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Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um die Leistung Ihrer Vertriebsmitarbeiter zu verbessern?

Toutes les entreprises mettent en place un suivi des résultats de leurs commerciaux, mais l’impact de ce suivi sur la réussite des objectifs est très variable selon les cas.

Um ein echter Hebel zur Verbesserung der Ergebnisse zu werden, muss der Vertriebsleitung muss nicht nur auf den richtigen Kennzahlen basieren, sondern auch als Entscheidungshilfe und Auslöser für Maßnahmen genutzt werden.

Hier erfahren Sie, wie Sie von der traditionellen "Zählerablesung" zu einem dynamischen und nützlichen Austausch in Echtzeit übergehen, der es Ihnen ermöglicht, die Leistung Ihrer Vertriebsmitarbeiter konkret zu verbessern.

Messung der Vertriebsleistung: eine große Herausforderung

Zunächst ist es sinnvoll, sich in Erinnerung zu rufen, wie wichtig die Verfolgung der Ergebnisse von Verkäufern für Ihr Unternehmen ist, und auf ihren eigentlichen Zweck zurückzukommen.

Ich habe in der Praxis beobachtet, dass diese Überwachung in vielen Fällen in einer Häufigkeit und auf eine Art und Weise durchgeführt wird, die im Wesentlichen darauf abzielt, sicherzustellen, dass die quantitativen Ziele bis zum nächsten Termin erreicht werden.

Wenn dies jedoch ein wichtiger Punkt ist, gehen die Einsätze der kommerziellen Nachfolge natürlich weit darüber hinaus, und sie sind vielfältig. Wenn es richtig gemacht wird, ermöglicht es Ihnen, :

  • Einen vollständigen Überblick über die kommerzielle Situation im Moment T und zuverlässige Prognosen für die kommenden Monate zuhaben
  • Aufzeigen des möglichen Anpassungsbedarfs im Hinblick auf die definierte Geschäftsstrategie
  • Identifizieren Sie individuelle und/oder kollektive Problempunkte und verstehen Sie die zugrunde liegenden Ursachen
  • Analysieren Sie die Erfolgsfaktoren, um sie zu duplizieren und die guten Praktiken intern weiterzugeben

Mit anderen Worten: Die Verfolgung der Vertriebsleistung, wenn sie richtig durchgeführt und sinnvoll eingesetzt wird, ermöglicht es Ihnen, fundierte Entscheidungen zu treffen und in Echtzeit an den Hebeln zu agieren, die für Ihr Unternehmen Vertriebsergebnisse bringen .

 

Die Bedeutung der Auswahl von Leistungskennzahlen...

Um dies zu erreichen, müssen wir jedoch eine einfache Regel beachten:

Wenn es um die Vertriebsleistung geht, können Sie nur verbessern, was Sie messen!

Dies ist ein offensichtlicher Punkt, an den man sich manchmal erinnern sollte, denn die allgemeine Tendenz besteht darin, sich auf quantitative Ergebnisindikatoren zu konzentrieren (Umsatz, Gewinnspanne, gewonnene Neukunden...), die den Vorzug haben, dass sie am einfachsten zu messen und zu überwachen sind, manchmal zum Nachteil von qualitativen Indikatoren, die ebenso wichtig sind und sich auf die "Mittel" zur Erreichung dieser Ergebnisse beziehen (Volumen der entdeckten Leads und Opportunities usw.).), die den Vorzug haben, dass sie am einfachsten zu messen und zu verfolgen sind, manchmal zum Nachteil der qualitativen Indikatoren, die ebenso wichtig sind und sich auf die "Mittel" zum Erreichen dieser Ergebnisse beziehen (Volumen der entdeckten Leads und Opportunities, Angemessenheit zwischen dem vom Kundensegment gewünschten "kommerziellen Aufwand" und dem, was erreicht wurde, Angemessenheit der entdeckten Opportunities in Bezug auf die Targeting-Kriterien, Transformationsrate usw.).

 

Ich habe diese Situation einmal bei einem Kunden beobachtet, der nicht verstand, warum die Konversionsraten seiner Vertriebsmitarbeiter niedrig waren, weil er die Qualität ihrer Zielgruppenansprache nicht genauer unter die Lupe genommen hatte: Seine Vertriebsmitarbeiter, deren Ziele in Bezug auf die Anzahl der Termine, die sie machen mussten, festgelegt waren, führten Gespräche mit Interessenten, die nicht ihrem Ziel entsprachen, und senkten damit ihre Gesamteffizienz!

 

Im Bereich des Vertriebsmanagements besteht daher die Hauptgefahr darin, wichtige Informationen zu "übersehen" oder die erzielten Ergebnisse aufgrund einer fehlenden globalen Sichtweise falsch zu interpretieren und daraus falsche Schlüsse zu ziehen, die später zu Fehlentscheidungen führen.

 

... zu dem der Überwachung und Analyse 

Neben der Wahl der KPIs (Key Performance Indicators) als solche, sind auch die Häufigkeit und die Methoden der Überwachung wichtig:

  • Wenn Sie z. B. am Ende eines jeden Monats oder Quartals einfach nur "die Zähler ablesen", kommt dies einer nachträglichenFeststellung einer Situation gleich und beraubt Sie der Möglichkeit, die beobachteten Ergebnisse zu ändern, wenn sie sich als negativ erweisen.
  • Ähnlich verhält es sich, wenn Sie die Ergebnisse eines bestimmten Zeitraums analysieren, ohne sie in eine zeitliche Perspektive zu setzen, riskieren Sie eine falsche oder zumindest partielle Sicht auf die tatsächliche Leistung Ihrer Vertriebsmitarbeiter.

Eine Vertriebspipeline mit sehr wenigen neuen Opportunities kann z.B. ein Monatsziel, das ein Verkäufer "mit Bravour" erreicht hat, relativieren, oder umgekehrt kann eine Pipeline "voller Versprechungen" ein zu kurz geratenes Monatsergebnis ausgleichen.

Nutzen Sie die Vertriebsnachbereitung als echten Hebel zur Leistungssteigerung

Was sind also die besten Methoden zur Überwachung der Leistung von Vertriebsmitarbeitern?

Hier sind sechs, die mir entscheidend zu sein scheinen:

 

1. Definieren Sie "quanti"- und "quali"-Indikatoren für jede Phase des Verkaufszyklus:

Vertrieb ist ein Prozess. Wenn Sie Ihre Dashboards einrichten, nehmen Sie sich die Zeit, alle relevanten Indikatoren zu identifizieren, die für jede Phase des Verkaufszyklus (Lead-Generierung, Opportunity-Qualifizierung, Verkaufsvorschlag, Verhandlung und Abschluss) sowohl qualitativ als auch quantitativzu verfolgen sind.

 

Hier sind zum Beispiel die KPIs, die Sie verfolgen können:

  • Auf der Stufe der Lead-Generierung: Volumen (Anzahl der neu generierten Leads) + Qualität der Leads (Übereinstimmung mit den Kriterien des definierten Ziels)
  • Auf der Opportunity-Qualifizierungsstufe: Volumen (Anzahl der erkannten Opportunities) + Potenzieller Bruttowert der Opportunity + Prognostizierte Transformationsrate. So erhalten Sie einen "gewichteten Nettowert" für jede Opportunity (Bruttowert x prognostizierte Konvertierungsrate).

Qualitativ können Sie ein Opportunity-Bewertungsraster erstellen, das die Informationen festlegt, über die der Vertriebsmitarbeiter in diesem Stadium verfügen muss, um eine Opportunity als ausreichend "qualifiziert" zu betrachten (z. B. die interne Organisation des Kunden, Entscheidungsträger, Probleme und Spannungspunkte usw.).

 

2. Analysieren Sie die Ergebnisse im Hinblick auf das Geschäftsmodell

Abhängig von Ihrem Kontext und, was noch wichtiger ist, Ihrem Geschäftsmodell, erfordern die beobachteten Ergebnisse eine andere Interpretation.

 

Wenn Sie die meisten Ihrer Fernverkäufe über einen sehr standardisierten Service tätigen, werden Sie wahrscheinlich eine niedrige Konversionsrate haben, aber ein sehr hohes Volumen an Angeboten, die online oder nach einem einfachen Telefongespräch gemacht werden.

Der Inhalt der Kundeninformationserfassung und die Angebotserinnerungen werden dann Schlüsselelemente zur Verbesserung der Leistungsein.

Wenn Sie eine komplexe und sehr spezifische Dienstleistung an einen großen Kundenkreis verkaufen, werden die Möglichkeiten viel weniger zahlreich sein, aber eine Arbeit der Qualifizierung und Ko-Konstruktion mit dem Kunden wird entscheidend sein, um viel höhere Umwandlungsraten und einen durchschnittlichen Warenkorb zu erhalten.

 

Im ersten Fall könnten Sie 25 % als eine sehr gute Konversionsrate ansehen, während Sie sie im zweiten Fall als eine schlechte betrachten könnten.

 

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3. Dynamische Betrachtung der Ergebnisse

Denken Sie auch daran, dass die beobachteten Ergebnisse analysiert und über die Zeit ins Verhältnis gesetzt werden müssen, wie oben im Beispiel eines Verkäufers mit einem schlechten monatlichen Umsatz, aber einer vielversprechenden Pipeline erwähnt.

Der Begriff der Zeitlichkeit kommt auch bei der Analyse der Phasen des Verkaufszyklus ins Spiel: Diese Phasen müssen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens abgeschlossen werden, sonst sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Verkaufschance realisiert wird, allmählich.

Daher ist es wichtig, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter das Datum, an dem sie eine Verkaufschance identifizieren, in Ihr CRM eingeben und den Übergang von einer Stufe des Verkaufsprozesses zur nächsten identifizieren, indem sie den geschätzten Betrag der Verkaufschance (der im Laufe der Zeit verfeinert wird) und die Wahrscheinlichkeit, dass der Verkauf erfolgreich ist, aktualisieren.

Die Zuverlässigkeit dieser Wahrscheinlichkeitsrate muss auf objektiven Kriterien beruhen, die von den Vertriebsmitarbeitern geteilt werden.

Theoretisch sollte die erwartete Konversionsrate umso höher sein, je näher eine Opportunity dem Abschluss kommt. Wenn dies nicht der Fall ist, gibt es ein Problem im Verkaufsprozess und diese Daten sollten Sie alarmieren.

4. Die Zuverlässigkeit der verwendeten Daten beurteilen - und gegebenenfalls verbessern

Es ist auch nützlich, im Laufe der Zeit den Realismus der Annahmen zu überprüfen, die von den Vertriebsmitarbeitern gemacht werden , wenn sie den projizierten Wert einer Verkaufschance oder ihre Chancen, diese zu gewinnen, einschätzen.

Wenn der Unterschied zwischen der Prognose und der tatsächlichen Situation zu groß ist, könnte dies Ihr Management und Ihre Entscheidungen verzerren, manchmal mit schwerwiegenden Auswirkungen (diese Prognosen werden insbesondere zur Planung von Lagerbestellungen oder der Produktion von Waren verwendet...).

5. Identifizieren und erklären Sie Unterschiede in den Ergebnissen zwischen Verkäufern

Genauso müssen die Unterschiede in den Ergebnissen zwischen den Vertriebsmitarbeitern (z. B. beim Umsatz, dem durchschnittlichen Warenkorb oder der Umwandlungsrate) notiert und untersucht werden: sind sie zahlreich oder selten, wichtig oder unbedeutend?

Wenn es sie gibt, müssen sie analysiert und erklärt werden: Ist der Umsatzunterschied zwischen zwei Verkäufern durch einen Unterschied in der Seniorität/Erfahrung zu erklären? Durch die Art ihrer Ziele? Merkmale, die mit dem geografischen Gebiet zusammenhängen, in dem sie tätig sind? Wenn nicht, sollten Sie sich fragen, welche Schwierigkeit oder welches Manko dies für den betreffenden Verkäufer offenbart , um einen Weg zu finden, es zu beheben.

6. Mischen von Einzel- und Gruppengeschäftsprüfungen

Schließlich ist die Situation, die ich in der Praxis am häufigsten beobachte, folgende: Die Außendienstmitarbeiter führen ein regelmäßiges individuelles Reporting auf der Basis quantitativer Indikatoren durch (Umsatz, Marge, Anzahl der Termine, Konversionsrate usw.), und ihr Vorgesetzter leitet eine wöchentliche kollektive Verkaufsbesprechung, bei der die Ergebnisse der verschiedenen Außendienstmitarbeiter unter die Lupe genommen werden.

Es ist oft viel produktiver, individuelle Verkaufsbesprechungen zu organisieren, um etwaige Schwierigkeiten eines Verkäufers zu erkennen oder ihn bei der effektiven Bearbeitung seiner Opportunities zu unterstützen, und Zeit in der Gruppe zu reservieren, um sich an Erfolge zu erinnern, bewährte Praktiken auszutauschen oder die bei einem Geschäft aufgetretenen Schwierigkeiten zu analysieren, wenn sie als Beispiel für die Lösung der nächsten dienen können.

Die Überwachung Ihrer Vertriebsmitarbeiter nach diesen 6 Hauptprinzipien ermöglicht es Ihnen, eine globale und präzise Vision der Vertriebssituation Ihres Unternehmens in Echtzeit zu entwickeln und das Beste daraus zu machen in Bezug auf: Entscheidungsfindung, Umsetzung von Anpassungsmaßnahmen und letztendlich Leistungsverbesserung.

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