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Kestio

Dans beaucoup d’ESN, de cabinets de conseil ou d’éditeurs, les commerciaux passent un temps considérable à commenter… ce qu’ils ne contrôlent pas : prix, roadmap produit, concurrence, contexte économique. Pendant ce temps, les seuls leviers qu’ils maîtrisent vraiment sont sous-exploités.

Or, ce sont précisément ces leviers internes – compétence, méthode, motivation et cadence – qui déterminent la performance commerciale.

n°1
Ce que vos commerciaux ne contrôlent pas… et qui les épuise

Vous ne pouvez pas demander à vos équipes de « changer le marché » ou de « forcer » un client à acheter plus vite.
 En revanche, vous pouvez les aider à :

  • Mieux comprendre votre offre et vos cas d’usage clients ;
  • Structurer leurs entretiens ;
  • Améliorer la qualité de leurs relances ;
  • Augmenter le volume régulier de prises de contact qualifiées.

La frustration vient souvent du décalage entre ce que l’on demande (« faire +20 % de CA ») et ce que l’on accompagne réellement (les actions qui mènent à ces +20 %).

n°2
Les 4 leviers réellement maîtrisables par vos commerciaux

  1. La connaissance de l’offre et des usages
     Ce n’est pas la fiche produit qui fait vendre, mais la capacité à relier votre offre aux enjeux métiers du client (DSI, Direction métier, achats…) dans un langage concret.

  2. Les techniques de vente et de questionnement

    • Qualifier un projet sans brusquer.

    • Faire émerger le coût de l’inaction.

    • Travailler les prochaines étapes dès la fin du rendez-vous.

  3. La motivation et l’énergie commerciale
     Une logique de coaching, de feedback régulier, de reconnaissance et d’objectifs atteignables pèse plus lourd sur le résultat qu’un nouveau script de prospection.

La cadence d’activité
 Sans régularité d’appels, de rendez-vous et de relances, même le meilleur commercial finit par se retrouver avec un pipe vide.

n°3
Comment réorienter vos managers sur ces leviers

Votre rôle de direction est de rendre explicites ces leviers, puis de les piloter dans la durée :

 

  • Mettre en place un rituel d’analyse d’appels et de rendez-vous (écoutes, débriefs à chaud, coaching).

     

  • Travailler sur des parcours de montée en compétence : produit, secteur, techniques de vente.

     

Mesurer la cadence d’activité (appels, emails pertinents, rendez-vous qualifiés) plutôt que d’obséder les équipes avec le chiffre d’affaires.

n°4
Plan d’action concret

  • Listez les 4–5 leviers que vos commerciaux contrôlent vraiment.
  • Pour chacun, définissez un indicateur simple (ex. nombre de rendez-vous de découverte par semaine).
  • Organisez un atelier d’équipe pour partager ces leviers, les commenter et les enrichir.
  • Intégrez-les dans vos rituels : réunions commerciales, 1-to-1, plans de progrès.

Conclusion

La performance commerciale n’est pas une affaire de « talent natif », mais de focus. Concentrez vos managers sur ce qui est entre les mains des commerciaux – et vous verrez mécaniquement votre pipe se structurer et vos signatures suivre.

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À lire ensuite :

L’agenda d’un commercial est souvent le miroir du chaos : urgences clients, réunions internes, sollicitations diverses… Résultat : le temps passé à réellement développer le business se réduit comme peau de chagrin.

n°1
Agenda choisi vs. agenda subi

On peut distinguer deux types de tâches dans une semaine commerciale :

  • Tâches subies : réunions imposées, demandes ad hoc internes, tickets urgents.

     

  • Tâches choisies : prospection, préparation de rendez-vous, relances, planification de visites.

     

Le problème n’est pas l’existence de tâches subies – elles font partie de la vie de l’entreprise – mais leur poids dans l’agenda. Quand elles dépassent un certain seuil, la prospection disparaît et le pipe se vide.

n°2
Cartographier le temps réel des commerciaux

Première étape : une semaine type analysée en détail.

 

Demandez à chaque commercial de catégoriser a posteriori son temps :

 

  • Temps face au client ou au téléphone avec lui

  • Temps de prospection / prise de contact

  • Temps de préparation

  • Temps administratif / interne

Vous aurez souvent des surprises : beaucoup d’équipes découvrent qu’elles consacrent moins de 30 % de leur temps à des actions réellement génératrices de business.

n°3
Redessiner l’agenda pour maximiser le temps commercial

Quelques principes simples :

  • Bloquer des créneaux fixes de prospection chaque semaine (ex. deux matinées).
  • Regrouper les tâches administratives dans des plages dédiées, pour limiter la dispersion.
  • Protéger les créneaux à forte valeur (prospection, rendez-vous de découverte, relances majeures) des réunions internes non prioritaires.

L’objectif n’est pas de tout contrôler à la minute près, mais de donner un cadre clair qui limite le chaos.

n°4
Instaurer un rituel de revue d’agenda

Une fois par semaine, en 1-to-1 ou en réunion d’équipe :

 

  • chaque commercial présente son agenda de la semaine suivante ;

     

  • le manager challenge :

     

    • Y a-t-il assez de temps consacré aux rendez-vous clients ?

       

    • Où sont les créneaux de prospection ?

       

    • Quelles relances sont planifiées, sur quels deals ?

       

Ce rituel simple a souvent un impact bien plus fort que l’ajout d’un nouvel outil.

Les bénéfices pour le commercial… et pour l’entreprise

  • Moins de stress lié aux urgences permanentes.

  • Plus de visibilité sur les priorités de la semaine.

  • Une meilleure qualité de préparation des rendez-vous.

  • À moyen terme : un pipe plus régulier et des résultats plus prévisibles.

Conclusion : piloter le chiffre ne suffit pas. Vous devez aussi piloter le temps – car c’est le premier capital de vos commerciaux.

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À lire ensuite :

Fixer un objectif de chiffre d’affaires est indispensable. Mais personne n’a jamais signé un contrat simplement parce que son manager lui avait fixé un objectif ambitieux. Ce qui fait réellement la différence, ce sont la nature, la qualité et la régularité des actions qui précèdent la vente.

n°1
Le piège du management « par le chiffre »

Dans de nombreuses directions commerciales, la revue mensuelle se résume à une litanie de chiffres :
 CA, pipe, taux de transformation…

Le problème ?

  • On constate plus qu’on n’agit.
  • On cherche un responsable plutôt qu’un plan d’actions.
  • On oublie de parler du concret : combien de rendez-vous, avec quels interlocuteurs, sur quels comptes cibles, avec quelles prochaines étapes ?

n°2
Définir les « bonnes actions » commerciales

Les bonnes actions ne sont pas celles qui rassurent le manager, mais celles qui rapprochent du client cible et du closing :

  • Prises de contact qualifiées sur un segment de comptes priorisés.
  • Rendez-vous de découverte réellement approfondis, avec une compréhension claire des enjeux métiers et de l’urgence.
  • Relances scénarisées (multi-canal, multi-interlocuteurs), pas seulement un email générique de temps en temps.

n°3
La règle des 3 actions quotidiennes

Une bonne approche consiste à définir pour chaque commercial 3 actions quotidiennes non négociables, par exemple :

  • 5 nouveaux contacts qualifiés sur des comptes cibles.
  • 2 rendez-vous de découverte ou d’avancement sur des opportunités clés.
  • 3 relances de deals en cours avec une proposition concrète de prochaine étape.

On ne peut pas garantir un résultat à court terme. En revanche, on peut garantir le respect de ces actions – et c’est cela qui, semaine après semaine, construit le futur pipe.

n°4
Mettre en place des indicateurs actionnables

Plutôt que de seulement suivre le CA ou la marge, suivez :

  • Nombre de RDV de découverte faits sur les bonnes cibles ;
  • Nombre de nouvelles opportunités créées ;
  • Taux de RDV transformés en opportunités ;
  • Délai moyen entre deux interactions sur une opportunité.

Ces indicateurs orientent naturellement les conversations managériales vers le comment et non plus seulement vers le combien.

Transformer vos réunions commerciales

Votre prochain comité commercial pourrait s’articuler ainsi :

 

  1. Tour rapide des chiffres – pour le contexte.

     

  2. Focus sur les actions prévues / actions réalisées la semaine précédente.

     

  3. Sélection de 2–3 opportunités à analyser, non pas pour juger, mais pour co-construire les prochaines actions.

     

  4. Recalage des 3 actions quotidiennes clés pour chaque commercial.

     

Conclusion : piloter par les objectifs, c’est piloter dans le rétro. Piloter par les actions, c’est reprendre la main sur l’avenir de votre pipe.

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À lire ensuite :

Vos prospects n’ont plus besoin de vous pour connaître les fonctionnalités de votre solution : sites web, comparateurs, avis clients, vidéos… L’information est disponible en quelques clics.

Ce dont ils ont besoin, en revanche, c’est d’un guide capable d’interpréter ces informations à la lumière de leurs enjeux et de leur contexte.

n°1
Pourquoi le discours produit ne suffit plus

Lorsque le commercial se contente de dérouler une présentation produit :

  • Le client s’ennuie (ou compare mentalement avec votre concurrent) ;
  • La discussion reste superficielle ;
  • Vous ressortez du rendez-vous sans avoir vraiment compris la situation du client.

À l’inverse, un rendez-vous fondé sur le questionnement, l’écoute et la reformulation positionne immédiatement le commercial comme un partenaire, pas comme un fournisseur.

n°2
Les 3 rôles d’un commercial-conseiller

  1. Diagnostiquer la situation du client

    • comprendre son organisation, ses processus, ses irritants opérationnels ;
    • identifier les enjeux business (risques, coûts, opportunités manquées).

  2. Mettre en perspective

    • partager des benchmarks sectoriels ;
    • éclairer les conséquences de l’inaction ;
    • présenter les différentes options possibles (pas seulement votre solution).

  3. Co-construire un chemin de décision

    • clarifier les étapes, les parties prenantes, les critères de succès ;
    • proposer un plan d’adoption réaliste.

 

n°3
Outiller vos commerciaux pour cette posture

Pour passer d’un discours produit à une approche conseil, travaillez sur :

  • Des guides de découverte orientés métier (DSI, direction financière, direction opérationnelle…) ;
  • Des cas d’usage concrets, racontés du point de vue du client ;
  • Des argumentaires centrés sur les bénéfices métiers, pas sur les fonctionnalités.

Organisez des sessions où l’on travaille davantage la qualité des questions que la qualité du pitch.

Des rendez-vous qui créent vraiment de la valeur

Un bon indicateur : à la fin du rendez-vous, le client doit pouvoir dire :

« Je vois plus clair sur ma situation et sur mes options, même si je ne choisis pas immédiatement votre solution. »

 

C’est ce type d’expérience qui :

 

  • augmente vos chances de revenir dans la short-list ;
  • génère du bouche-à-oreille positif ;
  • construit une relation de long terme avec le compte.

Conclusion : dans un monde saturé d’information, la rareté n’est plus le contenu, mais la capacité à lui donner du sens. C’est exactement le rôle du commercial-conseiller.

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À lire ensuite :

Beaucoup de dirigeants, débordés par l’opérationnel, rêvent de « régler » la question commerciale en recrutant un directeur commercial expérimenté. C’est souvent une erreur coûteuse.

n°1
Le risque de déléguer trop tôt

Sans expérience concrète du pilotage commercial :

  • Vous ne savez pas sur quels indicateurs challenger votre futur directeur commercial ;
  • Vous avez du mal à évaluer ses décisions ;
  • Vous découvrez parfois trop tard que la stratégie mise en place ne fonctionne pas.

Résultat : perte de temps, perte d’argent, et parfois perte de confiance des équipes.

n°2
Ce que vous devez avoir fait avant de recruter

Avant d’envisager un poste de direction commerciale, le dirigeant devrait :

 

  • avoir accompagné des rendez-vous clients ;

  • avoir participé à la construction du pipe (priorisation de cibles, structuration du cycle de vente) ;

  • connaître les étapes clés du processus de vente dans son propre contexte (prospection, découverte, démonstration, POC, négociation, contractualisation) ;

  • maîtriser les indicateurs essentiels : taux de transfo, durée de cycle, panier moyen, etc.

L’objectif n’est pas de devenir directeur commercial à temps plein, mais de comprendre suffisamment le métier pour en piloter un.

n°3
Comment acquérir cette compréhension sans y passer 100 % de votre temps

  • Bloquez des demi-journées terrain : visio ou rendez-vous avec vos commerciaux.
  • Participez à quelques comités d’opportunités pour voir comment les deals sont travaillés.
  • Faites-vous accompagner ponctuellement par un cabinet d’expertise commerciale pour clarifier vos attentes et structurer votre modèle.

Recruter ensuite en pleine connaissance de cause

Une fois ce travail réalisé, votre recrutement de directeur commercial devient beaucoup plus simple :

 

  • vous savez ce que vous attendez en termes de méthode, de reporting, de management ;

  • vous pouvez challenger les candidats sur des cas concrets ;

  • vous conservez la capacité de questionner les choix stratégiques sans vous sentir incompétent.

Conclusion : on ne délègue bien que ce que l’on comprend. La direction commerciale ne fait pas exception.

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À lire ensuite :

On passe souvent trop de temps à parler des meilleurs et des moins bons commerciaux. Pourtant, le vrai gisement de performance se situe au milieu : ces 70 % de collaborateurs qui « y sont presque » et peuvent faire un saut significatif si on les accompagne correctement.

n°1
Pourquoi la chasse au « mouton à cinq pattes » est un leurre

Chercher un commercial parfait, déjà formé, autonome, avec un carnet d’adresses et une culture de votre secteur… est rarement réaliste.

 

En revanche :

 

  • un commercial motivé,

     

  • bien intégré à la culture de votre entreprise,

     

  • accompagné régulièrement,

     

peut devenir un élément clé de votre croissance.

n°2
Faire de la formation un réflexe, pas un événement

La formation commerciale efficace ne se résume pas à un séminaire par an. Elle repose sur :

  • Des séquences courtes et régulières (ateliers, classes virtuelles, entraînements) ;
  • Des mises en situation concrètes : jeux de rôles, analyse d’appels, travail sur des cas en cours ;
  • Un lien fort avec le terrain : ce qui est appris doit être appliqué dans la semaine.

Résultat : perte de temps, perte d’argent, et parfois perte de confiance des équipes.

n°3
Miser sur le coaching managérial

Le manager de proximité est le premier formateur :

  • Il écoute des appels ;
  • Il prépare les rendez-vous avec le commercial ;
  • Il co-anime certains rendez-vous stratégiques ;
  • Il aide à objectiver les points forts et les axes de progrès.

Intégrez ces temps de coaching dans l’agenda, au même titre qu’un rendez-vous client.

Construire un plan de progression pour les 70 %

Pour chaque Business Manager :

 

  • identifiez 2–3 compétences clés à renforcer (questionnement, négociation, prospection, pilotage de portefeuille) ;

  • définissez un parcours sur 3 à 6 mois ;

  • mesurez les effets sur des indicateurs simples : nombre d’opportunités créées, taux de transformation, panier moyen.

Conclusion : investir massivement sur les 70 % de votre force commerciale qui peuvent progresser, c’est souvent le moyen le plus rapide et le plus sûr d’améliorer vos résultats.

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À lire ensuite :

La plupart des entreprises de services continuent d’investir l’essentiel de leur budget commercial dans la force de vente « traditionnelle ». Pourtant, vos clients achètent désormais différemment : recherche en ligne, recommandation, contenu, webinaires, démonstrations à distance…

n°1
Quand la structure commerciale ne reflète plus les comportements d’achat

Si vos clients se renseignent en ligne mais que vos efforts marketing sont limités, vous perdez des opportunités avant même que la force de vente n’entre en scène.

 

Quelques signaux d’alerte :

  • Vos commerciaux passent beaucoup de temps à « convaincre » des leads peu qualifiés ;
  • Vous dépendez d’un petit nombre de « stars » pour faire votre chiffre ;
  • Vos canaux d’acquisition ne sont pas clairement cartographiés.

Résultat : perte de temps, perte d’argent, et parfois perte de confiance des équipes.

n°2
Cartographier vos canaux d’acquisition réels

Commencez par analyser d’où viennent réellement vos clients signés :

 

  • recommandations et réseau ;

  • réponses à des campagnes marketing ;

  • prospection sortante ;

  • appels entrants ;

  • partenaires / prescripteurs.

Pour chaque canal, mesurez : volume, taux de transformation, coût d’acquisition.

n°3
Répartir différemment vos ressources

À partir de cette cartographie, vous pouvez :

  • Rééquilibrer les budgets entre force de vente, marketing digital, inside sales, partenaires ;
  • Clarifier les rôles : qui génère les leads ? qui les qualifie ? qui les transforme ? qui fidélise ?
  • Créer des binômes marketing / sales sur certains segments clés.

Vers une organisation commerciale intégrée

Une organisation moderne intègre :

 

  • un marketing orienté génération de leads (et non seulement communication) ;

  • des équipes inside sales / SDR pour qualifier rapidement les leads ;

  • des account managers focalisés sur les opportunités complexes et la fidélisation ;

  • des outils (CRM, automation) pour orchestrer le tout.

Conclusion : réinventer votre organisation commerciale ne consiste pas à recruter plus de commerciaux, mais à aligner vos ressources sur la manière dont vos clients achètent aujourd’hui.

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À lire ensuite :

On espère parfois des résultats différents en gardant les mêmes méthodes de vente. C’est illusoire. Comme en sport, les vrais sauts de performance viennent de changements de techniques (le « Fosbury flop » en saut en hauteur) et de technologies qui font gagner du temps et de la précision.

n°1
Quand vos méthodes deviennent votre plafond de verre

Signes que vos méthodes sont arrivées en bout de course :

  • Vos taux de transformation stagnent ;
  • Vos cycles de vente s’allongent ;
  • Vos commerciaux passent un temps fou à chercher de l’information ou des contacts.

n°2
Changer la méthode : quelques pistes

  • Passer d’une présentation produit à une démarche de diagnostic.
  • Structurer la prospection avec des séquences multi-canal (téléphone, email, LinkedIn).
  • Intégrer des étapes intermédiaires dans le cycle de vente (atelier de cadrage, POC cadré, réunion de restitution).

L’idée n’est pas de tout révolutionner d’un coup, mais de tester et d’industrialiser ce qui fonctionne.

n°3
Introduire des technologies réellement utiles

Certaines technologies ont un impact direct sur la productivité :

 

  • enrichissement automatique de données (coordonnées, fonctions, taille d’entreprise) ;

  • outils de séquençage d’emails et d’appels ;

  • enregistrement et analyse d’appels pour le coaching ;

  • intégration plus fluide entre CRM, outils de prospection et marketing automation.

La question clé : « Quelles tâches répétitives puis-je automatiser pour libérer du temps commercial ? »

Approche test & learn

  • Sélectionnez 1 ou 2 équipes pilotes.

  • Testez une nouvelle méthode de prospection ou d’accompagnement des deals.

  • Mesurez l’impact sur quelques indicateurs simples.

  • Si l’impact est avéré, déployez à l’échelle.

Conclusion : sans changement de méthode ou de technologie, vous ne ferez qu’optimiser à la marge. Pour un vrai saut de performance, il faut accepter de faire autrement.

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À lire ensuite :

Pendant longtemps, marketing et ventes ont vécu dans deux mondes parallèles :

 

  • le marketing produisait des supports, gérait le site et les événements ;
  • les commerciaux « faisaient le business ».

Ce modèle ne fonctionne plus. Dans un environnement digitalisé, la bataille des opportunités se joue à deux.

n°1
Une mission commune : générer rendez-vous et opportunités

Votre objectif n’est pas de produire des contenus, mais de :

 

  • générer des leads qualifiés ;
  • les convertir en rendez-vous ;
  • les transformer en opportunités sérieuses.

Ces étapes nécessitent un travail conjoint entre marketing et ventes :

 

  • qui cible quels comptes ?
  • quels contenus pour quelles étapes du cycle de décision ?

comment s’organise la prise en charge d’un lead ?

n°2
Mettre tout le monde dans la même pièce

Un premier levier simple : créer des rituels communs.

  • Réunion mensuelle marketing / sales sur les performances de leadgen.
  • Construction conjointe des campagnes (thèmes, offres, messages).
  • Debrief des webinaires, livres blancs, événements : quels leads ? quels résultats ?

Le but : sortir d’une logique « marketing fournit, sales exploitent » pour aller vers une logique « on gagne ensemble ».

n°3
Définir des accords de service (SLA)

Pour éviter les malentendus, formalisez quelques règles simples :

  • Définition partagée de ce qu’est un lead qualifié ;
  • Délai maximum de prise de contact par les commerciaux ;
  • Critères de recyclage ou de nurturing des leads ;
  • Indicateurs suivis en commun (nombre de MQL, SQL, RDV issus du marketing, etc.).

Co-créer le contenu avec le terrain

Les meilleurs contenus marketing viennent du terrain :

 

  • questions fréquemment posées en rendez-vous ;
  • objections récurrentes ;
  • cas clients marquants ;
  • signaux faibles détectés par les commerciaux.

Organisez des sessions où marketeurs et commerciaux construisent ensemble les contenus : articles, cas clients, scripts de prospection, séquences d’emails.

 

Conclusion : ce n’est plus « marketing contre ventes », mais une seule équipe orientée acquisition et croissance.

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À lire ensuite :

Travailler sans CRM est devenu impensable. Mais travailler avec un CRM mal renseigné est presque pire : vous avez l’illusion du pilotage… sans la réalité de la donnée.

n°1
Le CRM, bien plus qu’un outil de reporting

Le CRM n’est pas seulement fait pour le directeur commercial ou la direction générale. Pour le commercial, c’est :

  • Un tableau de bord de ses opportunités ;
  • Un historique précis des échanges ;
  • Un support pour préparer ses relances.

Pour l’entreprise, c’est :

  • Un actif stratégique : la mémoire de la relation client ;
  • Un outil de prévision du chiffre d’affaires ;
  • Une base pour vos actions marketing.

n°2
Pourquoi les commerciaux ne l’utilisent pas toujours

Les plaintes classiques :

 

  • « Ça me prend du temps » ;
  • « Je remplis le CRM mais personne ne regarde » ;
  • « Ce n’est pas adapté à notre manière de vendre ».

Souvent, le problème vient moins de l’outil que de l’absence de sens donné à son usage.

n°3
Faire du CRM un allié pour le commercial

Quelques principes :

  • Simplifier au maximum les champs obligatoires ;
  • Montrer au commercial ce que le CRM lui apporte (rappels, vues pipeline, priorisation des relances) ;
  • Utiliser le CRM comme support de vos 1-to-1 : l’écran devient le centre de la conversation.

Installer des routines de mise à jour

  • Chaque nouvel échange significatif avec un client doit donner lieu à une mise à jour rapide.

  • Une fois par semaine, chaque commercial passe en revue son pipe dans le CRM et ajuste : montants, probabilités, prochaines étapes.

  • Les prévisions de ventes sont extraites directement du CRM, sans retraitement parallèle dans Excel.

Conclusion : un CRM à jour, c’est un pilotage lucide et partagé. Un CRM vide ou approximatif, c’est une entreprise conduite dans le brouillard.

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