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Kestio

Le « Service clients », opérationnel depuis près de dix ans, permet au Groupe d’accroître sa performance en terme de satisfaction clients et hôtels. Toutefois, son champ d’activité n’a cessé de s’étoffer, portant aujourd’ hui préjudice à la qualité du service délivré et à l’état d’esprit du personnel composant l’équipe.

 

Face à ces enjeux forts, les consultants KESTIO, ont mené une mission de réorganisation et de conduite du changement, dans le but d’améliorer la performance de ce Service clients.

Afin de disposer d’un état des lieux exhaustif, les équipes KESTIO avons réalisé un Diagnostic à 360° en sollicitant les membres de l’équipe, leur direction ainsi que toute entité en interaction régulière avec ceux-ci (Communication, Ressources humaines, Marketing, Commercial, Qualité mais aussi les Hôteliers et les Clients). La diversité des échanges et la confrontation des points de vue nous a permis de réaliser une synthèse objective de la situation.

 

L’étape suivante fut capitale dans la bonne conduite du projet : la Réunion d’adhésion. Il s’agit d’organiser une rencontre des protagonistes concernés par le changement à venir. L’objectif est double :

    • partager les conclusions du Diagnostic 360° entre équipe dirigeante et équipe opérationnelle,
    • définir la raison d’être du Service clients.

 

Lors de cette réunion, l’ensemble des acteurs du projet acceptent une part de remise en cause (sur la prise de recul proposée) et s’engagent dans le changement.

L’optimisation de la performance, dans ce cas précis, fut animée en co-construction avec les équipes opérationnelles du Service clients. A travers la préparation et l’animation de plusieurs ateliers de travail (portant sur l’organisation, les processus & Outils et les compétences), nous avons redéfini le cœur de métier du Service clients,  son périmètre d’activités, ses objectifs qualitatifs et quantitatifs, ainsi que les transformations opérationnelles  nécessaires.

L’expérience et l’implication de chacun a permis, in fine, d’accélérer ce chantier de réorganisation et de rendre rapidement opérationnelles les pistes d’optimisation.

Découvrez, dans ce webinar, comment permettre à vos équipes d’être efficace en réorientant les efforts de vos commerciaux (et, particulièrement dans le contexte actuel). 

Technique : elle est la plus facile à appréhender, dans la mesure où l’on dispose des ressources, des processus et des méthodes qualifiés pour l’expliciter.

Relationnelle : elle se retrouve lorsque différents métiers, niveaux hiérarchiques et instances de décision sont impliqués. Comment vont réagir chacun de ces acteurs au changement inhérent à tout projet ?

 

Le risque principal associé à cette complexité est de ne pas atteindre l’objectif assigné au projet. Heureusement, différents leviers d’action peuvent être actionnés pour accroître significativement les chances de réussite. Sous forme d’équation, un moyen mémo-technique pour les retenir :

[(périmètre/nombre de lots+ pilotage)x σ] communication+ressources, avec σ= constante sponsor

 

1/ La gouvernance et le sponsor du projet : deux leviers pour la prise de décision

La mise en place d’une gouvernance est la réponse organisationnelle pour mettre en place les règles de fonctionnement propres au projet. Les instances qui la composent doivent faire le point sur son avancement et prendre des décisions, parfois difficiles, comme ajuster la trajectoire par rapport à ce qui avait été initialement prévu. La régularité de réunion de ces instances favorise l’expression et l’implication de l’ensemble des acteurs.

Le sponsor est également une pièce essentielle dans le dispositif de prise de décision. Sa position d’influence et son engagement à la réussite du projet permet de garder le cap. Sans sponsor, pas de courroie de transmission vers les plus hauts niveaux de la hiérarchie. Sans visibilité, une faible garantie de survie pour le projet.

 

2/ Un périmètre clairement défini et un pilotage régulier optimisent la sécurisation opérationnelle du projet

L’exercice de définition du périmètre est un exercice délicat dans la mesure où il doit répondre à deux objectifs contraires :

    • d’être suffisamment exhaustif pour répondre aux besoins des acteurs du projet et favoriser par là-même leur implication
    • et rester réaliste, donc réalisable.

 

La première partie de l’exercice doit ouvrir les champs des possibles : l’objectif est de laisser libre cours à la production d’idées pour entrevoir l’étendue des possibilités d’actions. La seconde partie consiste à réduire le périmètre à une réalité adressable et le lotissement est alors la solution à privilégier, car elle permet notamment de mieux maîtriser le triangle coût/qualité/délai. La réalité d’un périmètre est souvent le résultat de compromis s’inscrivant dans des négociations entre les différents acteurs.

 

Ce périmètre est à publier officiellement dans le cadre d’un « contrat projet », auquel on pourra faire référence, notamment pour la gestion d’un forfait avec un prestataire externe, où le périmètre peut devenir une variable d’ajustement par rapport aux coûts.

Bien entendu, un pilotage régulier des coûts réellement engagés, de l’atteinte des jalons, de la qualité des livrables est incontournable pour s’assurer de l’avancement des engagements pris dans le « contrat projet ». La réussite d’un projet se construisant au fur et à mesure, ces indicateurs annoncent la couleur : de vert si la tendance est favorable à rouge en cas de points durs.

Pour obtenir plus d’informations sur les démarches de l’équipe Conduite du changement au sein de KESTIO et comment les mettre en œuvre dans votre environnement,  envoyez un e-mail à l’adresse suivante : info@kestio.com, objet : Gestion de projet

 

3/ Le management des ressources et la communication sont les clefs de la performance d’un projet complexe

Bien entendu, les compétences des ressources pour résoudre les problématiques identifiées dans le cadre du périmètre sont nécessaires mais pas suffisantes. C’est la dynamique des acteurs de l’équipe projet entre eux qui est la clef de la performance du projet au quotidien et impacte directement le triangle coût/qualité/délai. Un projet peut prendre du délai par rapport à des points techniques plus ardus à résoudre que prévu. Mais il peut se retrouver au point mort si les acteurs n’arrivent pas à partager les mêmes objectifs et à coordonner leurs efforts pour les atteindre. La motivation des équipes s’entretient d’autant mieux que les victoires sont rapides (« quick wins) et fêtées.

 

La communication est également à soigner, faite à la fois d’un discours de vérité, basé sur les faits, et de la promotion des bénéfices identifiés du projet : ne pas se voiler la face sur les difficultés rencontrées, tout en maintenant l’adhésion, voilà le défi à relever avec constance et détermination.

Chez KESTIO, nous sommes convaincus que la réussite de la gestion d’un projet complexe repose sur une prise en compte la plus objective possible de son contexte, de la clairvoyance du chef de projet sur les atouts disponibles mais aussi les points potentiels de rupture qui peuvent venir déstabiliser l’ensemble. Et de ce point de départ, être capable de construire une trajectoire commune et une aventure collective. Chez KESTIO, nous accompagnons de nombreux projets d’entreprise sur la voie, jamais droite, du succès.

 

 

Adoptez un outil adapté à votre activité et à vos attentes: choisissez le CRM… Afin de mieux comprendre l’utilité de ce dernier et de choisir un CRM adapté, visionnez ce webinar:

Par contre, la maîtrise des clients reste peu approfondie et souvent sous estimée en termes de développement commercial et de fidélisation client. Bien des commerciaux ne questionnent que leurs prospects afin de découvrir leur niveau d’équipement actuel ou potentiel. Ils considèrent souvent qu’ils connaissent suffisamment leurs clients, et n’ont pas besoin de mener un entretien approfondi de découverte avec eux.

 

La connaissance des clients est trop souvent passive, et bien plus rarement le fruit d’une pro activité commerciale. Les outils de CRM montrent d’ailleurs que les bases clients sont souvent incomplètes, alors que l’insuffisance des contacts avec les commerciaux est un motif fréquent de départ des clients.

 

Pourquoi mettre en place une démarche de vente orientée client ?

Si la connaissance des produits reste fondamentale, mettre en place une démarche de vente orientée client est donc à la fois un enjeu d’efficacité commerciale, de satisfaction et de fidélisation client. Grâce à une meilleure connaissance client et au lien de confiance créé, la valeur moyenne des contrats et les taux de transformation augmentent.

Cette évolution représente également un facteur fort d’épanouissement professionnel pour les équipes de vente, permettant de valoriser leur approche et d’apporter une valeur ajoutée très appréciée des clients. Un grand groupe européen d’assurance et de banque a ainsi choisi KESTIO pour l’accompagner dans son projet de déploiement d’une nouvelle démarche client. Ce projet représente un fort enjeu de développement commercial, de fidélisation client et d’amélioration de la contribution client.

 

Comment se concrétise une telle démarche ?

1. S’intéresser à son client nécessite tout d’abord de préparer son entretien à l’aide de l’analyse des informations disponibles le concernant, en principe formalisés dans l’outil CRM. Dans le domaine de l’assurance et de la banque, cela signifie de connaître parfaitement ce dont le client dispose au sein de l’entreprise, mais également chez les concurrents.

 

2. Lors de l’entretien commercial, la démarche client signifie également de poser à son client des questions exploratoires, en s’intéressant vraiment à lui, à ses motivations, et d’aller ainsi au-delà de ce qu’il a bien voulu dire spontanément. La recherche des causes des choix effectués ou envisagés est considérée comme aussi importante que le type d’équipement dont il dispose (produits ou services achetés).

 

3. La proposition doit être travaillée comme une solution globale client, et non plus comme une succession de produits ou services « maison » sans lien les uns avec les autres. Ainsi, elle partira des besoins et motivations du client afin d’être présentée avec une logique de lecture orientée vers le client.

 

4. Enfin, pour se positionner dans une démarche client, le commercial adopte une position d’expert. Son assertivité permet d’instaurer une relation de confiance forte avec son client, et de l’aider à effectuer les bons choix.

 

Comment déployer une démarche client auprès des équipes de vente ?

Une telle évolution de la démarche de vente demande des changements importants aux équipes commerciales. A ce titre, la présentation du projet et le rôle des managers seront déterminants afin de donner du sens, d’accompagner et de permettre aux collaborateurs d’évoluer positivement sur une nouvelle dimension de leur métier.

 

C’est la raison pour laquelle le passage d’une démarche produit à une démarche client est à concevoir comme un changement de pratiques à fort enjeu, nécessitant un accompagnement intégrant les dimensions compétences, outils, processus et organisation.

 

Cette démarche étant particulièrement structurante, elle se construit dans le temps, avec l’implication et la conviction de l’ensemble du management commercial.

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Vous trouverez dans cet article un résumé d’une enquête complète traitant les modes de mise en place des outils CRM, les modes d’utilisation et les freins identifiés, les bénéfices ressentis et nos recommandations pour réconcilier les commerciaux et les outils qui leur sont délivrés.

 

Les fonctions commerciales souffrent souvent des outils CRM mis à leur disposition, alors que leur objectif est de les aider à améliorer leur performance commerciale. En effet, alors qu’une large majorité des entreprises interviewées (80%) reconnaissent que les outils CRM permettent une meilleure connaissance client, près de 75% d’entre elles observent des résistances quant à leur utilisation pour des raisons indépendantes de l’outil mis en place (ergonomie, disponibilité des informations, etc.)

 

Dans nombre de projets CRM, des difficultés liées au déploiement vers les utilisateurs finaux s’ajoutent aux problématiques de conception et de paramétrage des solutions (plus de 73% des entreprises interviewées reconnaissent que l’outil CRM en place dans leur entreprise n’était pas suffisamment maitrisé par les utilisateurs et adopté par les managers). Conséquences : les utilisateurs refusent ou ne renseignent que partiellement l’outil, les managers commerciaux continuent d’utiliser leurs anciens systèmes pour piloter l’activité, etc.

 

C’est alors toute la pérennité du projet qui est remise en cause, faute de résultats opérationnels. Or, chacun sait que l’outil n’est pas une fin en soi et ne peut palier aux freins et réticences des utilisateurs mais que bien souvent, la solution réside dans la voie managériale.

 

Cette étude nous montre deux tendances majeures :

 

1.    L’intérêt collectif, à savoir celui de l’entreprise, des outils CRM n’est pas remis en cause par les utilisateurs et leurs managers : pratiquement tous reconnaissent que l’outil permet des avancées en matière de connaissance et de partage d’informations autour du client. Cependant, ces apports restent des fondamentaux de tous les outils CRM (y compris les solutions gratuites !)

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2.    Pour autant, lorsqu’il s’agit d’implication personnelle à la mise en place et à l’utilisation d’un outil CRM, de nombreuses résistances émergent et rendent complexe – voire impossible – son déploiement aux opérationnels. L’outil devient mal renseigné, critiqué, non utilisé, etc.

 

En conclusion, l’enjeu collectif de ce type de projetest dans la plupart du temps partagé, mais entre en conflit avec l’intérêt individuel des utilisateurs visés, les commerciaux.

 

 

Notre vision : il faut reconnaître que les outils CRM ne sont pas indispensables à la performance individuelle des commerciaux : beaucoup de commerciaux continuent à être performants sans utiliser de solution CRM globale. Cependant la croissance des organisations commerciales et marketing et la pression de la concurrence obligent aujourd’hui les directions en charge de la Relation Client à affiner toujours plus la connaissance de leurs cibles et donc le partage d’informations.

 

En synthèse, la question à se poser est la suivante : Comment allier les intérêts et bénéfices individuels des commerciaux aux enjeux globaux et collectifs de l’entreprise ?

Pour en savoir plus sur les CRM et vous aider dans vos projets, trouvez l’ensemble de nos méthodes et outils ici :

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C’est dans la résolution de cette problématique que KESTIO a engagé son dynamisme et mis à profit son expérience de gestion d’un portefeuille de projets et de conduite du changement, pour l’un des leaders du secteur de l’efficacité énergétique dans l’habitat collectif.

 

La donnée est simple : l’entreprise se transforme, son cœur de métier s’étoffe, de nombreux projets deviennent indispensables à sa pérennité. Dès lors, la solution régulièrement choisie par les entreprises actuellement est de proposer à leur management intermédiaire de porter la responsabilité d’un projet de changement interne. Les équipes projets alors constituées s’articulent autour de la chaîne de valeur de l’entreprise, puisant dans le vivier de ressources que sont les fonctions métiers, techniques et supports.

L’essentiel de notre intervention se  concentre alors sur la Coordination du portefeuille de projets stratégiques, leur pilotage et la montée en compétences des chefs de projet.

 

Chaque projet est formalisé à travers notre outil « Feuille de route », évaluant entre autres l’ambition du projet, ses risques à terme, le délai attendu, les ressources humaines, techniques et financières à mettre en œuvre. Notre accompagnement objectif permet de maîtriser l’interdépendance des projets.

Parallèlement les instances de gouvernance sont mises en œuvre afin de gérer en interne les projets, de rendre les arbitrages nécessaires, de partager leur avancement et de valider les jalons décisifs. Notre rôle est alors de leur apporter les moyens de piloter ces projets à l’aide de tableau de bord et d’indicateurs de performance, que nous avons défini ensemble.

 

Dans le même temps, une méthodologie projet est transférée à chacun des chefs de projet. Concrètement, ce fonctionnement permet aux équipes projets de bénéficier d’un véritable suivi de projet à travers l’animation de Plans d’actions hebdomadaires et mensuels.

Enfin, une communication, à fréquence régulière, est rédigée par l’équipe de Coordination du portefeuille de projets, puis adressée par la Direction générale à l’ensemble du personnel afin de donner de la visibilité à cette transformation.

 

La mise en œuvre de l’ensemble de ces méthodes et outils éprouvés, conjuguée à l’implication continue des équipes de KESTIO, aura permis à cette entreprise d’accélérer son développement.

Pour mener à bien tous vos projets, il est important d’optimiser vos prévisions. Découvrez comment faire dans ce webinar

Information intéressante montrant la pertinence des solutions Kestio SYSTEM qui permettent de travailler sur la qualité de la communication commerciale et l’écoute active en entraînement intensif (Training).

 

http://infogrow.typepad.com/ voir billet August 02, 2011