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Et si ces heures étaient tout simplement mal employées (au moins en partie) ?

Une des causes à envisager est en effet le manque de structuration de la chaîne de vente, qui peut causer une déperdition d’efficacité et des coûts cachés parfois importants. Nous en savons quelque chose, chez Kestio, puisque nous avons-nous-mêmes été confrontés à ce constat en interne, avant de réajuster le tir en optimisant notre process de vente.

Voici comment, et avec quels résultats.

1. Que signifie « optimiser son process de vente » et pourquoi le faire ?

Cela consiste à rechercher le meilleur rapport coût/résultat à chaque étape de votre process de vente, pour atteindre un rendement optimal !

Il existe au moins 2 raisons de le faire :

  • Le contexte économique actuel incite à optimiser le retour sur investissement de chaque action mise en œuvre : marché tendu, pas de croissance « naturelle » donc un effort commercial plus important à fournir, tendance à la baisse des prix de vente et à la hausse des coûts de distribution…Les entreprises qui s’en sortent le mieux sont donc celles qui parviennent à préserver leurs marges, et l’optimisation des coûts de commercialisation y contribue très directement !
  • De nombreuses entreprises n’ont pas encore vraiment organisé leur fonction commerciale. Or, les études montrent qu’au moins 40% du temps des commerciaux en moyenne est consacré à « faire de l’administratif » 1. Autrement dit, 40% de votre masse salariale commerciale n’est pas centrée sur ce qui crée le plus de valeur, à savoir les échanges avec les prospects et les clients ! Quand on sait qu’un commercial coûte (parfois très) cher et qu’il est difficile à recruter et à fidéliser, il est essentiel qu’il se consacre prioritairement à son cœur de métier…

2. Un exemple (vécu) d’optimisation du process commercial

Voici un exemple directement issu de notre propre expérience chez KESTIO, pour illustrer comment une activité apparemment anodine peut rapidement coûter très cher si l’on n’adopte pas cette approche pour en réduire l’impact.

LE CONTEXTE DE DÉPART :

  •  Nous fonctionnons depuis quelques temps chez Kestio avec 3 commerciaux sédentaires en charge de traiter les rendez-vous 1 (qualification des besoins) avec nos prospects.
  • Sur l’ensemble de leurs rendez-vous téléphoniques, on constate un taux de rendez-vous « non-honorés » par ces derniers d’environ 20 % (ce qui est un bon taux, par rapport aux moyennes observées ailleurs).
  • A raison de 10 rendez-vous prévus par jour et par commercial, il en découle un potentiel de 30 clients par semaine (2 par jour x 3 commerciaux x 5 jours par semaine) à recontacter, uniquement pour fixer un nouveau rendez-vous…
  • Cela représentait (jusqu’à ce que nous changions notre process) 1 à 2 heures de travail hebdomadaire pour chaque commercial, soit au total, pour 3 commerciaux, jusqu’à 24h par mois (ou 3 jours de travail, donc) consacrées à une tâche sans valeur ajoutée !

Lorsqu’ on connaît le coût salarial d’un commercial expérimenté et que l’on calcule ce que ce simple poste de charge représente annuellement, ça incite à réfléchir… 

 

LA SOLUTION MISE EN ŒUVRE :

C’est pourquoi, nous avons décidé de mettre en place un système de workflow automatisé : le prospect absent au rendez-vous reçoit automatiquement un email lui proposant 3 nouveaux créneaux, et si besoin une relance quelques jours plus tard.

Ce système nous permet aujourd’hui de re-positionner 80 % des rendez-vous manqués, et les 20 % restant font l’objet d’un appel téléphonique assuré par un prestataire spécialisé.

La mise en place de ce simple workflow nous a permis d’économiser plusieurs milliers d’euros par an, tout en créant de meilleures conditions de travail pour nos commerciaux, qui consacrent désormais l’essentiel de leur temps à pratiquer le métier qu’ils aiment et pour lequel ils sont compétents.

Et cet exemple ne représente qu’un seul élément parmi de nombreux autres sur lesquels il est possible d’agir pour bénéficier d’un effet de levier positif !

 

Pour identifier tous les gisements d’amélioration potentiels, il est nécessaire de se demander, pour chaque action mise en place, quel est le bon niveau d’effort à produire au regard du résultat attendu et du potentiel généré.

 

3. Comment mettre en œuvre une telle démarche au sein de votre entreprise ?

Pour cela, commencez par passer en revue chaque étape de votre chaîne commerciale (prospection, qualification, proposition commerciale, closing…) en analysant les tâches qui leur sont rattachées à la lumière de cette question clé : « À résultat égal, quel est le moyen le plus efficace (le plus rapide, le moins coûteux…) de réaliser cette tâche ? ».

 

Sur cette base, vous pourrez construire un système commercial efficace, en appliquant cette méthode :

 

  1. Identifier les points d’optimisation potentiels. Par exemple : temps de travail des commerciaux consacré à des tâches administratives.
  2. Partager les bonnes pratiques au sein de l’équipe. Par exemple : partage d’un tool permettant aux prospects d’accéder en temps réel aux créneaux disponibles dans l’agenda des commerciaux, sans voir le détail du contenu de leur agenda.
  3. Définir un process optimisé. Par exemple : construction d’un workflow automatisé de relance des prospects n’ayant pas pu honorer leur rendez-vous téléphonique (intégrant l’utilisation du tool évoqué plus haut).
  4. Tester et améliorer le process défini. Par exemple : amélioration de la formulation de l’email-type de relance. Nota bene : on modifie toujours un seul élément du process à la fois, afin de pouvoir analyser l’impact de chaque modification.
  5. Généraliser et diffuser le process optimisé à l’ensemble de l’équipe, pour mise en application et feedback (boucle d’amélioration continue).

Procéder de cette manière pour l’ensemble de votre process de vente vous permettra de construire un modèle de fonctionnement commercial optimisé et ainsi, de réduire toutes les pertes liées à des facteurs non maîtrisés, pour in fine améliorer vos résultats commerciaux.

Focalisez-vous prioritairement sur les points d’amélioration à fort impact et assez facilement réalisables (bref, optimisez le process d’optimisation lui-même ! 😉

Au fur et à mesure, vous ferez progresser le rendement de l’ensemble de votre chaîne commerciale pour dépenser mieux et moins, tout en augmentant l’intérêt des missions confiées à vos équipes !

 

 

Vous souhaitez optimiser le temps de vos commerciaux? Grâce à ce webinar, apprenez comment travailler son ciblage et utiliser des outils adaptés afin de multiplier par 2 votre nombre de rdv commerciaux par mois:

1 : Une étude d’IKO System sur le temps de travail des commerciaux datant de 2013 portait même à l’époque à 59 % la part de ce temps de travail consacrée à ce qu’ils appelaient « la non-vente » !

L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.1 

Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas). 

 

Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?

 

L’impact du management sur la performance commerciale

1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance

De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :

  • La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc…
  •  La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc…
  • Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc…
  • L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
  • L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc…
  • Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc…

Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.

Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.

2. Manager « l’équation de la performance »

Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.

Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :

PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)

 

De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :

  • S’assurer que chaque collaborateur possède l’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
  • Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
  • Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif

L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…

 

Comment développer un management favorisant la performance ?

 1. « Connais-toi toi-même »

Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :

  •   D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
  •   De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.

La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management  (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.

Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.

 

Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…

 

Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :

  • Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
  • Est-il adapté à mon équipe ?  Au contexte actuel de mon entreprise ?
  • Quels résultats produit-il ?
  • A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
  • Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?

Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !

 

L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.

 

2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager

Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.

 

Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.

Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.

Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction.

 

Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :

  •     Anticiper
  •     Décider
  •     Organiser
  •     Animer
  •     Communiquer
  •     Résoudre
  •     Piloter
  •     Performer

Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.

Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.

 

Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.

 

Comment réorienter les efforts de ses commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez dans ce webinar les clés pour manager en favorisant la performance de votre équipe.

 

1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :

Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Ou encore l’étude de Paul Langevin « Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers », HAL (archives ouvertes), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

Aujourd’hui, ce levier n’est plus suffisant pour motiver les commerciaux : difficultés de recrutement, turn-over élevé… désormais, il faut avoir d’autres arguments pour que vos équipes commerciales donnent le meilleur d’elles-mêmes et s’investissent sur le long terme ! Le sens donné à leur travail, la possibilité de prendre des initiatives et l’opportunité de participer à une aventure collective, font aujourd’hui partie des éléments qui comptent aux yeux des commerciaux.

 

La motivation ne s’active pas en appuyant sur un bouton !

La question de l’engagement des commerciaux appelle un préalable teinté d’humilité :

« On ne peut pas motiver quelqu’un : on peut simplement créer les bonnes conditions pour qu’une personne active ses propres moteurs »

 

Ceci peut sembler évident, mais vient nuancer certains discours ambiants offrant des solutions « clés en main » pour générer de l’engagement au sein des équipes commerciales (de l’appli sur mobile à l’activité team building, en passant par les incentives de toutes sortes).

 

Soyons clair, si ces solutions peuvent avoir un réel effet d’entraînement et stimuler à court terme l’implication d’une équipe de vente, la notion d’engagement en appelle aux moteurs profonds des individus, et ces moteurs ont évolué au cours des dernières années.

 

Le « sens » et les valeurs de plus en plus importants, notamment chez les « jeunes »

On constate globalement une évolution des priorités des salariés, y compris dans le secteur commercial : moins focalisés sur l’argent comme une fin en soi ou sur les attributs de pouvoir, les collaborateurs accordent aujourd’hui de plus en plus d’importance au sens de leur travail et aux valeurs véhiculées par l’entreprise dans laquelle ils l’exercent, ou projettent d’entrer.

 

C’est particulièrement vrai de la jeune génération qui arrive aujourd’hui sur le marché du travail, comme le souligne la dernière étude d’Universum1, qui fait apparaître un attachement croissant des étudiants aux critères liés à la RSE, à l’éthique et à l’égalité dans leur choix de carrière :

« 1 étudiant sur 3 pense que l’éthique est un sujet important (surtout côté Business), et ils sont 26% à accorder de l’importance aux principes éthiques des entreprises. »

 

En témoigne également le succès du Manifeste étudiant pour un réveil écologique, lancé par des étudiants de grandes écoles, parmi lesquelles HEC, dans lequel ils se disent prêts à boycotter les entreprises qui ne s’engagent pas en faveur de l’écologie, quitte à gagner moins.

 

L’argent ne fait plus le bonheur… ou en tout cas, l’engagement !

S’il faut sensiblement nuancer cette prévalence des valeurs et de l’éthique dans les choix de carrière (cette même étude montre qu’au-delà du discours, les étudiants en écoles de commerce choisissent encore majoritairement pour leur premier poste des entreprises qui offrent des perspectives de revenus élevés et constituent une bonne référence pour leur CV…), il est important d’avoir à l’esprit que le critère financier n’est désormais plus le seul à compter, et que les moteurs des commerciaux sont devenus multiples.

Au-delà de l’éthique, plusieurs critères sont devenus essentiels dans les choix de carrière des commerciaux, parmi lesquels : avoir un impact immédiat dans l’entreprise, vivre des « challenges professionnels » collectifs, ou encore, être autonomes dans leur travail.

 

Alors, comment intégrer cette évolution des aspirations des commerciaux à votre mode de management ?

 

Les nouveaux leviers d’engagement des commerciaux

Voici plusieurs axes sur lesquels vous pouvez travailler pour favoriser l’engagement de vos équipes commerciales et développer l’attractivité de votre entreprise :

  •      Travailler sur les valeurs de l’entreprise et sa raison d’être : Le sentiment d’être utile est déterminant dans la notion d’engagement ! Et pour y contribuer, rien de tel que de définir la mission de votre entreprise, donner du sens à son action et faire apparaître son impact positif sur la société. C’est ce que Simon Sinek appelle le « Cercle d’or », et qui correspond au « WHY ? » dans son schéma limpide décrivant ce qui rend une entreprise beaucoup plus attractive et commercialement performante qu’une autre.
  •   Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative : Encourager l’initiative, c’est notamment permettre à vos commerciaux de participer aux décisions qui les concernent et d’être impliqués dans l’organisation de leur travail au quotidien (par exemple, en les sollicitant pour définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre leurs objectifs). Cela passe aussi par le fait de les laisser expérimenter (un nouveau pitch, une nouvelle séquence d’e-mails, le fonctionnement d’un nouvel outil CRM…) dans un cadre défini (objectifs, temps…) en leur faisant confiance et en leur donnant le droit à l’erreur.
  •   Développer la « Coopétition » et le partage de bonnes pratiques : Dans un environnement en constante évolution, les conditions de jeu changent en permanence, et le meilleur d’un moment n’est pas forcément celui du lendemain ! Dès lors, favoriser le partage des bonnes pratiques en interne est un bon moyen de valoriser les meilleurs performers tout en s’assurant que tout ne repose pas sur leurs épaules.  Pour cela, vous pouvez encourager la mise en place de temps durant lesquels un membre de l’équipe commerciale formera ses collègues sur un outil, une technique, ou une démarche qu’il applique avec de meilleurs résultats que les autres. Ainsi, le collectif bénéficiera à la fois des bienfaits de l’émulation et de ceux de la collaboration, et chacun aura l’opportunité de valoriser ses points forts.

 

Un changement de posture pour les managers

Si ces leviers s’appuient sur les valeurs et font la part belle aux logiques collaboratives, leur activation ne relève pas nécessairement de l’idéalisme et n’est pas « gratuite » pour les entreprises : non seulement c’est un facteur d’engagement et de stabilité des équipes, mais la mise en œuvre de ces leviers est favorable à l’agilité et à l’innovation, et donc in fine à la durabilité et à la performance de votre entreprise.

 

Elle implique cependant un réel changement de posture, qui peut s’avérer contre-intuitif pour beaucoup de managers : les modes de management « hérités » des dernières décennies reposaient en grande partie sur une logique de type « command and control ».

Aujourd’hui, il s’agit d’accorder plus de valeur au « doing better » qu’au « doing good », même si cela prend parfois plus de temps au démarrage.

 

En déplaçant le rôle des salariés de l’exécution de systèmes pensés en amont et souvent appliqués de façon « top-down », vers la réflexion et la prise d’initiative, on induit une évolution importante du rôle des managers. Leur mission consiste désormais à construire un cadre sécurisant et stimulant, à créer la confiance et à favoriser la montée en compétence.

 

Beaucoup plus en posture « coach » et en logique de soutien, ils questionnent et écoutent leurs équipes sans forcément vouloir tout savoir, pour les aider à trouver par elles-mêmes les meilleures solutions.

 

Désormais, la compétence des managers commerciaux n’est plus évaluée à la qualité de leurs réponses, mais à celle de leurs questions !

 

Une démarche moins évidente à activer que le seul levier financier, certes, mais qui donne aussi du sens et de la valeur à la mission des managers commerciaux eux-mêmes !

 

Vous faites face à une situation de crise? Avez-vous envisagé de repositionner votre action commercial? Afin de découvrir comment, visionnez ce webinar:

 

  1. Enquête annuelle Universum 2019 sur “Les grandes tendances de carrière des étudiants en École de Commerce et d’Ingénieurs”. Une synthèse des résultats est consultable par le biais de ce lien : http://www.datapressepremium.com/rmdiff/2010661/Communique_presse_V4_09042019.pdf

Elle impacte aussi l’engagement des collaborateurs. Dans un contexte de renouvellement générationnel des équipes commerciales et d’évolution managériale, comment vous assurer de fixer des objectifs à la fois ambitieux, réalistes, et durablement motivants pour vos forces commerciales ?

 

Fixer les objectifs des commerciaux : un sujet stratégique

Levons au préalable un malentendu assez courant.

Non, définir les objectifs individuels des commerciaux ne consiste pas uniquement à fixer le chiffre d’affaires que chacun d’eux doit réaliser pour pouvoir prétendre à une commission !

 

  • D’une part, les critères pris en compte pour évaluer leur contribution effective aux objectifs de l’entreprise peuvent être multiples : marge générée, pourcentage des ventes réalisé sur telle offre ou sur telle cible en particulier, nombre de nouveaux clients ayant signé…
  • D’autre part, leur niveau d’engagement peut aussi se mesurer aux moyens mis en œuvre pour y parvenir : nombre de nouveaux prospects identifiés, nombre de rendez-vous téléphoniques ou physiques réalisés, nombre de propositions commerciales envoyées, taux de conversion…
  • Enfin, les objectifs peuvent inclure une composante collective et favoriser la coopération, en plus de la performance individuelle : conditionnement de la rémunération variable à la réalisation préalable d’un seuil de chiffre d’affaires collectif, prise en compte du temps de travail consacré à des projets internes…

Il s’agit donc d’un vrai sujet stratégique impliquant des choix dont l’impact n’est pas seulement financier, mais également managérial : l’engagement des salariés et le mode de fonctionnement des équipes en dépendent partiellement.

 

5 bonnes pratiques pour définir les objectifs commerciaux

1. Impliquer l’équipe commerciale dans la réflexion

L’écueil que l’on observe le plus souvent sur ce sujet consiste à reprendre le modèle de l’année précédente et à l’appliquer à l’identique, sans questionner son efficacité. Il est utile de prévoir une phase de consultation des commerciaux sur le sujet : prenez leur avis, leurs retours terrain vis-à-vis du système déjà en place et leurs éventuelles suggestions d’améliorations. Présentez-leur vos propres idées d’évolution avant de les mettre en œuvre, afin de tester leur réaction vis-à-vis des options envisagées.

Tenir compte de ces retours est le gage d’une plus grande adhésion des commerciaux aux objectifs que vous leur présenterez par la suite.

Les consulter ne signifie pas les faire participer à la décision finale, mais il est utile de connaître leur perception et de l’intégrer à votre réflexion, parmi d’autres critères qui relèvent d’une vision plus globale de l’entreprise.

2. Définir des éléments de variable opérants

On l’a vu plus haut, les critères pouvant être pris en compte dans la définition des objectifs des commerciaux sont potentiellement nombreux.

N’oubliez pas que chacun de ces critères devra ensuite être régulièrement suivi et entrera en jeu dans le calcul de la part variable de la rémunération des commerciaux. Vous allez donc devoir faire des choix, sous peine de monter une véritable usine à gaz !

Sélectionnez vos critères (de préférence au moins 2, et pas plus de 4) et définissez leur pondération en fonction de l’importance que vous leur accordez.

Le système d’intéressement que vous proposerez doit garantir la motivation et l’engagement de vos commerciaux sur la durée. Vous pouvez par exemple cumuler un objectif de résultat (réaliser 500 000 € de ventes dans l’année) avec un objectif de moyens (prendre 8 rendez-vous prospects par semaine…).

3. Effectuer une simulation préalable du système envisagé

Le meilleur moyen de vous assurer de l’aspect opérant des critères sélectionnés et de vérifier la cohérence globale du système envisagé est de le tester. S’apercevoir en cours d’année que le système ne fonctionne pas de façon satisfaisante pourrait avoir de graves conséquences pour l’entreprise.

En partant des données chiffrées disponibles pour l’année N, effectuez des simulations pour vérifier que :

  • les données nécessaires à l’établissement des variables sont disponibles (déjà tracées dans votre système actuel de suivi, ou si ce n’est pas le cas, accessibles facilement / rapidement)
  • le calcul multi-critères et pondéré est simple à effectuer (pas usine à gaz)
  • les résultats obtenus sont cohérents (pas d’écart trop important avec système actuel)

Vérifiez aussi que ces résultats sont stimulants pour vos commerciaux ! Fixez-vous pour cible que 70% à 80% de l’équipe (au minimum) atteigne ses objectifs commerciaux, et bénéficie de primes satisfaisantes.

Découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

tous les sujets liés à la performance commerciale avec nos experts : 

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Directeur Marketing

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4. Établir des critères « justes »

Pour que les objectifs soient perçus comme « justes » et suscitent une adhésion durable, il est souhaitable qu’ils soient définis sur des critères dépendant directement de l’action des commerciaux : nombre de rendez-vous décrochés, d’affaires gagnées…

Excluez autant que possible les facteurs externes ou interventions de tiers : dans le cadre des nouveaux modèles commerciaux, notamment, le Marketing, peut intervenir sur tout ou partie des étapes du cycle de vente ; il faudra donc le distinguer des actions directement imputables aux commerciaux.

Dans la mesure du possible également, adoptez une approche qualitative : l’envoi d’un maximum de propositions commerciales, par exemple, ne doit pas forcément devenir une fin en soi ; la cumuler avec une notion de taux de transformation, permet de mesurer plus finement la qualité du travail effectué.

Selon les cas de figure, il peut aussi s’avérer important de tenir compte de certaines disparités (entre commerciaux juniors et seniors, territoires géographiques couverts, développement de compte et conquête pure…) pour récompenser non seulement les résultats obtenus mais plus largement les efforts mobilisés.

5. Communiquer en deux temps

Une fois votre système établi de façon cohérente, efficiente et « juste », ne négligez surtout pas l’étape (cruciale) de sa présentation aux membres de l’équipe commerciale !

Prévoyez une communication en deux temps :

  • Un temps de présentation collectif à l’équipe, qui doit permettre d’en expliquer le fonctionnement, d’informer l’équipe des critères pris en considération, et de faire ressortir la cohérence globale du système au regard des objectifs (financiers, stratégiques…) de l’entreprise et de la réalité du terrain.
  • Un temps d’échange individuel avec chaque membre de l’équipe commerciale, pour préciser à chacun en détails ses objectifs individuels, et répondre aux éventuelles questions soulevées.

Les commerciaux doivent pouvoir se faire une idée précise du niveau de rémunération variable auquel ils peuvent prétendre, et traduire les objectifs ainsi fixés en priorités d’actions et éléments concrets d’organisation.

 

Pensez également à préciser les modalités selon lesquelles les données clés seront suivies (reporting hebdomadaire, suivi CRM…) et la fréquence à laquelle les résultats seront évalués.

 

Si le système défini répond à cet ensemble de bonnes pratiques et fait l’objet d’un suivi régulier et d’un pilotage efficace  une fois mis en œuvre, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que vos commerciaux s’engagent activement dans la réalisation de leurs objectifs et l’atteinte des résultats!

 

Pour aller plus loins, découvrez dans notre webinar, 4 clés pour reprendre le contrôle dans une situation difficile: 

 Vous souhaitez mettre en place cette approche pour soutenir l’action de vos commerciaux et générer un ROI mesurable via vos actions marketing? Si oui, vous vous demandez probablement par où commencer… Alors, voici en 5 étapes comment créer votre tunnel de vente, en vous appuyant sur les outils et ressources déjà en place dans votre entreprise.

 

1. Faites un état des lieux de vos outils marketing actuels

Commencez par faire un état des lieux de vos outils marketing actuels et des actions de communication déjà en place.

Objectif :  partir de l’existant pour déployer le plus rapidement possible – et au moindre coût – vos nouvelles actions destinées à générer des leads.

 

Pour effectuer ce recensement, posez-vous notamment ces questions :

  • Quels supports de communication et outils marketing utilisez-vous déjà ? Site internet, blog, solution d’emailing, pages sur les réseaux sociaux, chaine YouTube…
  • Quelles actions mettez-vous en œuvre via ces canaux pour interagir avec vos prospects ? Publication de 2 articles par mois sur votre blog, envoi d’une newsletter mensuelle, diffusion de 2 posts par semaine les réseaux sociaux…Ne limitez pas ce recensement à vos seuls outils web, et prenez en compte toutes les actions de communication qui vous permettent d’entrer en contact avec de nouveaux prospects. Cela inclut donc aussi vos événements (salons ou conférences), par exemple.

  • Avec quels résultats ? Comment ces résultats sont-ils évalués / suivis ? Comment mesurez-vous aujourd’hui la portée de vos actions marketing ? Sur la base de quels critères ?  Par exemple : suivez-vous l’évolution du trafic sur votre site web ? De certaines pages en particulier ? Savez-vous combien de prospects ont pris contact avec vous via le site internet ces 6 derniers mois ? Combien de personnes se sont abonnées à votre newsletter ?

Vous pourrez ensuite vous appuyer sur ces données pour amplifier certaines actions en place ou les coordonner plus efficacement, dans un objectif de génération de leads.

 

2. Définissez vos objectifs prioritaires

Ensuite, définissez un objectif plus précis que celui, très général, de « générer des leads » : sur quelle offre souhaitez-vous concentrer prioritairement vos efforts ?

 

Là encore, évitez l’objectif trop large ou vague : un bon prospect n’est pas quelqu’un à qui vous allez nécessairement pouvoir vendre tous vos produits ou services, mais celui à qui vous avez les meilleures chances de vendre au moins l’un d’entre eux pour commencer. Et pour concevoir votre tunnel de vente, vous devez définir lequel.

 

Si vos offres sont diversifiées, vous mettrez progressivement en place plusieurs tunnels de vente pour couvrir l’ensemble du « spectre ».

Car en logique webmarketing, vous attirez vos prospects vers vous sur la base d’un intérêt identifié pour un sujet (qui correspond généralement pour lui à un problème à résoudre ou à un objectif à atteindre).

 

Vous pouvez définir l’offre prioritaire à laquelle votre tunnel de vente et vos campagnes marketing seront dédiés sur la base de différents critères, par exemple :

  • en identifiant celle qui est la plus rentable pour vous (afin de maximiser vos marges),
  • ou celle que vous jugez la mieux positionnée sur votre marché (pour générer le plus de volume),
  • ou encore, une nouvelle offre que vous venez de lancer (pour cumuler : conquête de nouveaux clients et cross selling auprès de vos clients actuels)

Ce choix orientera ensuite la définition de vos cibles et celle des contenus à utiliser (ou à produire) pour les attirer à vous, puis entretenir la relation avec elles.

 

3. Recentrez-vous sur les attentes de votre « buyer persona »

Un lead est un contact identifié (avec un nom et des coordonnées), mais pas seulement : demandez-vous toujours à quel profil un contact doit répondre pour être un prospect valable.

 

 Pour le définir, répondez à ces questions :

  • Quelles sont les cibles auxquelles votre offre s’adresse ? Quelle taille d’entreprise, quel type de fonction au sein de l’entreprise (si vous êtes en BtoB). Quelle catégorie d’âge, genre ou CSP (si vous êtes en BtoC).

  • Quel est le profil type de votre client idéal (Buyer Persona) ?Quels sont ses objectifs, désirs ou problèmes, en lien avec l’offre que vous leur proposez ? Quels freins sont susceptibles de compliquer son achat et comment l’aider à lever ces freins ? Quels sont ses habitudes d’achat et ses canaux de communication privilégiés ?

  • Quels sont ses « drivers d’intérêts » ? Quels sont ses aspirations, enjeux clés, difficultés à résoudre ? Quelles requêtes est-il susceptible de taper dans les moteurs de recherche pour y répondre ?

Tous ces éléments de connaissance fine de vos prospects vont vous permettre par la suite de concevoir les actions marketing les plus appropriées pour les attirer et les convaincre.


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Fabien Comtet, CEO

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4. Définissez les actions marketing à mettre en place

Vous avez désormais tous les éléments en main pour concevoir votre “tunnel de vente ”  à proprement parler !

 

En lien avec l’offre prioritaire définie et les « drivers d’intérêts » de votre Buyer Persona, vous pourrez: définir le thème de votre lead magnet – un contenu destiné à attirer vos prospects (EBook, auto-diagnostic…) – et  imaginer votre workflow, la séquence d’emails qui maintiendra la relation avec vos prospects et à nourrira leur intérêt pour votre offre.

 

Sur la base des outils et campagnes marketings déjà en place, vous allez désormais pouvoir coordonner vos actions pour les faire converger vers le même objectif, par exemple :

  • définir les sujets de vos articles de blog ou de vos conférences en lien avec le thème du lead magnet et les centres d’intérêt de vos buyer personae
  • insérer au bas de ces articles et à la fin de vos supports de conférence un call-to-action destiné à renvoyer vos prospects vers ce lead magnet
  • relayer ces articles via votre newsletter auprès de votre base de contacts clients et abonnés
  • promouvoir ces articles et votre lead magnet via des posts sur les réseaux sociaux…

Ainsi, toutes vos actions contribueront activement à créer un flux de visiteurs qualifiés vers votre lead magnet, pour identifier les contacts de vos prospects et atteindre votre objectif.

C’est le point clé de votre scénario de génération de leads. Ensuite, vous devrez maintenir et nourrir la relation avec vos prospects afin d’accompagner le travail des commerciaux.

 

5. Déployez un premier scénario en mode agile

La mise en œuvre de cette approche est un processus itératif.

 

Déployez un premier scénario en logique “test and learn” en suivant de très près vos indicateurs pour évaluer rapidement son efficacité et l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés.

 

En fonction des résultats observés, améliorez constamment ce scénario, ou stoppez-le s’il ne s’avère pas efficace, après avoir identifié les points nécessitant d’être retravaillés : faut-il produire un nouveau lead magnet ? Recontacter plus rapidement les prospects identifiés ? Leur proposer des contenus répondant mieux à leur attente ? Générer plus de flux entrant vers les lead magnet ?

 

Lorsque vous maîtriserez un premier tunnel de vente efficace, vous pourrez le décliner pour d’autres offres et multiplier ainsi les leads générés !

 

Adoptez un outil adapté à votre activité et à vos attentes: choisissez le CRM… Afin de mieux comprendre l’utilité de ce dernier et de choisir un CRM adapté, visionnez ce webinar:

[I] : Redécouvrez à ce sujet nos articles :

Mais savez-vous comment tirer profit de ces outils pour générer des leads ? Pour contribuer activement à votre activité commerciale, ces outils doivent être associés à une stratégie webmarketing, et leur utilisation pensée de façon coordonnée.

Voici 3 exemples de « tunnels de vente » efficaces pour générer des leads avec l’aide de vos outils web.

 

[Rappel] Qu’est-ce qu’un « tunnel de vente » ?

Si vous avez lu notre article “Et si votre site web générait (enfin) des leads ?”, la notion de “tunnel de vente” n’a plus de secret pour vous !

 

Dans le cas contraire, en voici un résumé rapide : 

En webmarketing, un “tunnel de vente” est un “scénario” auquel vous avez réfléchi à l’avance pour orienter vos différents contacts (physiques ou web) vers des pages clés de votre site internet, en vue de les transformer en prospects identifiés.

 

 Il s’appuie sur 3 éléments clés :

  • Un contenu attractif pour vos prospects, ou LEAD MAGNET
  • Un point d’entrée permettant de les identifier, appelé LANDING PAGE
  • Et une séquence email destinée à les transformer en LEADS QUALIFIÉS

 

Comment permet-il de “générer des leads” ?

Un tunnel de vente est construit de façon à provoquer des interactions avec vos prospects potentiels, une fois que vous les avez captés et dirigés vers votre site web : un clic, la visite d’une page clé, la soumission d’un formulaire…

Le but est de les faire passer du statut de “visiteur non identifié” à celui de “visiteur identifié” (avec un nom et un contact), puis de les transformer en “lead qualifié”.

 

Un “lead qualifié” est un interlocuteur avec lequel vous êtes en mesure d’initier un échange commercial, c’est-à-dire : chez qui vous avez détecté un intérêt pour votre offre, et dont vous possédez les coordonnées directes (email + téléphone).

Le scénario mis en place consiste à utiliser vos outils web de façon stratégique et coordonnée pour vous permettre de valider ces 2 points clés.

 

3 exemples de “tunnel de vente” web efficaces

Prenons le cas d’une entreprise (fictive) de conseil dans le domaine de l’Expérience Client.

 

Voici 3 exemples de scénarios qu’elle peut mettre en place pour générer des leads :

SCÉNARIO 1 – Questionnaire d’auto-évaluation

Ce scénario est l’un des plus rapides et des moins coûteux à mettre en œuvre. Idéal pour une première approche en logique  “tunnel de vente”.

  • LEAD MAGNET : Auto-diagnostic

Un prospect potentiel visite le site web de l’entreprise et consulte un article du blog, par exemple : “3 entreprises inspirantes en matière d’Expérience Client”.  Un Call-To-Action(CTA) en bas d’article l’invite à réaliser un autodiagnostic en ligne sur le sujet. Par exemple  “Évaluez la qualité de l’Expérience Client délivrée par votre entreprise”.

  • LANDING PAGE : Page questionnaire

Le visiteur intéressé clique sur le CTA qui le renvoie vers un questionnaire en ligne. (Vous pouvez pour commencer créer vos questionnaires web avec un outil gratuit, comme Google Form).

La participation au questionnaire implique de renseigner des champs obligatoires pour recevoir ensuite les résultats : Nom + Adresse email, et éventuellement des champs optionnels : Fonction + Entreprise + N° de téléphone. (N’oubliez pas les mentions obligatoires RGPD  )

 

  • SEQUENCE EMAIL : Synthèse des résultats

2 jours après sa participation à l’auto-diagnostic, l’entreprise envoie par email au participant la synthèse des résultats, accompagnée d’une proposition de rendez-vous téléphonique pour commenter ces résultats et, par exemple, définir un plan d’amélioration court terme.

 

  • QUALIFICATION DU LEAD : Prise de rendez-vous

 Si le participant valide la proposition de rendez-vous téléphonique, il passe au statut de  “lead qualifié” et ses coordonnées sont transmises à un commercial !

 

SCÉNARIO 2 – Ebook thématique

Ce scénario un peu plus long à mettre en œuvre permet d’établir progressivement la relation avec un nouveau contact identifié et de construire la légitimité de l’entreprise à ses yeux. 


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  • LEAD MAGNET : EBook

Une campagne Linkedin Ads diffusée sur les profils Linkedin des  “Directeurs de l’Expérience Client” d’entreprises ciblées génère un flux de visiteurs qualifiés vers un Ebook au contenu attractif pour cette cible.

Par exemple, un dossier de 15 pages sur “Les champions de l’Expérience Client”.

 

  • LANDING PAGE : Page de téléchargement

Les visiteurs intéressés sont renvoyés vers une page dédiée, qui comporte un formulaire de téléchargement avec des champs obligatoires pour recevoir ensuite le lien vers le Ebook : Nom + Adresse email, et des champs optionnels :  Fonction + Entreprise + N°de téléphone. (Sans oublier les mentions obligatoires RGPD). 

  • SEQUENCE EMAIL : Auto-diagnostic

 Email 1 – Envoyé aux personnes ayant téléchargé l’Ebook

Un premier email envoyé 2 jours plus tard les invite à réaliser un auto-diagnostic en ligne de l’Expérience Client de leur entreprise.

Le participant choisit entre 2 options :

Option 1 

Recevoir la synthèse des résultats par email

Option 2 

Être recontacté par téléphone pour une restitution personnalisée des résultats

 

Email 2 – Envoyé aux personnes ayant répondu au questionnaire en ligne

Un second email est envoyé 2 jours plus tard, contenant :

Option 1 

la synthèse des résultats au format pdf avec un  “Call-to-Action” (CTA) incitant à prendre rendez-vous pour un entretien gratuit.

Option 2

Une proposition de rendez-vous pour l’entretien de restitution des résultats, à l’issue duquel la synthèse lui sera envoyée.

 

  • QUALIFICATION DU LEAD : Prise de rendez-vous

Si le participant valide la proposition de rendez-vous téléphonique, il passe au statut de  “lead qualifié” et ses coordonnées sont transmises à un commercial.

 

SCÉNARIO 3 – Support de conférence

Comme l’illustre ce 3ème exemple, un scénario web de génération de leads peut aussi intégrer un (ou plusieurs) point(s) de contact physique(s) !

 

  • LEAD MAGNET : Support de conférence

Le dirigeant de l’entreprise anime une conférence sur le thème “Les nouveaux enjeux de l’Expérience Client”.

A l’issue de son intervention, il invite les participants à aller télécharger le support de sa conférence.

 

  • LANDING PAGE : Page de téléchargement

 La page de téléchargement du support de conférence comporte un formulaire à remplir pour recevoir le support, avec les champs obligatoires : Nom + Adresse email, et des champs optionnels :  Fonction + Entreprise + N° de téléphone.

  • SEQUENCE EMAIL : Questionnaire de satisfaction

 Email 1 – Envoyé à J+2 aux personnes ayant téléchargé le support

Un premier message les invite à répondre à un questionnaire de satisfaction en ligne au sujet de la conférence.

A l’issue du questionnaire, le répondant peut demander à être rappelé par un expert pour définir ses priorités en matière d’Expérience Client.

 

Email 2 – Envoyé à J+2 aux personnes ayant répondu au questionnaire

 Si le répondant n’a pas demandé à être rappelé à l’issue du questionnaire, un nouvel email lui est envoyé 2 jours plus tard pour lui proposer à nouveau un entretien personnalisé.

 

  • QUALIFICATION DU LEAD : Prise de rendez-vous

Si le participant valide la proposition de rendez-vous téléphonique (à l’étape 1 ou à l’étape 2 de la séquence email),  il passe au statut de “lead qualifié” et ses coordonnées sont transmises à un commercial.

Chacun de ces 3 scénarios a permis à l’entreprise d’identifier de nouveaux contacts via son site internet et de transformer une partie d’entre eux en leads qualifiés qu’elle a transmis à ses commerciaux !

De plus, les chances de transformation auprès de ces prospects sont démultipliées, car :

  • Ces derniers connaissent déjà l’entreprise,
  • L’entreprise a acquis une certaine légitimité à leurs yeux
  • Les commerciaux disposent d’informations précises sur leur profil (obtenues via le formulaire, le questionnaire et l’entretien)

De nombreuses variantes de ces scénarios sont possibles, en fonction de votre secteur d’activité, de vos offres, du profil de vos prospects et des outils marketing dont vous disposez. Commencez par déployer un 1er scénario en mode « test & learn » pour générer vos premiers leads. Vous pourrez ensuite les décliner pour chacune de vos offres et monter en puissance !

 

Pour développer les outils de communication votre entreprise, pensez au Webinar!

Le webinar permet de mettre en avant un contenu attractif et ainsi de valoriser l’activité de l’entreprise.

Cependant il nécessite quelques règles: dans ce webinar apprenez comment organiser un webinar qui vous génère plus de participants et de leads.

Mais êtes-vous sûr d’avoir pris en compte l’ensemble des composantes d’une stratégie commerciale efficace, lorsque vous avez établi votre stratégie annuelle ?

Comporte-t-elle toutes les composantes du « go to market » de votre offre de produits ou de services, c’est à dire une ligne directrice cohérente qui aligne : les objectifs, les moyens, les ressources allouées et l’organisation opérationnelle qui en découle ?

Rappel des points clés qui vous assurent d’avoir défini une stratégie commerciale efficiente et qui vous donnent toutes les chances d’atteindre vos objectifs.

 

Les objectifs de résultats et leurs indicateurs de suivi

Vous vous êtes fixés des objectifs de résultat (et vous avez bien fait !). Cela implique de suivre et piloter leur réalisation tout au long de l’année, pour vous assurer de les atteindre. Comment ?

En définissant les indicateurs de mesure associés, et donc les KPI correspondants pour les évaluer : indicateurs « Outputs » sur les résultats escomptés et indicateurs « Inputs » sur les activités attendues pour les atteindre.

 

Les moyens 

Intimement liés aux segments de clients ou de prospects ciblés, les moyens consacrés à la conquête et la fidélisation sont également un élément clé à définir précisément : canaux de vente privilégiés et flux de revenus attendus par canal, moyens marketing et de communication déployés, flux de leads  attendu pour atteindre le niveau d’activité commerciale défini au regard des objectifs finaux.

 

Les cibles prioritaires, selon des critères de potentiel

Le périmètre d’intervention des équipes de vente est un input clé de la réflexion. La segmentation de ses clients et prospects est une nécessité. Vos clients sont-ils classés selon des critères de niveau de chiffre d’affaires ou de marge générée ? Existe-t-il une évaluation de leur potentiel de développement sur l’année ?


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Le niveau d’effort commercial à porter sur chacun de ces segments

L’allocation des efforts consiste ensuite à déterminer la couverture et la pression commerciale sur ces segments.

Ainsi, les différentes typologies d’actions à mener sur le process de vente (appels, visites de découverte, de soutenance, de formation…), et la répartition des ressources et du temps commercial par action sur les différents segments seront ajustées. Ne pas le définir au niveau de la stratégie signifie que chaque commercial décidera lui-même de l’allocation de ses efforts selon ses propres critères… Souhaitez-vous prendre ce risque ?

 

L’organisation commerciale optimale

La formalisation de la stratégie comporte aussi les choix d’organisation commerciale :  faut-il spécialiser des équipes sur différents segments, ou plutôt s’appuyer sur différentes typologies de collaborateurs en fonction des étapes du process de vente ?

 

La visite client a un coût, et le temps passé en avant-vente impacte la rentabilité commerciale.

C’est la raison pour laquelle certaines entreprises peuvent par exemple confier la détection et la qualification d’opportunités à des équipes sédentaires, et les phases de découverte des besoins jusqu’à la contractualisation à un commercial terrain.

 

Si tous les points soulevés ont été traités lorsque vous avez défini VOTRE stratégie commerciale, vous avez posé des bases saines et créé les bonnes conditions au départ pour vous donner les meilleures chances de réussite. L’étape suivante consiste à décliner cette stratégie commerciale en plans d’actions opérationnels et à piloter efficacement ces derniers pour garantir l’atteinte des objectifs.

 

 

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar…

 

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Alors, comment en finir définitivement avec les réunions auxquelles plus personne n’a envie d’assister ?

 

Voici 6 “scénarios catastrophe” à éviter, et nos conseils pour les remplacer par des réunions utiles, efficaces et motivantes.

 

 1.    La montagne qui accouche d’une souris

La réunion a été convoquée pour traiter un thème générique :  par exemple, la nouvelle réglementation européenne qui touche notre secteur.

On parle beaucoup et longtemps, chacun y va de son opinion plus ou moins éclairée, mais aucune décision n’est prise, aucune action n’est engagée. Les informations clés auraient pu être transmises en amont de la réunion et cela aurait été plus efficace. Au bout d’un moment, beaucoup se demandent pourquoi ils sont là. D’ailleurs, personne ne sait vraiment quel était le résultat attendu. C’est bien ça le problème.

 

Notre conseil : 

Fixez toujours un ou des objectif(s) concrets et précis à votre réunion, par exemple : préparer ou valider une décision, définir un plan d’action, faire un point d’étape sur un projet, informer collectivement d’une décision, ou encore partager des bonnes pratiques en interne… La réunion sera réussie si les participants et vous avez avancé de façon tangible sur votre sujet lorsqu’elle prend fin.

 

2.    La bagarre générale (« Règlement de comptes à OK Corral »)

Il arrive parfois qu’un sujet abordé au cours d’une réunion suscite des réactions contradictoires. Si l’expression des différents points de vue est généralement souhaitable, et permet même souvent de faire émerger les meilleures solutions, elle peut devenir franchement pesante lorsque qu’elle vire au débat houleux, voire à l’opposition frontale. Mal animé et non cadré, le débat peut s’éterniser ou prendre un caractère conflictuel, avec le risque que chacun reste finalement sur ses positions et que la tension se cristallise, rendant par là même la réunion parfaitement stérile…

 

Notre conseil : 

Prenez note des objections sans nécessairement les traiter toutes dans l’immédiat ni réagir à chaud. Si un point d’accord ne peut être rapidement trouvé, ne laissez pas s’installer le débat entre les positions antagonistes, et poursuivez le traitement de l’ordre du jour. Définissez simplement à quelle échéance et dans quel cadre le sujet sera tranché. 

 

3.    Le « one-man show » 

Vous la reconnaissez ? Il s’agit de la réunion dans laquelle les participants sont traités en simples spectateurs. Elle est animée en mode « descendant » devant des auditeurs passifs, pour ne pas dire captifs. 

Si son animateur est certainement très heureux de bénéficier d’un auditoire pour admirer ses talents ou applaudir ses idées, il se prive néanmoins de la richesse des contributions de l’équipe sur son sujet, ou de la pertinence des feedbacks sur le projet qu’il présente… Et ça, c’est rarement une bonne idée ! 

 

Notre conseil : 

Une réunion n’est ni un cours magistral, ni un exposé ! C’est un temps de travail collectif auquel tous les participants ont été invités pour être des contributeurs actifs. Conviez toutes les personnes concernées et/ou compétentes, et favorisez une participation active et équilibrée de chacun à un objectif connu et compris de tous. Même quand il s’agit d’une « présentation », prévoyez des interactions avec votre auditoire, pour favoriser la projection des participants dans l’action, et la mise en oeuvre des éléments partagés.

 

4.     La sempiternelle (« Un jour sans fin »)

C’est la réunion (vraiment trop) routinière.  Elle a toujours lieu à la même fréquence (tous les mois, toutes les semaines…), à la même heure, avec les mêmes personnes, et son déroulé est immuable. L’exemple type : on présente d’abord les chiffres du mois, puis les objectifs du mois prochain et enfin, on termine par un tour de table « bilan des actions en cours ». Le risque avec ce type de réunions : au bout d’un moment, on ne sait même plus vraiment à quoi ça sert, et surtout, on s’y ennuie à mourir ! Du coup, c’est à qui trouvera la meilleure excuse pour y échapper, et pour ceux qui restent, c’est la corvée…

 

Notre conseil : 

Il est parfois utile de prévoir des réunions « régulières », un point hebdomadaire par exemple.  Dans ce cas, privilégiez un format court au contenu dynamique et très interactif.

Pour tous les autres cas de figure, demandez-vous systématiquement quel format et quel mode d’animation seront les plus efficaces pour que la réunion produise ce que vous en attendez, et « variez les plaisirs » (atelier métaplan, brainstorming, world café… )!

 

5.     La parenthèse qui s’éternise

Parfois, en réunion, l’un des participants interpelle le groupe sur une situation qui lui est propre, ou bien l’animateur fait un focus sur un point qui concerne une minorité d’entre eux. Si la parenthèse s’éternise, cela peut générer plusieurs effets négatifs : soit les autres participants interviennent sans y être conviés, se posant alors en « juges » ou « arbitres » de leurs collègues sur un sujet qui n’est pas de leur ressort ; soit, n’étant pas concernés, ils relâchent durablement leur attention, et bonne chance pour les embarquer de nouveau dans la suite de l’ordre du jour ! Non seulement le cas particulier n’est pas traité dans de bonnes conditions, mais c’est une vraie perte de temps pour l’ensemble du groupe.

 

Notre conseil : 

En réunion, si les sujets à traiter sont multiples, adoptez le repère suivant : « pour être convié, chaque participant doit être intéressé par au moins 70% des sujets abordés au cours de la réunion, et pour être mis à l’ordre du jour, chaque sujet à traiter doit concerner au moins 70% des participants conviés ». Les cas particuliers et sujets subsidiaires soulevés au cours de la réunion doivent être notés pour être traités plus tard, dans un cadre approprié.

 

6.     Les absents ont toujours tort

On traite un sujet qui concerne plusieurs services avec un impact direct sur l’activité de chacun. Pourtant, tous n’ont pas été conviés à la réunion, ou alors, cette dernière a été maintenue malgré l’impossibilité pour certains invités d’être présents à cette date. Du coup, aucune décision ne peut être fermement validée, ou les décisions iront à l’encontre des souhaits des absents, et/ou il faudra consommer plus de temps pour en faire le compte rendu détaillé aux absents après la réunion, en compensation. C’est la double peine pour tout le monde !

 

Notre conseil : 

N’organisez une réunion que si elle est utile et nécessaire, et quand c’est le cas, donnez-vous les moyens pour qu’elle soit efficace : choisissez le bon format, le bon timing, et assurez-vous de la présence de toutes les personnes dont la contribution est nécessaire. Lorsqu’il est compliqué de les réunir, privilégiez le partage de documents et les solutions collaboratives en ligne pour faire avancer les sujets, plutôt que de multiplier les réunions et échanges d’emails en comité restreint.

 

 

En évitant ces 6 “scénarios catastrophe” les plus fréquents (on pourrait encore en ajouter d’autres, comme « La clandestine », qui s’improvise à trois sur un coin de bureau et dérange tous les membres de l’open space au passage ! 😉 ), vous rendrez à vos réunions leur véritable vocation : être un espace de partage d’idées et un temps de travail collaboratif efficace et utile, au sein duquel « la productivité du tout représente plus que celle de la somme des parties ». Et vos collaborateurs retrouveront le plaisir d’y participer !

 

 

Saviez-vous que 95% de votre réussite est liée à votre état d’esprit? Afin d’apprendre à gérer sa charge émotionnelle plus efficacement, découvrez la méthode de la Triade dans ce webinar:

Pour éviter que vos commerciaux ne l’interprètent à leur manière, s’en éloignent progressivement, voire même s’en affranchissent totalement, il est nécessaire de traduire cette stratégie commerciale en directives opérationnelles et d’en piloter efficacement la réalisation.

Pour y parvenir, soyez vigilant sur ces 4 points essentiels.

 

Construisez un plan d’action commercial individuel avec chaque commercial  

Définir une stratégie commerciale claire et la présenter à votre équipe est nécessaire, mais insuffisant pour s’assurer de sa mise en œuvre effective au cours de l’exercice. C’est la vocation des plans d’actions commerciaux définis à l’échelle individuelle.

 

Ils sont généralement co-construits par le commercial et son manager, et réévalués ou mis à jour à échéance régulière : annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle (on parle alors de PAM, pour plan d’action mensuel).

Cette co-construction est la clé de l’engagement de chaque commercial. Le choix de la périodicité peut s’opérer en fonction du cycle de vente de vos produits et services, ou selon le mode de pilotage adopté.

 

Certaines entreprises, par exemple, définissent des plans d’actions annuels et pondèrent ensuite les objectifs mensuellement ou trimestriellement selon la saisonnalité de leur activité. 

Ainsi, une entreprise de services digitaux peut réaliser 50 % de son chiffre d’affaires de l’année sur un seul quadrimestre, durant lequel la majorité de ses abonnements est renouvelée.

 

Chaque commercial doit disposer d’un plan d’action opérationnel comportant les données clés nécessaires à son activité quotidienne, sur des points tels que : le ciblage, l’intensité et la nature des actions commerciales, afin de disposer des moyens pour réaliser les objectifs définis.

 

Assurez-vous que ce plan d’action individuel traduit bien la stratégie commerciale 

Ce plan d’action commercial est la déclinaison opérationnelle de la stratégie commerciale définie au préalable. Il doit donc la refléter et la transcrire à l’échelle individuelle en tenant compte de l’allocation d’efforts commerciaux sur vos cibles, que ce soit en couverture ou en pression commerciale, et de l’organisation commerciale pour laquelle vous avez opté.

 

Si la stratégie commerciale détermine, par exemple, que 35 % du chiffre d’affaires global doivent être réalisés sur le segment A de la base client et 25 % sur un segment B, deux traductions différentes sont possibles dans le plan d’action individuel d’un des commerciaux :

 

  • soit il devra lui-même réaliser 35% de son chiffre sur le segment A et 25% sur le segment B (dans le cadre d’une organisation avec une répartition du portefeuille client par zone géographique, par exemple) ;
  • soit il devra réaliser 100 % de son chiffre sur le segment A, d’autres commerciaux ayant en charge le segment B (dans le cas d’une organisation avec des commerciaux spécialisés par segments de clients).

 

D’où l’importance de définir le plan d’action à l’échelle individuelle, afin de vous assurer que l’application concrète de la stratégie commerciale ne donnera pas lieu à des interprétations multiples, voire divergentes !

 

Définissez précisément les activités à mener avec vos commerciaux

Pour éviter toute improvisation hasardeuse de la part de vos commerciaux, définissez précisément avec eux et pour chacun :

  • les cibles sur lesquelles il vont travailler (type de comptes, répondant à des critères de ciblage précis, voire liste de comptes nominatifs, et types d’interlocuteurs visés au sein des comptes)
  • le type d’actions commerciales à mener, à chaque étape du processus de vente (leads à traiter, appels, rendez-vous physique, devis ou proposition commerciale, relance…), en front ou en back office
  • la fréquence et l’intensité de ces actions, par segment de clientèle (par exemple, 8 appels et 3 rendez-vous annuels sur des prospects rattachés au segment de client A)

 

D’un point de vue plus qualitatif, précisez également les méthodes de vente à mettre en œuvre à chaque étape du processus de vente (par exemple : pitch de la société, type de questions à poser en entretien de découverte) et les résultats attendus pour chacune d’entre elles (données à récolter lors d’un rendez-vous de découverte, éléments à valider pour qualifier une opportunité lors d’un rendez-vous commercial…).

 

Des points réguliers entre les commerciaux et leur manager sont indispensables pour transmettre ces orientations et suivre leur mise en œuvre. Ils permettent notamment d’identifier les écarts avec l’attendu, de traiter les difficultés rencontrées sur le terrain et d’affiner les outils de vente utilisés (script d’appel, guide d’entretien, compte-rendu type à enregistrer dans le CRM…).

La fréquence (mensuelle, trimestrielle…) et le degré de « formalisme » de ces rendez-vous de suivi sont à définir selon le niveau d’accompagnement que vous jugez nécessaire ; ce dernier peut varier en fonction de la culture managériale de l’entreprise et du niveau de séniorité des commerciaux, notamment.

 

Analysez régulièrement les indicateurs et ajustez le dispositif si nécessaire

En tant que dirigeant, vous êtes garant du respect de la stratégie commerciale et de l’atteinte des objectifs. Pour cela, il est important que vous puissiez disposer d’une vision globale de la situation commerciale de votre entreprise en temps réel afin de piloter les actions sans attendre de connaître le résultat final de l’exercice. 

 

Dotez-vous des outils de pilotage appropriés, tableaux de bord notamment, afin de pouvoir analyser les KPIs (indicateurs clés de performance) et suivre les actions menées par vos commerciaux. Cela vous permettra de déceler les ajustements nécessaires et de les mettre en place, le cas échéant. 

 

Le pilotage du pipeline commercial de votre équipe, en particulier, est un élément clé permettant de fiabiliser les revenus à venir. Le nombre, la valeur et la qualité des opportunités identifiées, leur date de création et leur niveau d’avancement dans le process de vente sont autant de paramètres à analyser. 

De même, si les taux de transformation de vos vendeurs présentent des écarts significatifs sur la même gamme de produits, cela doit vous alerter et vous pousser à en rechercher la cause.

 

Enfin, les ventes réalisées et le chiffre d’affaires (en volume, en valeur, par type de produits/services, par cibles de clients…) sont bien entendu des indicateurs essentiels de résultat à mesurer.

Votre stratégie commerciale indique la façon dont vous voulez structurer votre développement. L’analyse des indicateurs de pilotage permet de valider son déploiement et d’ajuster les plans d’actions opérationnels, sans attendre de connaître le résultat en termes de commandes prises ou de facturation client ! 

 

Le respect de ces 4 points de vigilance vous permettra de piloter de manière effective le déploiement de votre stratégie commerciale au niveau opérationnel et ainsi, d’optimiser vos chances d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.

 

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:

Pour cela, elle doit être expliquée clairement, et traduite non seulement en objectifs chiffrés, mais également en activités et moyens concrets permettant de réaliser ces objectifs.

 

Voici 5 conseils pour vous assurer que votre stratégie commerciale sera pleinement appliquée sur le terrain.

 

Distinguez la stratégie commerciale de la stratégie globale de l’entreprise

 

Petit test : demandez à un dirigeant si la stratégie commerciale de son entreprise est claire pour ses équipes. Sa réponse sera sûrement un « oui » sans détours. Puis, demandez à l’un de ses commerciaux s’il sait pour quelle raison il doit réaliser 5 rendez-vous par semaine. La plupart du temps, il ne saura pas vous expliquer son objectif !

 

Cet écart de perception entre dirigeant et commerciaux tient souvent à un simple manque d’explication et de partage de la stratégie commerciale et du plan d’action qui en découle.

 

Bien sûr, il est important de présenter la stratégie globale pour donner de la perspective et relier l’action des commerciaux à la vie de l’entreprise dans son ensemble : lancement de nouveaux produits, projet de développement à l’international, objectifs de croissance… sont autant de sujets qui concernent votre équipe commerciale.

 

Pour autant, assurez-vous de bien la distinguer de la stratégie commerciale à proprement parler et de faire un vrai focus sur la seconde, tout en la rattachant à la première. Et surtout, faites en sorte de traiter l’ensemble des questions qui animent les commerciaux en leur donnant les éléments concrets qui leur permettront d’agir efficacement par la suite.

 

Faites le lien entre l’objectif de CA et les activités commerciales terrain

Pour cela, prenez le temps de faire le lien entre l’objectif de résultat commercial défini et sa traduction concrète pour les commerciaux : en objectif de résultat individuel d’abord, puis en niveau d’intensité commerciale à fournir, c’est-à-dire en nature et fréquence des activités commerciales à mettre en œuvre.

Par exemple, 1 journée par semaine consacrée à la prospection, 5 rendez-vous obtenus par journée de prospection, ou 3 rendez-vous clients réalisés par semaine…

 

Partagez le raisonnement qui vous a amené à fixer les objectifs commerciaux 

Détaillez les étapes du processus de vente et expliquez les hypothèses qui ont été prises (nombre de leads, taux de transformation, ventes réalisés…) pour amener aux objectifs présentés. Ainsi, vous leur donnerez du sens et les points de référence.

 

Autre point essentiel :  au-delà des chiffres et hypothèses de calcul, prenez le temps de définir les actions commerciales attendues d’un point de vue qualitatif.

Selon le contexte, par exemple, le terme générique de « rendez-vous » peut recouvrir des réalités très différentes : 30 minutes d’échange téléphonique de découverte, 1h30 d’atelier de travail en approche « vente-conseil », ou encore 45 minutes de démonstration en ligne d’une solution… Fixez les objectifs de ces actions en conséquence et définissez les compétences à mettre en œuvre pour les mener à bien.

 

Traduisez les « objectifs de vente produit » en « actions commerciales client »

De la même manière, n’oubliez pas de traduire les objectifs de vente par produit (généralement fixés par la Direction Marketing) en actions commerciales « orientées clients ».

 

C’est une chose de dire à vos commerciaux qu’ils doivent avoir vendu 10 000 exemplaires de l’un de vos produits phares dans les 6 premiers mois de l’année, ou de fixer comme objectif que l’une de vos gammes représente 40 % du CA généré… c’en est une autre d’y parvenir pour les équipes concernées.

 

Pour mettre toutes les chances de leur côté – et du vôtre -, assurez-vous de leur donner les moyens de réussir, en définissant le plan d’action commercial correspondant et surtout en le rattachant à ce qui fait le cœur de l’activité quotidienne de vos commerciaux : vos clients ! 

 

Définissez les cibles de clients à prospecter en priorité, décrivez leurs attentes et les points forts de votre offre au regard de ces attentes et dressez l’argumentaire commercial à développer… Bref, traduisez la « stratégie produit » en outils commerciaux opérationnels, rattachés à la réalité des clients auxquels votre équipe commerciale est confrontée.

 

Valorisez les moyens à la disposition de vos commerciaux pour réussir

Dans la même perspective, valorisez les ressources que vous mettez à la disposition des commerciaux pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs : budget, temps, ressources humaines, outils…

 

Ces ressources peuvent être de diverses natures : achat de fichiers de prospection segmentés et qualifiés, campagnes marketing de génération de leads, nouveau site web attractif, fonctionnalités CRM performantes, session de formation de coaching commercial…

 

Dressez la liste de ces ressources avec deux objectifs : d’une part, les faire connaitre à vos commerciaux pour qu’ils s’en emparent activement, et d’autre part, booster leur motivation en leur montrant que l’entreprise investit pour leur donner les moyens d’atteindre les résultats visés.

 

Inspirez-vous des victoires de l’année précédente et capitalisez sur les réussites

Enfin, rattachez la stratégie commerciale et les objectifs des prochains mois aux victoires remportées sur l’année écoulée.

 

  • Quelles leçons en avez-vous retirées ?
  • Comment sont-elles mises à profit dans la stratégie actuelle ?
  • De quelle façon pouvez-vous les dupliquer ou vous en inspirer pour construire un modèle « scalable » à partir des variables observées à une certaine échelle ?

 

Repartir de vos précédentes réussites commerciales est une bonne façon de faire apparaître la cohérence de votre stratégie et d’établir une continuité positive. C’est aussi un moyen de valoriser la contribution de vos commerciaux et de diffuser les bonnes pratiques en interne.

Tous ces éléments favorisent une bonne appropriation de votre stratégie commerciale par vos équipes, vous garantissant ainsi une mise en œuvre effective qui lui permettra de porter ses fruits.

Pour aller plus loin et en apprendre plus sur le ciblage ainsi que la construction d’un fichier client, vous pouvez également regarder notre webinar:

Paris & Lyon I Tél. 04 72 38 11 17

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