux Dirigeants d’entreprises… La bonne nouvelle, c’est qu’il est tout à fait possible d’améliorer sensiblement ce résultat, comme nous le prouvons quotidiennement sur le terrain.

Viser un taux de réussite moyen de 30% sur les propositions commerciales est tout à fait réaliste, même en BtoB, et c’est un minimum souhaitable.

Si vos commerciaux ne sont pas à ce niveau aujourd’hui, il est inutile d’en recruter de nouveaux pour stimuler votre croissance : vous disposez déjà d’une belle marge de progression à ressources humaines (et donc coût salarial) égales !

Nous parvenons généralement à améliorer très nettement les taux de réussite de nos clients en accompagnant leurs équipes commerciales dans leur progression, notamment sur 2 axes : la qualité du ciblage et celle des actions commerciales menées auprès de leurs prospects.

L’avantage d’une telle approche, c’est qu’elle permet non seulement d’augmenter votre chiffre d’affaire, mais aussi et surtout d’optimiser votre rentabilité, ce que n’aurait pas nécessairement permis un nouveau recrutement.

2. Opter pour une organisation commerciale plus segmentée

Voici ce que nous observons le plus souvent chez nos clients, en matière d’organisation commerciale : le commercial est multitâche et prend en charge l’ensemble de la chaîne de vente, depuis la génération des leads jusqu’au closing, en passant par la prise de rendez-vous, la découverte des besoins, l’établissement de la proposition commerciale et les relances.

Cette organisation présente plusieurs inconvénients :

  • D’une part, la polyvalence peut engendrer un certain « éparpillement » entre les diverses tâches et donc une perte d’efficacité.
  • D’autre part, il est rare de trouver des profils commerciaux qui maîtrisent bien l’ensemble de ces tâches, donc cela complique la recherche du candidat idéal.
  • Enfin, toutes ces tâches n’offrent pas le même niveau d’intérêt aux yeux d’un commercial « chevronné », ce qui peut favoriser la volatilité des talents.

Formaliser et segmenter le process commercial en le découpant en différentes phases, puis répartir ces phases entre plusieurs personnes en fonction de leurs compétences et appétences s’avère souvent beaucoup plus efficace.

Cela permet généralement un gain de productivité considérable, chaque personne étant concentrée sur un seul type de tâche, pour lequel elle va gagner progressivement en expérience, rapidité et efficacité.

Nous conseillons généralement de découper le process de vente en quatre phases au minimum (identification des prospects, prise de rendez-vous, réalisation des entretiens et élaboration de la proposition commerciale, par exemple), puis d’attribuer chacune de ces phases à un membre de l’équipe, sans dépasser deux phases par personne.

Ce type d’organisation peut dans certains cas vous « épargner » un recrutement supplémentaire, grâce au gain de productivité réalisé. A défaut et a minima, il simplifie vos recrutements, en restreignant le champ des compétences exigées pour chaque poste.

 

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3. Faire appel à des forces de ventes substitutives ou supplétives

Autre alternative au recrutement de commerciaux polyvalents salariés : faire appel à une force de vente externalisée : entreprise spécialisée (dans la prospection téléphonique, par exemple), ou encore business developer freelance.

Le recours à des forces de ventes externes présente plusieurs avantages : d’un coût de revient inférieur à celui d’un recrutement permanent, il peut s’interrompre plus simplement et s’accompagne généralement d’un engagement sur les résultats.

Il offre également plus de souplesse : les commerciaux externes peuvent intervenir de façon permanente ou ponctuelle, à temps partiel, venir en renfort sur une période de forte charge, ou encore être dédiés à une cible en particulier…

Comparativement à un recrutement en CDI, il représente donc une économie financière et une prise de risque maîtrisée.

Autre avantage de cette formule : les tâches externalisées sont généralement celles qui présentent le moins de complexité (génération des fichiers contacts, prospection téléphonique…), ce qui permet à l’équipe commerciale permanente de se concentrer sur les tâches « à plus forte valeur ajoutée ».

Attention, cependant : pour être efficace, le recours à une force de vente externalisée doit :

  • Concerner un périmètre bien délimité et suivre un process établi, maîtrisé en interne
  • Faire l’objet d’un suivi régulier des indicateurs clés de performance via un CRM ou des tableaux de bord ad hoc
  • S’appuyer sur des outils d’aide à la vente conçus et validés en interne : salesbook, emails type, références et argumentaire par cible, etc…)

Il implique donc d’avoir bien documenté son cycle de vente, mais aussi de faire preuve d’une certaine agilité pour assurer un passage de relais fluide entre l’externe et l’interne.

Chez l’un de nos clients, cette stratégie a permis de gérer de façon optimale une activité marquée par une forte saisonnalité, en réduisant le nombre des recrutements permanents initialement envisagés de 5 à 2, pour atteindre un objectif supérieur !

4. Fidéliser vos commerciaux actuels !

Les trois solutions alternatives que nous venons de présenter visent à répondre aux situations de développement d’activité qui motivent une grande part des projets de recrutement de commerciaux. Une autre part de ces projets de recrutement est cependant liée au turn-over, parfois important, observé sur ces postes.

La demande des entreprises en profils commerciaux expérimentés étant nettement supérieure à l’offre, les conditions du marché favorisent en effet la volatilité des talents : 38 % des commerciaux ont reçu des propositions de poste sans avoir été dans une démarche de recherche active, selon une étude sur l’emploi des commerciaux menée par Stepstone.3

Pour fidéliser vos commerciaux en général, et les meilleurs d’entre eux en particulier, il est donc essentiel de valoriser la fonction commerciale en tant que telle.

Le levier rémunération est évidemment important, mais sur ce plan aussi,  la concurrence est rude : les salaires des commerciaux sont plus élevés de 57% que la moyenne des salaires en France, d’après une étude du cabinet Uptoo4

Pour vous démarquer, veillez à ce que le quotidien de travail de vos commerciaux soit intéressant et stimulant : cadre et conditions de travail de qualité, outils performants, plan d’action commercial clair et pertinent, mode de management favorisant la progression personnelle, opportunités d’évolution internes, valorisation des initiatives et des réussites… Autant d’éléments qui comptent  aux yeux de vos collaborateurs et qui favorisent leur investissement dans la durée !

En travaillant sur tout ou partie de ces 4 axes, vous pouvez réduire considérablement le nombre des recrutements de commerciaux à réaliser pour votre entreprise, tout en répondant efficacement à vos objectifs de croissance et de développement commercial.

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:

1 : D’après l’enquête 2018 sur la pénurie de talents menée par ManPowerGroup : http://www.manpowergroup.fr/penurie-talents-recrutement-2018/

2 : Source ParisJob : https://www.parisjob.com/actualites/commercial-chiffres-paris.htmls://www.parisjob.com/actualites/commercial-chiffres-paris.html

3 : Citée par France Info : https://www.francetvinfo.fr/replay-radio/c-est-mon-boulot/la-grande-penurie-de-commerciaux_1766077.html

Alors ? Un danger pour la performance des commerciaux à combattre à tous prix les routines ?

Pas sûr ! Si elles cachent parfois un manque de motivation, une perte de confiance ou encore un déficit de compétences, certaines routines servent aussi à structurer et baliser l’activité commerciale. Elles deviennent les repères fixes d’une activité par nature mobile, des passages obligés qu’il faut savoir identifier pour rester maître de son temps.

 

On distingue généralement deux types de routines. Il y a d’abord celles à combattre, celles qui enferment les commerciaux dans des logiques contre productives, qui les freinent dans leurs actions commerciales. Et il y a surtout celles à entretenir, qui doivent devenir des marqueurs, celles qui conduisent à une meilleure efficience dans la relation client. L’enjeu pour le manager ? Les identifier et en faire un outil de management !

Sachez repérer les routines « négatives » !

Parmi les routines contre-productives pour la performance des commerciaux on trouvera bien évidemment les petits rites que chacun aime souvent suivre, au début ou pendant la journée : prendre un café, vérifier ses mails, surfer sur ses sites favoris… Ceux-ci sont récurrents, mais représentent un temps qui ne pénalise pas réellement fortement l’activité. Il faut plutôt les voir comme des sas qui permettent de passer d’un environnement personnel à un environnement professionnel.

 

En revanche d’autres habitudes peuvent être prises et devenir clairement contre-productives. Comme par exemple celle qui consiste à rester dans un emploi du temps subi sur les tâches de back office. Vous l’avez déjà vécu ?

Un commercial qui va s’enfermer dans une surcharge de devis à faire, qui va accepter systématiquement tous ses mails entrants et les gérer dans la foulée, qui va solliciter son manager, ses collègues à tout bout de champs… Résultat ?

Le job essentiel n’est pas fait : les routines surinvestissent le temps disponible et il ne reste rien pour exploiter les opportunités commerciales, chercher des prospects, vendre.

 

Autre exemple avec le téléphone…

Le commercial est un routinier de l’échange téléphonique qui devient un réflexe pour faire avancer ses dossiers et génère de nombreuses routines négatives liées aux modes de communication. Qui n’a pas vu un commercial rester dans une logique purement réactive, c’est-à-dire attendre les appels entrant pour proposer un rendez-vous ou une action ?

Le commercial s’enferme alors dans une attitude qui l’empêche de conduire, de piloter la relation dans l’intérêt du client et l’évolution favorable de leur business. Il n’optimise alors ni son temps ni sa performance, et il augmente de plus le risque de voir la relation se déliter. Les routines téléphoniques l’empêchent de prendre du recul sur son action. Pire ! Elles lui donnent l’illusion qu’il est totalement actif et contributeur alors qu’il n’en est rien.

Encouragez les routines efficientes !

Il existe heureusement des routines bénéfiques que les commerciaux peuvent et même doivent intégrer dans leur activité : consulter le CRM quotidiennement, suivre ses indicateurs d’activité, s’informer sur l’actualité des clients…

Le commercial efficace sait mettre en place ces routines. Non pas pour combler des trous d’activité, mais au contraire pour s’assurer de ne rien rater et plus encore garder le lead sur la conduite des relations et la bonne fin de ses opportunités. Répétitif comme le protocole avant le décollage d’un avion ou l’échauffement du sportif avant sa compétition, il garantit la performance.

 

D’autres routines positives peuvent être activées dans le cas de dossiers difficiles par exemple. Elles permettent de ne pas fuir le problème, de rester dans une dynamique positive, efficiente.

Qu’il s’agisse de solliciter un expert interne ou son manager, consulter l’intranet, peu importe du moment qu’une routine réflexe existe pour franchir la difficulté. Qu’elle ne soit pas en place, et c’est la porte ouverte aux comportements contre-productifs !

 

Développer ces routines, c’est capitaliser sur la connaissance, planifier et optimiser son temps, s’appuyer sur des repères simples et fiables pour maîtriser sa performance.

Et c’est pourquoi un coach doit intervenir pour s’assurer que ces routines structurantes sont bien connues des équipes et effectivement en place.

 

On peut considérer que chacun est potentiellement sous l’influence de routines positives et négatives. L’enjeu pour le manager c’est donc de pouvoir les identifier afin d’agir de la bonne manière et au bon endroit.

 

Les routines contre-productives donneront l’occasion d’une action managériale riche, avec d’abord un dialogue pour la prise de conscience avant de voir ensuite comment les abandonner ou les remplacer par de meilleures.

Par exemple habituer son commercial à se poser les bonnes questions avant d’agir : quelle est la meilleure action à mener maintenant ? Combien de temps y consacrer et de quelle manière ?

 

Quant aux habitudes positives elles permettent de poser avec le commercial les éléments de sa conduite autonome du portefeuille et de son emploi du temps, d’aller vers une attitude et des pratiques vertueuses. Le manager peut ainsi créer avec son équipe des points de convergence, des repères routiniers et partagés qui créent des référents communs pour être encore plus efficaces, individuellement et collectivement.

 

C’est un axe de travail fort pour le manager et son équipe. Une manière positive de se retrouver et de progresser. Faire sortir ses collaborateurs de leurs routines solitaires, c’est aussi créer une dynamique de pratiques communes et alimenter la montée en compétences.

 

L’accompagnement collaboratif KestioLive permet au manager de travailler efficacement dans cette direction. Aider le manager à se poser la question de sa connaissance réelle des routines de son équipe à un niveau collectif et individuel. Trouver comment identifier et casser les routines négatives sur la durée et faciliter la prise de conscience de leur impact sur les résultats ; mettre en évidence les routines positives, en favoriser le partage et l’appropriation par chacun au bénéfice de la performance collective.

 

 

Saviez-vous que 95% de votre réussite est liée à votre état d’esprit? Afin d’apprendre à gérer sa charge emotionnelle plus efficacement, découvrez la méthode de la Triade dans ce webinar : Comment gérer sa charge émotionnelle avec efficacité ? 

Comment développer une approche multicanal tout en renforçant votre marque ?

 L’expérience client multicanale doit refléter l’identité de la marque

Un réel défi, à l’heure où les comportements des clients évoluent et se complexifient avec l’avènement du parcours client multicanal 

Une tendance qui oblige les entreprises – service de la Relation Client et/ou service Marketing – à définir précisément l’expérience client souhaitée, en cohérence avec l’identité et les valeurs de sa marque.

 

Aujourd’hui, à chaque étape du parcours de leurs clients, les entreprises se doivent de mettre en place tout ce qui permettra de créer une expérience client réussie afin de maximiser les chances de le fidéliser.

 

Face à l’ensemble des paramètres sur lesquels les entreprises doivent agir pour assurer un haut niveau qualitatif à cette expérience client, il est parfois complexe de prioriser les efforts. L’équation est d’autant plus compliquée depuis l’avènement du digital et la généralisation du parcours client multicanal, qui démultiplient les points de contact et les actions à mettre en place… On se trouve désormais confronté à des matrices de décisions vraiment lourdes.

 

Les décisionnaires sont alors tiraillés entre répondre aux besoins fondamentaux de tous et proposer une expérience personnalisée avec quelques segments prioritaires. Comment choisir ? Quels critères considérer ?

Assurer la cohérence de tous vos plans d’actions, déclinés par cible ou canal

Pour KESTIO, la réponse à ce dilemme tient dans la marque, sa promesse, ses valeurs.

 

En intégrant, au sein de l’expérience client, les spécificités de la marque, on permet de sortir des besoins basiques et de rendre l’expérience client spécifique et attribuable à cette marque.

Ainsi, au même titre, qu’un client reconnait un produit ou un service d’une marque à laquelle il est fidèle, il reconnaîtra l’expérience qu’il va vivre avec elle ! La marque : fondement d’ une expérience client forte et différenciante.

 

C’est pourquoi, chez KESTIO, nous accompagnons les entreprises qui développent une approche client forte pour les aider à mettre en cohérence :  Parcours Client, Relation Client et Expérience Client.

 A travers la définition des marqueurs identitaires, nous déployons une méthodologie qui apporte, quelque soit la complexité des parcours, des canaux, de la segmentation, une cohérence forte dans l’expérience vécue.

 

Sollicités sur ce sujet par les Directions Marketing et/ou les Directions de la Relation Client, nous accompagnons les entreprises, dans la définition et le déploiement de l’Identité Relationnelle de leur marque. 

 

Si depuis de nombreuses années, les marques ont compris la nécessité de garantir la cohérence des signes émis en communication à travers une charte graphique, elles souhaitent aujourd’hui aller plus loin, et garantir la cohérence des signes émis à travers une charte identitaire de l’expérience client. 

 

Ce travail permet non seulement de renforcer la fidélisation client mais aussi de valoriser la MARQUE, actif immatériel qui est à la base de la création de valeur dans l’entreprise.

Vous souhaitez en savoir +, bénéficier de retours d’expérience sur ce sujet ? Laissez-nous vos coordonnées, nous répondrons avec plaisir à vos demandes.

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Pour devenir un véritable levier d’amélioration des résultats, le pilotage commercial doit non seulement s’appuyer sur les bons indicateurs clés de performance, mais aussi être utilisé comme un outil d’aide à la décision et un déclencheur d’actions.

Voici comment passer du traditionnel « relevé des compteurs » à un échange dynamique et utile, en temps réel, permettant d’améliorer concrètement les performances de vos commerciaux.

La mesure des performances des commerciaux : un enjeu majeur

Pour commencer, il est utile de rappeler l’importance du suivi des résultats des commerciaux pour votre activité, et de revenir sur sa vocation même.

J’observe en effet sur le terrain que dans de nombreux cas, ce suivi est effectué selon une fréquence et des modalités qui ont été pensées essentiellement pour s’assurer que les objectifs quantitatifs seront bien atteints sur la prochaine échéance.

Or, si c’est un point majeur, bien sûr, les enjeux du suivi commercial vont bien au-delà, et ils sont multiples. Bien mené, ce dernier permet notamment de :

  • Disposer d’une vision complète de la situation commerciale à l’instant T, et de prévisions fiables pour les mois à venir
  • Faire apparaître les éventuels besoins d’ajustement par rapport à la stratégie commerciale définie
  • Identifier les points de difficulté individuels et/ou collectifs et en comprendre les causes sous-jacentes
  • Analyser les facteurs de succès pour les dupliquer et transmettre les bonnes pratiques en interne

Autrement dit, le suivi des performances des commerciaux, lorsqu’il est bien effectué et utilisé à bon escient, permet de prendre des décisions éclairées et d’agir en temps réel sur les leviers qui produiront les résultats commerciaux de votre entreprise.

 

De l’importance du choix des indicateurs clés de performance…

Pour y parvenir, cependant, il faut garder à l’esprit une règle simple :

En matière de performance commerciale, on ne peut améliorer que ce que l’on évalue !

Une évidence qu’il est parfois utile de rappeler, car la tendance générale consiste à se focaliser sur les indicateurs quantitatifs de résultat (chiffre d’affaire, taux de marge, nouveaux clients acquis…) qui ont le mérite d’être les plus simples à mesurer et à suivre, parfois au détriment d’indicateurs qualitatifs tout aussi essentiels, relatifs aux « moyens » d’atteindre ces résultats (volume des leads et des opportunités détectées, adéquation entre « l’effort commercial » voulu par segment client et le réalisé, adéquation des opportunités détectées par rapport aux critères de ciblage, taux de transformation, etc…).

 

J’ai déjà observé ce cas de figure chez un client qui ne comprenait pas pourquoi les taux de transformation de ses commerciaux étaient faibles, faute de s’être intéressé de plus près à la qualité de leur ciblage : ses vendeurs, dont les objectifs étaient fixés en nombre de rendez-vous à réaliser, menaient pour les atteindre des entretiens avec des prospects qui ne correspondaient pas à leur cible, faisant ainsi chuter leur efficacité globale !

 

Dans le domaine du pilotage commercial, le risque principal est donc de « passer à côté » d’une information clé ou de mal interpréter les résultats obtenus faute de vision globale, et d’en tirer des conclusions erronées qui vous feront prendre de mauvaises décisions par la suite.

 

… à celle des modalités de suivi et d’analyse 

Au-delà du choix des KPI (indicateurs clés de performance) en tant que tels, la fréquence et les modalités de suivi ont également leur importance :

  • Si vous vous contentez de « relever les compteurs » à la fin de chaque mois ou trimestre, par exemple, cela revient à constater une situation a posteriorien vous privant de la possibilité d’infléchir les résultats observés s’ils s’avèrent négatifs.
  • De la même façon, si vous analysez les résultats d’une période donnée sans les mettre en perspective dans le temps, vous risquez d’avoir une vision fausse, ou en tout cas partielle, de la performance effective de vos commerciaux.

Un pipeline commercial très peu alimenté en nouvelles opportunités peut venir relativiser un objectif mensuel atteint « haut la main » par un commercial, par exemple, ou a contrario, un pipeline « plein de promesses » compenser un résultat mensuel en berne.

Utiliser le suivi des commerciaux comme un véritable levier d’amélioration des performances

Alors, quelles sont les bonnes pratiques en matière de monitoring de la performance des commerciaux ?

En voici six qui me semblent déterminantes :

 

1. Définir des indicateurs « quanti » et « quali » pour chaque étape du cycle de vente :

La vente est un process. Au moment d’établir vos tableaux de bord, prenez le temps d’identifier l’ensemble des indicateurs pertinents à suivre pour chaque étape du cycle de vente (génération des leads, qualification de l’opportunité, proposition commerciale, négociation et closing), sur le plan qualitatif comme sur le plan quantitatif.

 

Voici par exemple les KPI que vous pouvez suivre :

  • Sur l’étape génération des leads : Volume (nombre de nouveaux leads générés) + Qualité des leads (correspondance avec les critères de la cible définie)
  • Sur l’étape qualification des opportunités : Volume (nombre d’opportunités détectées) + Valeur brute potentielle de l’opportunité + Taux de transformation prévisionnel. Cela vous permettra d’obtenir une « Valeur nette pondérée » pour chaque opportunité (Valeur brute x Taux de transformation prévisionnel).

Sur le plan qualitatif, vous pouvez établir une grille de scoring de l’opportunité précisant les éléments d’informations dont le commercial doit disposer à ce stade pour considérer une opportunité comme suffisamment « qualifiée » (par ex. : organisation interne du client, décisionnaires, enjeux et points de tensions…).

 

2. Analyser les résultats à la lumière du modèle commercial

En fonction de votre contexte, et surtout, de votre modèle commercial, les résultats observés appellent une interprétation différente.

 

Si vous réalisez l’essentiel de vos ventes à distance sur une prestation très standardisée, vous aurez probablement un taux de transformation peu élevé, mais un volume très important de devis réalisés en ligne ou suite à un simple entretien téléphonique.

Les contenus du recueil d’informations client et les relances de devis seront alors des éléments clés pour améliorer la performance.

Si vous vendez un service complexe et très spécifique à une clientèle de grands comptes, les opportunités seront beaucoup moins nombreuses, mais un travail de qualification et de co-construction avec le client sera déterminant pour obtenir des taux de transformation et un panier moyen beaucoup plus élevés.

 

Dans le premier cas, vous considèrerez peut-être que 25% est un très bon taux de transformation, alors que dans le second, vous le qualifierez plutôt de mauvais.

 

Pour aller plus loin, découvrez le webinar, animé par Laurence Bonhomme, sur les leviers de motivation des collaborateurs.

3. Adopter une vision dynamique des résultats

N’oubliez pas, également, que les résultats observés doivent s’analyser et être mis en perspective dans le temps, comme évoqué plus haut dans l’exemple d’un commercial présentant un mauvais CA mensuel assorti d’un pipeline très prometteur.

La notion de temporalité intervient également dans l’analyse des étapes du cycle de vente : ces dernières doivent être franchies dans un certain timing, faute de quoi la probabilité pour qu’une opportunité se réalise baisse progressivement.

Il est donc important que vos commerciaux renseignent dans votre CRM la date à laquelle ils identifient une opportunité et qu’ils identifient le passage d’une étape à l’autre du process de vente, en mettant à jour le montant estimé de l’opportunité (qui s’affine au cours du temps) et le taux de probabilité que la vente aboutisse favorablement.

La fiabilisation de ce taux de probabilité doit reposer sur des critères objectifs partagés entre les commerciaux.

Théoriquement, plus une opportunité se rapproche de l’étape du closing, plus le taux de transformation espéré doit augmenter. Si ce n’est pas le cas, c’est qu’il y a un problème dans le process de vente et cette donnée doit vous alerter.

4. Évaluer – et améliorer si nécessaire – la fiabilité des données utilisées

Il est utile également de vérifier dans le temps le réalisme des hypothèses avancées par les commerciaux lorsqu’ils évaluent le montant prévisionnel d’une opportunité ou leurs chances de l’emporter.

Si l’écart avec la réalité constatée est trop important, en effet, cela risque de fausser votre pilotage et vos décisions, avec parfois un impact lourd (ces prévisions sont notamment utilisées pour planifier les commandes de stock ou la mise en production de marchandises…).

5. Identifier et expliquer les écarts de résultats entre commerciaux

De la même façon, les écarts de résultat entre les commerciaux (sur le C.A., le panier moyen ou le taux de transformation, par exemple) doivent être relevés et étudiés : sont-ils nombreux ou rares, importants ou peu significatifs… ?

Lorsqu’ils existent, ils doivent être analysés et expliqués : la différence de C.A. entre deux commerciaux s’explique-t-elle par un écart de séniorité / d’expérience ? Par la nature de leurs cibles ? Des caractéristiques liées à la zone géographique sur laquelle ils interviennent ? Si ce n’est pas le cas, vous devrez vous demander quelle difficulté ou lacune cela révèle pour le commercial concerné afin de trouver un moyen de les résoudre.

6. Mixer revues commerciales individuelle et collective

Enfin, la situation que j’observe le plus couramment sur le terrain est la suivante : les commerciaux effectuent un reporting individuel régulier fondé sur des indicateurs quantitatifs (C.A., marge, nombre de RDV, taux de transformation…), et leur manager anime une revue commerciale collective hebdomadaire durant laquelle les résultats des différents commerciaux sont passés au crible.

Il est souvent beaucoup plus productif d’organiser des revues commerciales individuelles pour détecter les éventuelles difficultés d’un commercial ou pour l’accompagner efficacement dans le traitement de ses opportunités, et de réserver les temps collectifs à l’évocation des succès, au partage de bonnes pratiques ou encore à l’analyse des difficultés rencontrées sur une affaire quand elles peuvent servir d’exemple pour favoriser la résolution des suivantes.

Effectuer le suivi de vos commerciaux selon ces 6 grands principes vous permettra de développer une vision à la fois globale et précise de la situation commerciale de votre entreprise « en temps » réel, et d’en tirer le meilleur parti en termes de : prise de décision, mise en œuvre d’actions d’ajustement, et in fine, d’amélioration des performances.

Comment gérer votre équipe commerciale dans une situation difficile?

Découvrez dans ce webinar animé par Dominique Seguin, Directeur Général de KESTIO, les 4 clés pour reprendre le contrôle de la situation

 
Découvrez également nos formations management pour aller plus loin dans la gestion de vos équipes commerciales.
Grâce à ce livre blanc, vous serez capables non seulement de bâtir un modèle commercial efficace mais également de le mettre en oeuvre sur le terrain grâce à votre CRM et de le faire perdurer dans le temps. En bref, un boost de performance assuré !

Qu’allez vous trouver dans ce livre blanc ?

Ce livre blanc est issu de notre collaboration avec KOBAN.

Vous avez sans doute suivi notre série commune qui se composait de 6 articles publiés en alternance sur nos deux blogs respectifs. A la fin de cette série, nous avons voulu vous offrir une « compilation » afin d’avoir une vision complète et intégrée pour bâtir et optimiser votre modèle commercial.

 

Rappelons le, un modèle commercial décrit l’organisation commerciale optimale, c’est-à-dire comment atteindre le meilleur équilibre possible entre des cibles prioritaires, les actions à mettre en place en direction de celles-ci, et les ressources pour y parvenir. En bref, le modèle commercial est nécessaire au bon fonctionnement de votre entreprise et permet d’augmenter l’efficacité et le ROI de vos actions commerciales.

Ce livre blanc va vous aider à bâtir un tel modèle et à le traduire opérationnellement dans votre outil CRM. Tout ce que vous devez savoir pour le mettre en oeuvre au quotidien et réussir à l’optimiser en permanence.

 

On vous le disait la semaine dernière1, un modèle commercial n’est pas figé dans le temps. Au contraire, il a pour ambition d’évoluer et de s’améliorer : en effet, vos clients changent, les méthodes de travail changent, votre entreprise change, vos commerciaux changent… Enfin, vous l’aurez compris, tout votre environnement évolue – et par conséquent – votre modèle commercial le doit également pour rester pertinent.

 

Comment faire pour analyser mon modèle ?

Si vous avez suivi notre série depuis le début, vous appliquez votre modèle commercial à la lettre dans votre CRM. Ce qui veut également dire que toutes les données durement récoltées au cours de la période sont centralisées et exploitables

Et justement, il ne vous reste “plus qu’à” exploiter ces données !

 

Suite à la définition de votre modèle commercial, vous avez pu définir les indicateurs à suivre pour connaître l’impact des actions mises en place, faire les ajustements pertinents et renforcer les facteurs de succès. Vous allez donc avoir besoin d’un ou de plusieurs tableaux de bord pour avoir une vision précise de ces différents indicateurs.

 

L’idéal est d’avoir un outil CRM qui vous permettra de personnaliser ces tableaux de bord afin de faire ressortir les analyses dont vous avez besoin. Ca tombe bien puisqu’avec Koban, par exemple, vous pourrez personnaliser vos tableaux de bord avec les indicateurs nécessaires. 

 

Réaliser une analyse quotidienne

Kestio vous en parlait dans l’article précédent, le but n’est pas d’analyser l’intégralité de votre modèle commercial tous les jours et de faire des changements significatifs dès la première semaine de mise en place. 

Mais pourtant, on aime bien avoir une vision quotidienne des principaux indicateurs (KPI)juste au cas où.

Ces “chiffres flash”, comme on aime les appeler chez Koban, sont la bonne alternative. Ils représentent, en réalité, les KPI que vous décidez de suivre au quotidien :  nombre d’opportunités gagnées, nombre d’opportunités perdues, temps passé, taux de transformation, coûts des opportunités etc… Ils sont calculés automatiquement et en temps réel. Et très souvent, c’est à ce moment précis qu’on est très content d’avoir investi dans un CRM (les personnes ayant  connu les tableaux croisés dynamiques me comprendront ! ;). 

 

Le petit bonus dans tout ça ? Vous pouvez afficher ces chiffres flash dès votre page d’accueil (entre autres), ce qui vous permet d’avoir une vision directe en suivant la bonne exécution de votre modèle commercial au quotidien et d’être très réactif pour faire évoluer des éléments à faible impactau besoin.

 

Ces indicateurs peuvent, à la fois être communs ou individuels pour mesurer la performance de chacun de vos commerciaux. Ce qui est très important en tant que manager. 

 

Ces indicateurs vous permettent également de piloter votre modèle commercial au quotidien et de mettre en place des petites actions correctives, avant qu’il ne soit trop tard. Par exemple, vous remarquez que votre commercial X est très loin de ses objectifs du mois. Vous pouvez ainsi prévoir du temps avec lui pour le manager et comprendre ce qui le “freine”. 

 

Réaliser une analyse plus poussée- Le Module “ANALYSE”

Au delà d’un suivi quotidien, vous pouvez – enfin vous devez – piloter et évaluer l’efficacité commerciale et l’effort commercial fourni par l’entreprise (autrement dit, votre modèle commercial).. Pour se faire, votre CRM sera encore une fois votre meilleur ami. 

 

Prenons l’exemple de Koban et de son module d’analyse spécifique. Il vous permet, entre autres, d’analyser toutes vos données en créant des tableaux de bords personnalisés : camembert, courbe, tableaux, histogramme… 

 

Vous pouvez, à peu de choses près, tout analyser et très facilement. Plus complet que des chiffres flash, les tableaux de bord vous permettent réellement de faire ressortir des analyses pertinentes : ce qui a fonctionné dans votre modèle / ce qui a moins fonctionné / quel segment génère le plus de CA / un tableau récapitulatif des ventes de chacun de vos commerciaux etc. Car tout comme “travailler beaucoup” ne signifie pas forcément “gagner de l’argent”, il est nécessaire pour toute entreprise petite ou grande de calculer l’efficacité et la rentabilité de ses actions commerciales afin de concentrer l’effort sur les meilleures actions.

 

Mais rappelons-le, vous ne gérez pas uniquement votre activité commerciale dans votre CRM mais également vos actions marketing pour générer des leads qualifiés à vos commerciaux. Et ces données-là, doivent faire partie intégrante de votre analyse afin d’identifier les pistes d’amélioration et d’optimisation : taux de conversion des pistes venant du marketing, nombre de prospects issus du marketing etc… L’intérêt est bien de pouvoir confronter l’ensemble des données commerciales et “marketing’ afin d’identifier les axes d’amélioration.

 

N’oublions pas que le but de tout ça est de faire évoluer votre modèle commercial.

 

On ne le répètera jamais assez, un modèle commercial se forge au fil du temps et des retours sur expérience. Il ne sera jamais figé. D’où l’importance d’avoir un outil qui centralise l’ensemble de vos données et vous permet de garder l’historique afin de comparer et de challenger les données entre elles. C’est de cette façon que vous allez gagner en performance, et par conséquent, en chiffre d’affaires. 

 

Les indicateurs à ne pas louper 

Bon, évidemment trop d’indicateurs, tuent les indicateurs. Le risque est de se perdre dans un tas d’études sans intérêt et de ne ressortir aucune analyse pertinente. Nous vous avons sélectionné avec Kestio les indicateurs que vous devez – à minima – suivre si vous souhaitez ressortir des analyses pertinentes. Bien évidemment, d’autres indicateurs seront à rajouter en fonction de votre environnement et de votre organisation : 

  • LE COUT D’ACQUISITION CLIENT

Celui-la, c’est vraiment The must-have !

Le coût d’acquisition client correspond au montant moyen dépensé pour transformer un prospect en client. On peut intégrer dans cet investissement, la dépense marketing ainsi que le coût du temps passé par le commercial pour transformer le prospect en client.

 

Votre modèle commercial se base en grande partie sur les segments clients à privilégier pour générer le plus de marge. Mais pour ce faire, il faut prendre en compte le coût d’acquisition client.

Effectivement, si je me rend compte que mes clients “OR” me coûtent presque autant d’argent qu’ils m’en rapportent (car j’ai un coût d’acquisition élevé), cela va peut-être m’amener à revoir certains éléments de mon modèle commercial :  si parallèlement, mes clients “Argent” sont certes moins intéressants en terme de chiffre “pur”, mais ne me coûtent presque rien en acquisition comparativement à ce qu’ils me rapportent (grâce à un coût d’acquisition faible), cela les rend finalement plus intéressant que prévu…

 

Qu’est-ce que je fais ? Clairement, on serait tenté de basculer les clients “Or” en “Argent” et inversement. 

Entendez bien, vos clients “OR” présentaient peut-être un coût d’acquisition inférieur  au moment de la mise en place de votre modèle commercial, mais encore une fois, l’environnement évolue ainsi que vos coûts… D’où l’importance d’analyser votre modèle au delà d’un certain temps et de mettre en place les actions correctives adaptées. 

 

  • L’EFFORT COMMERCIAL PAR CIBLE

Cet indicateur vous permet d’optimiser le temps de vos commerciaux. Grâce à lui, vous pouvez juger de l’effort de chaque commercial sur un type de cible. Vous pouvez également faire une comparaison entre vos commerciaux, voir lequel alloue le mieux son effort. Ceci n’est pas pour “surveiller” vos commerciaux. Mais il est intéressant de savoir, par exemple, que le commercial A a réalisé en moyenne 10 rendez-vous physique sur une cible tandis que le commercial B en a réalisé 15 pour le même résultat. 

 

Au-delà de ça, cela vous permet d’identifier les cibles sur lesquelles vos commerciaux allouent beaucoup trop d’efforts pour peu de résultats et, inversement pour lesquels vous ne consacrez pas assez d’effort. Ainsi, vous pouvez faire évoluer votre modèle commercial en conséquence (si nécessaire).

 

  • LE TAUX DE TRANSFORMATION COMMERCIAL

Le taux de transformation permet d’identifier la performance d’un commercial ou de l’équipe à transformer un prospect en client.

Vous pouvez non seulement analyser le taux de transformation général (c’est à dire de l’ensemble de vos commerciaux), mais aussi le taux de transformation individuel (c’est à dire commercial par commercial). Encore une fois, cela n’est pas pour “espionner” vos commerciaux, mais bel et bien pour identifier les sources qui freinent le développement et  ainsi mettre en place des actions adaptées. 

 

  • LE PANIER MOYEN PAR TYPE DE COMPTE

Le panier moyen définit le montant moyen dépensé par chaque client. Cet indicateur peut être suivi par commande ou pour une période donnée, pour toute la durée de vie du client. Il permet ainsi d’identifier sur quel segment client le panier moyen d’achat est le plus élevé par exemple – ou au contraire – sur quel segment client le panier moyen d’achat est le plus bas. 

 

  • LE NOMBRE D’OPPORTUNITES CREES

Le nombre d’opportunités créées est un indicateur simple pour suivre l’efficacité du marketing et du commercial.

 

Effectivement, un nombre élevé d’opportunités créées va refléter plusieurs choses : 

  • Le marketing génère beaucoup de leads qualifiés 
  • Et / ou vos commerciaux ont des opportunités sur des clients existants ou via un autre canal que le marketing (bouche à oreille, recommandations clients etc)

En bref, vos commerciaux et marketeurs sont bien en phase et font du bon travail !

 

Au contraire, un faible nombre d’opportunités créées vous obligera à analyser d’autres indicateurs. Notamment, d’où viennent les opportunités ?

 

Viennent-elles du marketing ou des commerciaux eux-même ?

De ce fait, vous saurez sur quel canal vous devez agir pour générer plus d’opportunités. 

Encore une fois, cette liste n’est absolument pas exhaustive (on pense notamment aux indicateurs liés à la marge !). Ce sont des indicateurs “standards” que toute entreprise peut analyser pour faire évoluer son modèle commercial. Mais il y aura évidemment d’autres indicateurs à prendre en compte en fonction de votre stratégie interne et de votre environnement

 

Voilà, on arrive à la fin de cette série commune entre Koban et Kestio… On espère qu’elle vous a plu et surtout que ces articles vous ont aidé ! En tout cas, de notre côté nous avons pris beaucoup de plaisir à associer nos compétences et nos visions dans le but de vous proposer une méthodologie complète et opérationnelle. 

 

Et pour aller au bout des choses, on vous réserve encore d’autres surprises très prochainement avec notamment un livre blanc récapitulatif et un webinar pour aborder le sujet de vive voix avec vous et répondre à vos question en direct ! 

 

Pour en savoir plus sur les CRM et vous aider dans vos projets, trouvez l’ensemble de nos méthodes et outils ici :

1 : Vous avez manqué les épisodes précédents ? Pas de panique ! Offrez-vous une petite session de rattrapage :

 

Article n°1 : Qu’est ce qu’un modèle commercial et comment le construire ?

Article n°2 : Comment traduire sa stratégie commerciale dans un outil CRM ?

Article n°3 : 3 points clés pour bâtir un modèle commercial efficace

Article n°4 : Structurer et optimiser son modèle commercial dans son CRM

Article n°5 : Comment déployer efficacement son modèle commercial

 

KESTIO et KOBAN, c’est une rencontre qui sonne comme une évidence : le premier accompagne les PME dans leur développement commercial via une plateforme de coaching commercial en ligne pour dirigeants, managers et commerciaux ; le second les aide à déployer efficacement leur stratégie et leurs actions commerciales en générant le maximum de ROI, via une solution CRM performante.

 

De cette rencontre est née une idée (devenue une envie, puis une réalité) : celle d’associer nos compétences et nos visions pour vous accompagner dans la définition et la mise en œuvre de votre modèle commercial !