D’après vous, quels sont les principaux leviers pour engager vos collaborateurs ? Vous songez en premier lieu à la rémunération ?
En réalité, le salaire n’est plus le premier levier de motivation de vos équipes ! En effet, selon une étude réalisée en 2022*, le sens donné à son travail et l’intérêt pour les missions apparaissent en tête de liste pour 97% des répondants .
De nouveaux critères sont apparus ces dernières années, tels que le sens du travail réalisé, la reconnaissance de ses paires ou encore les possibilités d’évolution.
Alors face à ces évolutions, comment développer la motivation de vos collaborateurs ?
* Baromètre RH par Kelio
CLÉ N°1 : Responsabilisez vos collaborateurs
Gmail, Google Map, Chrome, Google Talk, Adwords… le point commun de ces inventions Google ? Elles ont toutes été inventées à l’initiative propre des employés de l’entreprise !
En effet, Google applique depuis plusieurs années la « règle des 20% » : chaque salarié peut consacrer un jour de sa semaine de travail (soit 20% de son temps) au développement d’un projet lui tenant à cœur, en totale autonomie. De quoi se réveiller avec le sourire !
Mais pour pouvoir responsabiliser vos collaborateurs, ceux-ci doivent avoir accès à des méthodes et ressources leur permettant de monter en compétences !
Si la formationreprésente un levier non négligeable de développement des acquis, d’autres solutions existent, tels que le « blended learning » ou la mise à disposition en libre accès des outils et ressources, permettant de répondre à des besoins précis en temps réel !
Via l’application Kestio, vous pouvez notamment accéder à plus de 800 contenus vidéos, outils, templates, canevas… à exploiter dans votre quotidien.
À la clé : une responsabilisation de vos équipes grâce à une montée en compétences adaptée à leurs enjeux !
En tant que manager, avez-vous déjà prononcé ces paroles ? Adaptez-vous vos méthodes de management au profil de votre interlocuteur ?
Ce n’est plus à prouver, pour avoir une équipe efficace pleine de motivation au travail, il faut savoir communiquer avec elle ! Chaque personne est différente, il faut donc adapter la communication selon le profil de la personne, cela sert également à comprendre le client, son mode de pensée, de ressenti et de fonctionnement !
Les styles de personnalité selon le Modèle DISC
L’analyse comportementale Puzzle DISC est fondée sur les théories de William M. Marston. Cette méthode mesure 4 émotions basiques qui ont une importance dans notre vie et notre survie :
D – Dominance : personne dirigée vers l’action, proactive, tout en étant factuelle et rapide.
I – Influence : personne influente orientée vers l’action, dynamique et qui sait communiquer.
S – Stabilité : personne dirigée vers les autres, qui s’adapte à son environnement, pense à son équipe et cherche à ce que tout le monde soit d’accord.
C – Conformité: personne orientée vers les faits, la logique, sait prendre du recul et analysée une situation donnée.
Représentée par un puzzle car chaque individu a une composante de chacune de ces 4 couleurs, en quantité plus ou moins importante.
Pourquoi demander à votre
équipe d’établir leur profil DISC ?
Und Sie, sind Sie "süchtig" nach Ihren besten Vertriebsmitarbeitern?
Wovon sprechen wir, wenn wir von der Gefahr eines "übermäßigen Verlassens auf unsere besten Verkäufer" sprechen?
Wir sprechen hier nicht von Sucht (trotz dieses recht provokanten Absatztitels!), sondern von dem Begriff der Abhängigkeit im primären Sinne, definiert als "ein Verhältnis der engen Verbindung zwischen etwas und dem, was es bedingt".
Mit anderen Worten:
Sie können (und sollten!) sich als abhängig von Ihren besten Vertriebsmitarbeitern betrachten, wenn eine kleine Anzahl Ihrer Vertriebsmitarbeiter allein einen wesentlichen Teil Ihres Umsatzes ausmacht.
Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: Gibt es unter meinen Vertriebsmitarbeitern welche, deren Abgang oder Behinderung sich direkt und gefährlich auf die Rentabilität meines Unternehmens auswirken würde?
Die Gefahren der Abhängigkeit von wenigen Verkäufern
In der Praxis ist es üblich, Unterschiede in den Ergebnissen zwischen den Mitgliedern eines Vertriebsteams zu beobachten.
Wenn man die Leistung von Verkäufern (ausschließlich) auf der Basis des erzielten Umsatzes bewertet, sehen wir hier die Art der Aufschlüsselung, die wir am häufigsten sehen:
5-10% "überdurchschnittlich gute" Verkäufer, deren Ergebnisse weit über dem Teamdurchschnitt liegen
80-90% der Vertriebsmitarbeiter sind "durchschnittlich" in Bezug auf die erwarteten Ergebnisse und die von ihren Kollegen erzielten Ergebnisse
5 bis 10 % der Vertriebsmitarbeiter "underperformen" im Vergleich zu anderen (zu einem bestimmten Zeitpunkt oder dauerhaft)
Es beginnt besorgniserregend auszusehen, wenn die Kategorie "Over-Performer" allein 30-40% Ihres Umsatzes ausmacht.
Sie gelangen nun in den Risikobereich:
Wirtschaftliches Risiko, vor allem: Bei deren Ausfall kann die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens gefährlich gefährdet sein.
HR-Risiko: Angst, eine dieser wertvollen "Säulen" zu verlieren, Schwierigkeit, im Falle des Ausscheidens jemanden zu finden, der "genauso gut" ist, und Gefühl der Ungleichheit (Konkurrenz, Eifersucht...) innerhalb des Teams.
Wie vermeiden Sie esalso , in eine solche Situation zu geraten, oder wie kommen Sie aus ihr heraus, wenn Sie sich gerade in ihr befinden?
Entdecken Sie die KESTIO Webinare, in denen wir über
alle Themen rund um die Vertriebsleistung mit unseren Experten:
1. "POSITIONEN" INNERHALB DES VERTRIEBSTEAMS DEFINIEREN
Sie denken, dass nicht alle Ihre Vertriebsmitarbeiter Leistungsträger sein können und haben sich mit diesem Gedanken abgefunden?
Was, wenn es nur eine Frage der Perspektive ist?
Es stimmt, dass nicht alle Ihre Vertriebsmitarbeiter immer, in allen Bereichen und in allen Kontexten Leistung bringen, aber in Wirklichkeit sind sie ALLE potenzielle Leistungsträger: in bestimmten Bereichen und unter bestimmten Bedingungen... die entdeckt werden müssen, damit ihre Stärken zum Ausdruck kommen und entwickelt werden können.
Definieren Sie einen gut segmentierten Verkaufsprozess, der sich nicht auf einige wenige besonders talentierte Personen verlässt, die alle Schritte beherrschen.
Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Beherrschung von ein bis zwei klar definierten Schritten für jeden von ihnen.
Sie können sie dann vorrangig - oder sogar ausschließlich - den Phasen Ihres Vertriebsprozesses zuordnen, in denen sie sich auszeichnen: Füttern der Interessentendatei, Generieren von Leads, Qualifizieren von Opportunities, Erstellen von Verkaufsangeboten usw.
Kurz gesagt, und um eine Fußball-Metapher zu verwenden: Damit die Mannschaft gewinnt, ist es besser, die Verteidiger von den Stürmern zu unterscheiden und zu vermeiden, dass Ihr Mittelstürmer im Tor eingeschlossen wird, indem er die gegnerischen Tore verhindern soll (er könnte darunter leiden... und das Ergebnis des Spiels, davon beeinflusst werden)!
2. ZUSAMMEN SPIELEN
Diese klare und präzise Aufteilung der einzelnen Rollen ermöglicht es uns letztlich, die größte kollektive Effizienz anzustreben.
Die Aufgabenteilung und die Zuordnung der Rollen nach Talenten und Neigungen sorgen für eine hohe Effizienz auf jeder Stufeund das beste Gesamtergebnis am Ende, wo früher jeder Verkäufer die gesamte Kette beherrschen musste und durch die Stufen, für die er weniger geeignet war, stark benachteiligt wurde.
Damit diese Strategie Früchte trägt, muss das Ganze aber reibungslos und kohärent funktionieren, was bedeutet, dass man am Teamgeist arbeiten muss!
Verbreiten Sie eine Kultur des kollektiven Erfolgs durch die Förderung von Vertrauen, den Austausch von Best Practices, Mentoring zwischen Mitarbeitern, Solidarität in Aktion und interne Kommunikation.
Vermeiden Sie es, ein Teammitglied für seine individuellen Ergebnisse überzubewerten und dabei die anderen zu vergessen: Dies könnte nicht nur dem Gesamtgleichgewicht des Teams schaden (indem es Eifersucht und Spannungen fördert), sondern auch andere perverse Effekte hervorrufen, wie z. B. die Fokussierung auf seine individuellen Interessen oder die "Anfälligkeit" für zukünftige Schwierigkeiten.
Das Beste von einem Tag ist nicht unbedingt das Beste vom nächsten, undes ist besser, Erfolge, positive Initiativen und Bemühungen (individuell und kollektiv) zu bewerten als Menschen.
3. JEDEM DAS GEFÜHL GEBEN, EIN CHAMPION ZU SEIN
Der Wert einer solchen Organisation mit klaren individuellen Rollen innerhalb einer effektiven kollektiven Spieltaktik besteht darin, dass sich jeder als Champion fühlen kann, wenn sie "voll funktioniert".
Dies setzt voraus, dass man eine neue Sichtweise auf den Begriff "Leistung" selbst annimmt und die Perspektive auf das, was er abdeckt, ändert: Wenn man bedenkt, dass der direkt generierte Umsatz nicht der einzige Weg ist, um einen Wert für das Unternehmen zu schaffen (die Zuführung einer Datei mit qualifizierten Interessenten ist zum Beispiel für den Erfolg der folgenden Phasen des Verkaufsprozesses unerlässlich, und diese Datei als solche stellt ein echtes Kapital für das Unternehmen dar), dann ist die Verkaufszahl nicht mehr die einzige zu bewertende Leistungsachse. Und auch diejenigen, die andere Formen von Werten produzieren, können sich in die "Ehrenliste" eintragen!
Dies führt letztlich dazu, dass die Vertriebsleiter die Überbewertung einzelner "Performer" durch die Suche nach sogenannten "A-Playern" ersetzen.
Letztere zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, :
Chancen wahrnehmen und ergreifen
Akzeptieren, sich selbst in Frage zu stellen
Seien Sie bescheiden und sich der Vergänglichkeit des Erfolgs bewusst
Eigene Ressourcen und Selbstmotivation finden
Weitergabe an andere, Teilen und "Miteinander spielen
Kurz gesagt: Wo Sie sich früher auf die Zahlen konzentriert haben, die Ihre Verkäufer erwirtschaftet haben, schenken Sie jetzt einen Großteil Ihrer Aufmerksamkeit ihrer Denkweise.
So wird die Gesamtlast gleichmäßiger auf alle Besatzungsmitglieder verteilt und das Schiff ist deutlich weniger individuellen Gefahren ausgesetzt!
Wenn Sie mehr über den Einsatz spezieller und angepasster Tools erfahren möchten, schauen Sie sich dieses Webinar zur Optimierung der Leistung Ihrer gewerblichen Anlagen an:
Der Einfluss des Managements auf die Effizienz von Teams ist Gegenstand vieler Untersuchungen. Diese haben die wichtige Rolle der Führung bei der Erzielung von Ergebnissen und ihren direkten Einfluss auf den Grad des Mitarbeiterengagements bestätigt.1
Seitdem sind die verschiedenen "Führungsstile" und ihre Auswirkungen auf das Leben der Teams Gegenstand besonderer Aufmerksamkeit. Dies hat zur Formalisierung mehrerer Typologien von Managereinstellungen geführt (wir werden etwas später darauf zurückkommen).
Wie können Sie dieses Wissen in der Praxis konkret umsetzen, um die günstigsten Führungseinstellungen für den Erfolg Ihres Teams im kaufmännischen Bereicheinzunehmen?
Der Einfluss des Managements auf die Verkaufsleistung
1. Definieren Sie einen Rahmen, um die Bedingungen für die Leistung sicherzustellen
Operativ greift die Führungskraft oder der Vertriebsleiter in viele Elemente ein, die einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse haben:
Die Definition von Betriebszielen: Welcher Umsatz? Auf welche Angebote? Zu welchen Zielen? Und so weiter...
Aufbau des Vertriebsorganisationsmodells: Was sind die Phasen des Vertriebszyklus? Wie ist die Rollenverteilung zwischen den verschiedenen Teammitgliedern? Etc...
Die Umsetzung in individuellen Aktionsplänen: Welche Art von Maßnahmen sollen ergriffen werden? Auf welchen Konten? Etc...
Zuweisung von Anstrengungen und Ressourcen: Welche Zeit, Fähigkeiten, personellen Ressourcen, finanziellen oder logistischen Mittel ... sollten für jede Aktion oder jedes Ziel zugewiesen werden? Etc.
Erleichterung der Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern: Was sind die "Rituale", die den gemeinsamen Austausch ermöglichen? Was ist der Rhythmus? Wie und von wem werden sie geführt? Und so weiter...
Und schließlich die Verwaltung und Überwachung von Vertriebsaktionen: Welche Indikatoren (quantitativ und qualitativ) zur Messung der Leistung sollten angenommen werden? Wie man sie überwacht und kontrolliert (Bewertungsmethode, Häufigkeit und Nachverfolgungsmethoden usw.).
Sie schafft damit einen Handlungsrahmen, der das Erreichen von Ergebnissen bedingt.
Über diesen Rahmen hinaus, der unerlässlich ist, ist der Manager auch dafür verantwortlich, die richtigen Bedingungen für die Entwicklung der Leistung seines Teams zu schaffen, indem er auf die beiden Hauptkomponenten einwirkt: Fähigkeiten und Motivation.
2. Management der "Leistungsgleichung
Fähigkeiten und Motivation bestimmen sowohl die Leistung als auch den Grad der Autonomie der Teammitglieder.
Im Bereich der Marketing- und Vertriebseffizienz geht es bei der Führung eines Teams vor allem darum, die so genannte "Performance Equation" zu steuern , die wie folgt formuliert werden kann:
PERFORMANCE = Fähigkeiten x Motivation (individuell und kollektiv)
Aus dieser Sicht ist es die Aufgabe des Managers, :
Sicherstellen, dass jeder Mitarbeiteralle Fähigkeiten hat oder erwerben kann, die für den Erfolg in seiner Rolle erforderlich sind
Bewerten Sie regelmäßig das individuelle und kollektive Motivationsniveau der Teammitglieder und dessen Entwicklung
Schaffen Sie die Voraussetzungen für die nachhaltige Entwicklung von Fähigkeiten und Motivation, sowohl individuell als auch kollektiv
Die Beachtung beider Ebenen (individuell und kollektiv) ist ein wesentlicher Teil der Gleichung, da die Teammitglieder in Synergie agieren und die Gesamteffektivität mehr ist als die Summe der individuellen Effizienzen (in einem gut funktionierenden Team), genauso wie(a contrario) ein dysfunktionales Team die Bemühungen der effektivsten und motiviertesten Individuen zunichte machen kann...
Wie entwickelt man ein leistungsförderndes Management?
1. Erkenne dich selbst
Die Kenntnis der verschiedenen Typologien von Managereinstellungen ermöglicht es dem Manager, sich persönlich in Bezug auf diese zu positionieren, d.h. :
Identifizieren Sie seinen natürlichen "dominanten Stil", d. h. die Art des Managements, die am besten zu seiner Persönlichkeit passt und zu der er tendenziell neigt
Sich anderer möglicher Herangehensweisen bewusst werden , um sich selbst einen Wahlspielraum zu geben, die Bandbreite der eigenen Werkzeuge zu erweitern und diesen Stil langfristig oder gelegentlich als Reaktion auf bestimmte Kontexte, Situationen oder Mitarbeiterprofile zu entwickeln.
Die bekannteste Typologie ist die der 4 Führungsstile (direktiv, persuasiv, partizipativ und delegativ), über die es eine Fülle von Literatur gibt. Wir können auch die 4 Führungstypen anführen, die in der Studie der EDHEC Business School mit dem Titel "The leadership revolution " vorgeschlagen werden, deren Ansatz komplementär ist.
Daher ist es für den Manager nützlich, mit diesen Typologien vertrautzu sein und seine Praxis im Lichte dieses Analyserasters hinterfragt zu haben.
Über diese grundlegenden Hinweise hinaus können ihm/ihr mehrere Werkzeuge in dieser Perspektive helfen: das 4Farben-Profil (oder DISC-Methode), das 360°-Feedback, Coaching, Co-Entwicklungsgruppen zwischen Peers...
Unter anderem muss sie sich diese 5 Schlüsselfragen stellen:
Welchen Stil benutze ich am häufigsten? (am häufigsten, am natürlichsten)
Ist es an mein Team angepasst? Zum aktuellen Kontext meines Unternehmens?
Welche Ergebnisse bringt es?
Auf welchem Niveau ermöglicht es mir, die beste Leistung der verschiedenen Profile in meinem Team zu fördern?
Was würde ich gerne verbessern?
Es gibt keinen Führungsstil, der a priori und in allen Kontexten besser als andere oder leistungsfördernder ist!
Die Hauptsache für den Manager ist also, die Komponenten seines Führungsstils zu identifizieren und sie in einer Situation und im Hinblick auf den Kontext (Ziele, Unternehmenskultur, angetroffene Situationen, unterschiedliche Profile seiner Mitarbeiter ...) ständig zu bewerten, um bewusst mit dem Ziel zu handeln, die Leistung des Teams zu verbessern.
2. Einsatz des richtigen Führungsstils in den 8 Missionen der Führungskraft
Wenn der Manager eine bessere Kenntnis seiner selbst erlangt hat, ist er in der Lage, seinen Führungsstil entsprechend der Situation, seinen Gesprächspartnern und der Entwicklung ihrer Beziehungim Laufe der Zeit anzupassen.
Zum Beispiel kann die Führungskraft einen direktiven Stil annehmen, wenn sie mit einem Mitarbeiter mit geringen Fähigkeiten zu tun hat, um schneller Ergebnisse zu erzielen, und ihre Einstellung zu einem überzeugenderen oder sogar partizipativen Stil ändern, wenn der Mitarbeiter mit der Zeit unabhängiger wird.
Oder entwickeln Sie einen partizipativen Führungsstil, oder sogar größtenteils einen delegativen, nehmen aber in Krisenzeiten, die schnelle Entscheidungen und sofortiges Handeln erfordern, vorübergehend einen direktiven Stil an.
Diese Selbsterkenntnis gibt der Führungskraft die Möglichkeit, die zu aktivierenden Fähigkeiten bewusst auszuwählen und zu "dosieren", und zwar in allen Aspekten ihrer Funktion.
Bei KESTIO nennen wir sie die "8 Missionen des Managers":
Antizipieren
Entscheiden Sie
Organisieren Sie
Animieren
Kommunizieren Sie
Lösen Sie
Antrieb
Darsteller
Auf der Achse "Entscheiden" zum Beispiel wird der "aufgeklärte" Manager die Entscheidungsmethode nicht nur im Hinblick auf seine Persönlichkeit definieren, sondern auch im Hinblick auf die Auswirkungen auf das Team: Wenn er beobachtet, dass eine persönliche Tendenz, alles kontrollieren zu wollen, dazu führt, dass sein Team demobilisiert wird und darunter leidet, dass es keine Initiative ergreifen kann, wird er seine Arbeitsweise im Interesse der Leistung des Teams anpassen.
Oder auf der Achse "Kommunikation" wird er mehr oder weniger das Zuhören und das Sammeln von Meinungen seines Teams oder kollektiver Besprechungen entwickeln, je nachdem, für welchen Führungsstil er sich entschieden hat und welcher ihm am ehesten die Bedingungen der Effektivität zu gewährleisten scheint.
Sichselbst zurück zunehmen und die eigene Beziehungsintelligenz zu entwickeln, sind daher Schlüssel, die es dem Manager erlauben, in jeder Situation die richtigen Entscheidungen zu treffen und jederzeit die günstigsten Maßnahmen für den individuellen und kollektiven Erfolg seines Teams umzusetzen.
Wie können Sie die Bemühungen Ihres Vertriebsteams im aktuellen Kontext neu ausrichten? Entdecken Sie in diesem Webinar die Schlüssel zum Management der Leistung Ihres Teams.
1: Für eine Übersicht der verschiedenen Referenzstudien zum Thema siehe z. B:
Die Expertenarbeit "Die Leistungsfähigkeit von Arbeitsteams: Welche Rolle für die HR-Funktion? ", Universität Paris Dauphine, Oktober 2016
Dieser Hebel reicht heute nicht mehr aus, um Vertriebsmitarbeiter zu motivieren: Rekrutierungsschwierigkeiten, hohe Fluktuation... ab jetzt brauchen Sie andere Argumente, um sicherzustellen, dass Ihre Vertriebsteams ihr Bestes geben und langfristig investieren! Die Bedeutung, die ihrer Arbeit gegeben wird, die Möglichkeit, Initiativen zu ergreifen, und die Chance, an einem kollektiven Abenteuer teilzunehmen, gehören heute zu den Elementen, die in den Augen der Verkäufer zählen.
Motivation wird nicht durch Knopfdruck aktiviert!
Das Thema Verkaufsengagement erfordert eine demütige Vorbedingung:
"Man kann niemanden motivieren: Man kann lediglich die richtigen Bedingungen schaffen, damit eine Person ihre eigenen Motoren aktiviert.
Dies mag offensichtlich erscheinen, aber es versetzt einigen der vorherrschenden Rhetorik einen Dämpfer, die "schlüsselfertige" Lösungen zur Erzeugung von Engagement innerhalb von Vertriebsteams anbietet (von mobilen Apps über Teambuilding-Aktivitäten bis hin zu Incentives aller Art).
Um es klar zu sagen: Während diese Lösungen einen echten Welleneffekt haben und das Engagement eines Vertriebsteams kurzfristig anregen können, spricht der Begriff des Engagements die tieferen Triebfedern der Menschen an, und diese Triebfedern haben sich in den letzten Jahren weiterentwickelt.
Sinn" und Werte werden immer wichtiger, besonders bei "jungen Menschen
Die Prioritäten der Mitarbeiter haben sich insgesamt verschoben, auch im kaufmännischen Bereich: Weniger auf Geld als Selbstzweck oder auf Machtattribute fokussiert, legen die Mitarbeiter nun immer mehr Wert auf den Sinn ihrer Arbeitund die Werte, die das Unternehmen, für das sie arbeiten oder in das sie eintreten wollen, vermittelt.
Dies gilt insbesondere für die jüngere Generation, die heute in den Arbeitsmarkt eintritt, wie die jüngste Universum-Studie1 zeigt, die eine wachsende Verbundenheit der Studenten mit Kriterien im Zusammenhang mit CSR, Ethik und Gleichberechtigung bei ihrer Berufswahl belegt:
"1 von 3 Studenten findet, dass Ethik ein wichtiges Thema ist (vor allem in der Wirtschaft), und 26% von ihnen halten die ethischen Grundsätze von Unternehmen für wichtig. »
Das zeigt auch der Erfolg des " Studentischen Manifests für ein ökologisches Erwachen", das von Studenten führender Wirtschaftshochschulen, darunter auch der HEC, ins Leben gerufen wurde und in dem sie sich bereit erklären, Unternehmen zu boykottieren, die sich nicht der Ökologie verschreiben, auch wenn das bedeutet, weniger zu verdienen.
Geld macht nicht mehr glücklich... oder zumindest das Engagement!
Auch wenn dieses Vorherrschen von Werten und Ethik bei der Berufswahl nuanciert werden muss (dieselbe Studie zeigt, dass jenseits der Rhetorik Studenten der Wirtschaftshochschule immer noch hauptsächlich Unternehmen wählen, die hohe Einkommensaussichten bieten und eine gute Referenz für ihren Lebenslauf für ihre erste Stelle darstellen...), ist es wichtig zu bedenken, dass das finanzielle Kriterium nicht mehr das einzige ist, das zählt , und dass die Antreiber von Verkäufern vielfältig geworden sind.
Über die Ethik hinaus sind mehrere Kriterien für die Berufswahl von Verkäufern wesentlich geworden, darunter: einen unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmen zu haben, kollektive "berufliche Herausforderungen" zu erleben und in ihrer Arbeit autonom zu sein.
Wie integrieren Sie also diese Entwicklung der Verkaufsziele in Ihren Führungsstil?
Die neuen Hebel des Vertriebsengagements
Hier sind einige Bereiche, an denen Sie arbeiten können, um das Engagement Ihrer Vertriebsteams zu fördern und die Attraktivität Ihres Unternehmens zu entwickeln:
Arbeiten Sie an den Werten des Unternehmens und seiner Daseinsberechtigung: Das Gefühl, nützlich zu sein, ist ein entscheidender Faktor für den Begriff des Engagements! Und um dazu beizutragen, gibt es nichts Besseres, als die Mission Ihres Unternehmens zu definieren, seinem Handeln einen Sinn zu geben und seinen positiven Einfluss auf die Gesellschaft aufzuzeigen. Das ist das, was Simon Sinek den "Goldenen Kreis" nennt, der dem "WARUM?" in seinem anschaulichen Diagramm entspricht, das beschreibt, was ein Unternehmen viel attraktiver und kommerziell erfolgreicher macht als ein anderes.
Fördern Sie Autonomie und Eigeninitiative: Eigeninitiative zu fördern bedeutet, dass Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter an Entscheidungen, die sie betreffen, teilhaben lassen und sie in die Organisation ihrer täglichen Arbeit einbeziehen (z. B. indem Sie sie bitten, die Mittel zu definieren, die zum Erreichen ihrer Ziele eingesetzt werden sollen). Das bedeutet auch, sie innerhalb eines definierten Rahmens (Ziele, Zeit, etc.) experimentieren zu lassen (ein neuer Pitch, eine neue E-Mail-Sequenz, die Bedienung eines neuen CRM-Tools, etc.) , indem man ihnen vertraut und das Recht gibt, Fehler zu machen.
Entwickeln Sie die "Zusammenarbeit" und den Austausch von bewährten Verfahren: In einem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld ändert sich das Spielfeld ständig, und das Beste von einem Moment ist nicht unbedingt das Beste vom nächsten! Daher ist die Förderung des internen Austauschs von Best Practices eine gute Möglichkeit, die besten Mitarbeiter wertzuschätzen und gleichzeitig sicherzustellen, dass nicht alles auf ihren Schultern ruht. Dazu können Sie die Einführung von Zeiten fördern, in denen ein Mitglied des Vertriebsteams seine Kollegen in einem Werkzeug, einer Technik oder einer Vorgehensweise schult, die er mit besseren Ergebnissen anwendet als die anderen. Auf diese Weise profitiert das Team sowohl von der Nachahmung als auch von der Zusammenarbeit, und jeder hat die Möglichkeit, seine Stärken zu entwickeln.
Ein Haltungswechsel für Manager
Wenn diese Hebel auf Werten basieren und kollaborative Logiken in den Vordergrund stellen, ist ihre Aktivierung nicht unbedingt idealistisch und für Unternehmen nicht "kostenlos": Sie ist nicht nur ein Faktor für Engagement und Stabilität der Teams, sondern die Umsetzung dieser Hebel ist förderlich für Agilität und Innovation und damit letztlich für die Nachhaltigkeit und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens.
Es impliziert jedoch einen echten Haltungswechsel, der für viele Manager kontraintuitiv sein kann: Die aus den letzten Jahrzehnten "geerbten" Managementmethoden basierten weitgehend auf einer Logik von "Befehl und Kontrolle".
Heute geht es darum, mehr Wert auf das "Bessere" als auf das "Gute" zu legen, auch wenn es manchmal länger dauert, damit anzufangen.
Durch die Verlagerung der Rolle der Mitarbeiter von der Ausführung vorgelagerter und oft von oben nach unten verlaufender Systeme hin zu Reflexion und Initiative hat sich die Rolle der Führungskräfte deutlich verändert. Ihre Aufgabe ist es nun, einen sicheren und anregenden Rahmen zu schaffen, Vertrauen zu schaffen und die Entwicklung von Fähigkeiten zu fördern.
Vielmehr in einer "Coach"-Haltung und in einer Unterstützungslogik hinterfragen und hören sie ihren Teams zu, ohne unbedingt alles wissen zu wollen, um ihnen zu helfen, die besten Lösungen selbst zu finden.
Von nun an wird die Kompetenz von Vertriebsleitern nicht mehr an der Qualität ihrer Antworten gemessen, sondern an der Qualität ihrer Fragen!
Dieser Ansatz ist weniger offensichtlich zu aktivieren als der finanzielle Hebel allein, aber er gibt auch der Mission der Vertriebsleiter selbst Sinn und Wert!
Stehen Sie vor einer Krisensituation? Haben Sie über eine Neupositionierung Ihrer Vertriebsaktion nachgedacht? Um herauszufinden, wie, sehen Sie sich dieses Webinar an:
Es hat auch Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter. Wie können Sievor dem Hintergrund des Generationswechsels in den Vertriebsteams und der Entwicklung im Management sicherstellen, dass Sie Ziele setzen, die sowohl ehrgeizig und realistisch als auch motivierend für Ihre Vertriebsmitarbeiter sind?
Verkaufsziele festlegen: eine strategische Frage
Lassen Sie uns zunächst ein häufiges Missverständnis ausräumen.
Nein, bei der Festlegung von individuellen Verkaufszielen geht es nicht nur darum, den Umsatz festzulegen, den jeder Verkäufer erreichen muss, um eine Provision zu erhalten!
Einerseitskönnen die Kriterien, die berücksichtigt werden, um ihren effektiven Beitrag zu den Unternehmenszielen zu bewerten, vielfältig sein: generierte Marge, Prozentsatz der Verkäufe, die mit einem bestimmten Angebot oder Ziel erzielt wurden, Anzahl der neu gewonnenen Kunden usw.
Andererseitskann ihr Engagement auch an den Mitteln gemessen werden , die zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt werden: Anzahl der neuen Interessenten, die identifiziert wurden, Anzahl der telefonischen oder physischen Treffen, Anzahl der versendeten Verkaufsangebote, Konversionsrate usw.
Schließlich können die Ziele neben der individuellen Leistungauch eine kollektive Komponente enthalten und die Zusammenarbeit fördern: Konditionierung der variablen Vergütung an das vorherige Erreichen einer kollektiven Umsatzschwelle, Berücksichtigung der für interne Projekte aufgewendeten Zeit usw.
Es handelt sich also um eine echte strategische Frage, bei der es um Entscheidungen geht, die sich nicht nur finanziell, sondern auch auf das Management auswirken : Das Engagement der Mitarbeiter und die Art und Weise, wie Teams arbeiten, hängen teilweise davon ab.
5 Best Practices für die Definition von Unternehmenszielen
1. Das Vertriebsteam in die Überlegungen einbeziehen
Der am häufigsten zu beobachtende Fallstrick bei diesem Thema besteht darin, das Vorjahresmodell zu wiederholen und identisch anzuwenden, ohne dessen Wirksamkeit zu hinterfragen. Es ist sinnvoll, eine Phase der Beratung mit den Vertriebsmitarbeitern zu diesem Thema einzuplanen: Nehmen Sie ihre Meinung, ihr Feedback zu dem bereits bestehenden System und ihre möglichen Verbesserungsvorschläge auf. Stellen Sie ihnen Ihre eigenen Ideen für Veränderungen vor, bevor Sie sie umsetzen, um ihre Reaktion auf die in Frage kommenden Optionen zu testen.
Die Berücksichtigung dieses Feedbacks sorgt dafür, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter später stärker an die Ziele halten, die Sie ihnen vorgeben.
Sie zu konsultieren bedeutet nicht, sie in die endgültige Entscheidung einzubeziehen, aber es ist nützlich, ihre Wahrnehmung zu kennen und sie in Ihre Überlegungen einzubeziehen, neben anderen Kriterien, die zu einer globaleren Vision des Unternehmens gehören.
2. Operative Variablenelemente definieren
Wie wir oben gesehen haben, gibt es potenziell viele Kriterien, die bei der Definition der Ziele von Verkäufern berücksichtigt werden können.
Vergessen Sie nicht, dass jedes dieser Kriterien dann regelmäßig überwacht werden muss und in die Berechnung des variablen Teils der Außendienstvergütung einfließt. Sie müssen also eine Auswahl treffen, sonst bauen Sie eine richtige Gasfabrik auf!
Wählen Sie Ihre Kriterien aus (vorzugsweise mindestens 2 und nicht mehr als 4) und legen Sie deren Gewichtung entsprechend der Bedeutung fest, die Sie ihnen beimessen.
Das von Ihnen vorgeschlagene Gewinnbeteiligungssystem muss die Motivation und das EngagementIhrer Vertriebsmitarbeiter über einen längeren Zeitraum gewährleisten. Sie können z. B. ein Ergebnisziel (Erreichen von 500.000 € Umsatz im Laufe des Jahres) mit einem Mittelziel (8 Termine mit potenziellen Kunden pro Woche, usw.) kombinieren.
3. Führen Sie eine vorläufige Simulation des vorgeschlagenen Systems durch
Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die ausgewählten Kriterien funktionieren und um die Gesamtkonsistenz des vorgeschlagenen Systems zu überprüfen , ist ein Test. Wenn im Laufe des Jahres festgestellt wird, dass das System nicht zufriedenstellend funktioniert, könnte dies schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben.
Führen Sie anhand der für das Jahr N verfügbaren Zahlen Simulationen durch, um zu prüfen, dass :
die für die Ermittlung der Variablen benötigtenDatenverfügbar sind (bereits in Ihrem aktuellen Überwachungssystem erfasst, oder wenn nicht, leicht/schnell zugänglich)
die multikriterielle und gewichteteBerechnungist einfach durchzuführen (kein Gaswerk)
die erzieltenErgebnissesind kohärent (kein allzu großer Unterschied zum aktuellen System)
Sorgen Sie dafür, dass diese Ergebnisse für Ihre Vertriebsmitarbeiter anregend sind! Setzen Sie sich das Ziel, dass 70 % bis 80 % des Teams (mindestens) ihre Verkaufsziele erreichen und zufriedenstellende Boni erhalten.
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Damit die Ziele als "fair" wahrgenommen werden und dauerhafte Unterstützung erzeugen, ist es wünschenswert, dass sie nach Kriterien definiert werden, die in direktem Zusammenhang mit den Handlungen der Vertriebsmitarbeiter stehen: Anzahl der getätigten Termine, Anzahl der gewonnenen Geschäfte usw.
Schließen Sie externe Faktoren oder Eingriffe Dritterso weit wie möglich aus: Insbesondere im Rahmen neuer Geschäftsmodelle kann das Marketing in alle oder einen Teil der Phasen des Verkaufszyklus eingreifen; es sollte daher von Aktionen unterschieden werden, die direkt den Verkäufern zuzuschreiben sind.
Verfolgen Sie außerdem so weit wie möglich einen qualitativen Ansatz: Das Versenden einer maximalen Anzahl von kommerziellen Vorschlägen sollte zum Beispiel nicht unbedingt zum Selbstzweck werden; die Kombination mit dem Begriff der Transformationsrate ermöglicht es Ihnen, die Qualität der geleisteten Arbeit genauer zu messen.
Je nach Situation kann es auch wichtig sein, bestimmte Unterschiede zu berücksichtigen (zwischen Junior- und Senior-Vertriebsmitarbeitern, abgedeckten geografischen Gebieten, Account-Entwicklung und reiner Eroberung usw.), um nicht nur die erzielten Ergebnisse, sondern auch die unternommenen Anstrengungen zu belohnen.
5. Kommunizieren Sie in zwei Stufen
Ist Ihr System einmal schlüssig, effizient und "fair" aufgebaut, vernachlässigen Sie nicht den (entscheidenden) Schritt, es den Mitgliedern des Vertriebsteams zu präsentieren!
Planen Sie eine zweistufige Kommunikation:
Eine gemeinsame Präsentation vor dem Team, die die Funktionsweise erklären, das Team über die berücksichtigten Kriterien informieren und die Gesamtkohärenz des Systems in Bezug auf die Unternehmensziele (finanziell, strategisch usw.) und die Realität vor Ort hervorheben soll.
Ein individuelles Gespräch mit jedem Mitglied des Vertriebsteams, um jedem seine individuellen Ziele im Detail zu erläutern und aufkommende Fragen zu beantworten.
Die Vertriebsmitarbeiter müssen eine klare Vorstellung von der Höhe der ihnen zustehenden variablen Vergütung haben und die so gesetzten Ziele in Handlungsprioritäten und konkrete organisatorische Elemente umsetzen können.
Legen Sie auch fest, wie die Kennzahlen überwacht werden (wöchentliches Reporting, CRM-Monitoring etc.) und wie oft die Ergebnisse ausgewertet werden sollen.
Wenn das definierte System diesen Best Practices entspricht und nach der Implementierung regelmäßig überwacht und effektiv gemanagt wird, haben Sie alle Chancen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter aktiv an der Erreichung ihrer Ziele und Ergebnisse beteiligt werden!
Um weiter zu gehen, entdecken Sie in unserem Webinar 4 Schlüssel, um in einer schwierigen Situation die Kontrolle zurückzugewinnen:
Wie beenden Sie also Meetings, an denen niemand mehr teilnehmen möchte?
Hier sind 6 "Katastrophenszenarien", die Sie vermeiden sollten, und unsere Ratschläge, wie Sie sie durch nützliche, effektive und motivierende Meetings ersetzen können.
1. Der Berg, der eine Maus zur Welt brachte
Das Treffen wurde einberufen, um ein allgemeines Thema zu behandeln: zum Beispiel die neuen europäischen Vorschriften, die unseren Sektor betreffen.
Es wird viel geredet und viel Zeit verstreichen lassen, jeder gibt seine mehr oder weniger fundierte Meinung ab, aber es wird keine Entscheidung getroffen, es wird nicht gehandelt. Die wichtigsten Informationen hätten vor der Sitzung weiter gegeben werden können und das wäre effektiver gewesen. Nach einer Weile fragen sich viele Menschen, warum sie dort sind. Außerdem weiß niemand wirklich, was das erwartete Ergebnis war. Genau das ist das Problem.
Unser Rat:
Legen Sie immer ein oder mehrere konkrete und präzise Ziele für Ihr Meeting fest, zum Beispiel: eine Entscheidung vorbereiten oder validieren, einen Aktionsplan definieren, einen Fortschrittsbericht über ein Projekt erstellen, kollektiv über eine Entscheidung informieren oder intern bewährte Praktiken austauschen... Das Meeting ist dann erfolgreich, wenn die Teilnehmer und Sie am Ende des Meetings greifbare Fortschritte zu Ihrem Thema gemacht haben.
2. Die allgemeine Schlägerei ("Abrechnung am OK Corral")
Manchmal kann ein Thema, das während eines Meetings besprochen wird, zu widersprüchlichen Reaktionen führen. Während die Äußerung unterschiedlicher Standpunkte im Allgemeinen wünschenswert ist und oft sogar die besten Lösungen entstehen lässt, kann es geradezu lästig werden, wennes zu einer hitzigen Debatte oder sogar zu einem frontalen Gegensatz kommt. Schlecht animiert und unkonzentriert kann sich die Debatte in die Länge ziehen oder einen konfrontativen Charakter annehmen, mit dem Risiko, dass am Ende alle auf ihren Positionen beharren und sich die Spannung verfestigt, wodurch das Meeting völlig steril wird...
Unser Rat:
Nehmen Sie die Einwände zur Kenntnis, ohne unbedingt sofort auf alle einzugehen oder auf sie zu reagieren. Wenn nicht schnell eine Einigung erzielt werden kann, lassen Sie die Diskussion zwischen den gegensätzlichen Positionen nicht abreißen und fahren Sie mit der Tagesordnung fort. Definieren Sie einfach den Zeitrahmen und den Rahmen, in dem die Frage entschieden wird.
3. Die "Ein-Mann-Show
Erkennen Sie es? Es ist die Sitzung, in der die Teilnehmer als bloße Zuschauer behandelt werden. Sie wird im "Top-down"-Modus vor passiven, um nicht zu sagen gefangenen Zuhörerndurchgeführt.
Während der Präsentator sicherlich froh ist, ein Publikum zu haben, das seine Talente bewundert oder seine Ideen beklatscht, beraubt er sich dennoch des Reichtums der Beiträge des Teams zu seinem Thema oder der Relevanz des Feedbacks zu dem Projekt, das er präsentiert... Und das ist selten eine gute Idee!
Unser Rat:
Ein Meeting ist weder ein Vortrag noch eine Präsentation! Es ist eine Zeit der gemeinsamen Arbeit, zu der alle Teilnehmer eingeladen sind, aktiv beizutragen. Laden Sie alle betroffenen und/oder kompetenten Personen ein, und fördern Sie die aktive und ausgewogene Beteiligung aller an einem Ziel, das allen bekannt ist und von allen verstanden wird. Auch wenn es sich um eine "Präsentation" handelt, planen Sie Interaktionen mit Ihrem Publikum, um die Projektion der Teilnehmer in die Handlung und die Umsetzung der gemeinsamen Elemente zu fördern.
4. Das Unendliche ("Ein Tag ohne Ende")
Dies ist die (eigentlich zu) routinemäßige Besprechung. Sie findet immer in der gleichen Häufigkeit statt (jeden Monat, jede Woche...), zur gleichen Zeit, mit den gleichen Personen, und ihr Verlauf ist unveränderlich. Ein typisches Beispiel: Zuerst werden die Zahlen für den Monat präsentiert, dann die Ziele für den nächsten Monat, und zum Schluss wird eine Diskussionsrunde über die laufenden Aktionen abgehalten. Das Risiko bei dieser Art von Treffen: Nach einer Weile weiß man nicht mehr so recht, wofür es gut ist, und vor allem langweilt man sich zu Tode! Das Ergebnis ist, dass derjenige, der die beste Ausrede findet, um auszusteigen, und für diejenigen, die bleiben, ist es eine lästige Pflicht...
Unser Rat:
Manchmal ist es sinnvoll, "regelmäßige" Treffen zu planen, z. B. ein wöchentliches Update. Wählen Sie in diesem Fall ein kurzes Format mit dynamischen und hoch interaktivenInhalten.
In allen anderen Fällen sollten Sie sich systematisch fragen , welches Format und welche Art der Moderation für das Meeting am effektivsten ist, um das zu erreichen, was Sie erwarten, und "variieren Sie die Annehmlichkeiten" (Metaplanungsworkshop, Brainstorming, World Café...)!
5. Die Klammer, die ewig weitergeht
Manchmal stellt einer der Teilnehmer während eines Meetings Fragen an die Gruppe zu einer Situation, die ihn oder sie betrifft, oder der Moderator konzentriert sich auf einen Punkt, der eine Minderheit von ihnen betrifft. Wenn die Klammer sich in die Länge zieht, kann dies mehrere negative Auswirkungen haben: Entweder greifen die anderen Teilnehmer unaufgefordert ein und fungieren so als "Richter" oder "Schiedsrichter" für ihre Kollegen zu einem Thema, das nicht in ihre Zuständigkeit fällt; oder sie lassen, da sie nicht betroffen sind, ihre Aufmerksamkeit für eine lange Zeit ruhen, und viel Glück, sie für den nächsten Teil der Tagesordnung wieder an Bord zu holen! Es wird nicht nur der Einzelfall nicht richtig behandelt, sondern es ist eine echte Zeitverschwendung für die ganze Gruppe.
Unser Rat:
Wenn in einer Besprechung mehrere Themen zu besprechen sind, nehmen Sie den folgenden Maßstab an: "Um eingeladen zu werden, muss jeder Teilnehmer an mindestens 70 % der in der Besprechung besprochenen Themen interessiert sein, und um auf die Tagesordnung gesetzt zu werden, muss jedes zu besprechende Thema mindestens 70 % der eingeladenen Teilnehmer betreffen". Sonderfälle und untergeordnete Fragen, die während der Besprechung aufgeworfen werden, sollten für eine spätere Diskussion in einem geeigneten Rahmen notiert werden.
6. Abwesend ist immer falsch
Wir haben es hier mit einem Thema zu tun, das mehrere Abteilungen betrifft und direkte Auswirkungen auf die Aktivitäten der einzelnen Abteilungen hat. Es wurden jedoch nicht alle zu dem Treffen eingeladen, oder das Treffen wurde abgehalten, obwohl einige der Eingeladenen an diesem Tag nicht anwesend sein konnten. Dies hat zur Folge, dass keine Entscheidung feststeht, oder die Entscheidungen gegen den Willen der Abwesenden getroffen werden, und/oder es mehr Zeit in Anspruch nimmt, den Abwesenden nach der Sitzung ausführlich zu berichten, als Ausgleich. Das ist eine doppelte Strafe für alle!
Unser Rat:
Halten Sie nur dann ein Meeting ab , wenn es nützlich und notwendig ist, und wenn es das ist, stellen Sie sicher, dass es effektiv ist: Wählen Sie das richtige Format, den richtigen Zeitpunkt und stellen Sie sicher, dass jeder, dessen Beitrag benötigt wird, anwesend ist. Wenn es schwierig ist, sie zusammenzubringen, nutzen Sie die gemeinsame Nutzung von Dokumenten und Lösungen für die Online-Zusammenarbeit, um die Dinge zu erledigen, anstatt mehrere Meetings und E-Mail-Austausch in kleinen Gruppen.
Indem Sie diese 6 häufigsten "Katastrophenszenarien" vermeiden (wir könnten noch weitere hinzufügen, wie z.B. "Der blinde Passagier", der mit drei Personen auf einer Ecke des Schreibtisches improvisiert wird und dabei alle Mitglieder des Open Space stört! 😉 ), geben Sie Ihren Meetings ihre wahre Berufung zurück: ein Raum für den Austausch von Ideen und eine effiziente und nützliche kollaborative Arbeitszeit zu sein, in der "die Produktivität des Ganzen mehr darstellt als die der Summe der Teile". Und Ihre Mitarbeiter werden die Freude am Mitmachen wiederentdecken!
Wussten Sie, dass 95% Ihres Erfolges mit Ihrem Geisteszustand zusammenhängt? Um zu lernen, wie Sie Ihre emotionale Ladung effektiver verwalten können, lernen Sie in diesem Webinar die Triad-Methode kennen:
Um zu vermeiden, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter sie auf ihre eigene Weise interpretieren, sich schrittweise davon entfernen oder sie sogar ganz ignorieren, ist es notwendig, diese Vertriebsstrategie in operative Richtlinien zu übersetzen und ihre Umsetzung effektiv zu steuern.
Um dies zu erreichen, beachten Sie diese 4 wesentlichen Punkte.
Erstellen Sie mit jedem Vertriebsmitarbeiter einen individuellen Vertriebsaktionsplan
Eine klareVertriebsstrategie zu definieren und sie Ihrem Team zu präsentieren ist notwendig, aber nicht ausreichend, um ihre effektive Umsetzung während des Jahres zu gewährleisten. Dies ist der Zweck von Vertriebsaktionsplänen, die auf individueller Ebene definiert werden.
Sie werden in der Regel gemeinsam vom Vertriebsmitarbeiter und seinem Vorgesetzten erstellt und in regelmäßigen Abständen neu bewertet oder aktualisiert: jährlich, halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich (dies wird als MAP bezeichnet, für monthly action plan).
Diese Ko-Konstruktion ist der Schlüssel zum Engagement eines jeden Verkäufers. Die Wahl der Periodizität kann entsprechend dem Verkaufszyklus Ihrer Produkte und Dienstleistungen oder entsprechend dem angenommenen Verwaltungsmodus erfolgen.
Einige Unternehmen definieren beispielsweise jährliche Aktionspläne und gewichten die Ziele dann monatlich oder vierteljährlich entsprechend der Saisonalität ihrer Tätigkeit .
Ein Unternehmen für digitale Dienstleistungen kann beispielsweise 50 % seines Jahresumsatzes in einem einzigen Quartal erwirtschaften, in dem der Großteil der Abonnements erneuert wird.
Jeder Vertriebsmitarbeiter muss einen operativen Aktionsplan mit den für seine tägliche Tätigkeit notwendigen Eckdaten haben, zu Punkten wie: Zielsetzung, Intensität und Art derVerkaufsaktionen, um die Mittel zu haben, die definierten Zielezu erreichen.
Stellen Sie sicher, dass dieser individuelle Aktionsplan die Unternehmensstrategie widerspiegelt
Dieser Vertriebsaktionsplan ist die operative Umsetzung der zuvor definierten Vertriebsstrategie. Er muss sie also reflektieren und individuell umsetzen, unter Berücksichtigung derZuordnung der Vertriebsanstrengungen zu Ihren Zielen, sei es in Bezug auf die Reichweite oder den Verkaufsdruck, und der von Ihnen gewähltenVertriebsorganisation .
Legt die Vertriebsstrategie z. B. fest, dass 35 % des Gesamtumsatzes im Segment A des Kundenstamms und 25 % im Segment B erzielt werden sollen, sind im individuellen Aktionsplan eines der Vertriebsmitarbeiter zwei unterschiedliche Übersetzungen möglich:
oder er muss selbst 35% seines Umsatzes im Segment A und 25% im Segment B machen (im Rahmen einer Organisation mit einer Aufteilung des Kundenportfolios nach geographischen Gebieten, zum Beispiel);
oder er muss 100 % seines Umsatzes im Segment A erzielen, während andere Vertriebsmitarbeiter für das Segment B zuständig sind (im Falle einer Organisation mit nach Kundensegmenten spezialisierten Vertriebsmitarbeitern).
Daher ist es wichtig, den Aktionsplan auf individueller Ebene zu definieren, um sicherzustellen, dass die konkrete Anwendung der Geschäftsstrategie nicht zu mehrfachen oder gar divergierenden Interpretationen Anlass gibt!
Definieren Sie genau die Aktivitäten, die mit Ihren Vertriebsmitarbeitern durchgeführt werden sollen
Um gefährliche Improvisationen seitens Ihrer Außendienstmitarbeiter zu vermeiden, definieren Sie mit ihnen und für jeden einzelnen genau :
die Ziele an denen sie arbeiten werden (Art der Konten, die genaue Zielkriterien erfüllen, oder sogar eine Liste von benannten Konten und Arten von Gesprächspartnern, die innerhalb der Konten angesprochen werden)
die Art der auszuführenden Verkaufsaktionen in jeder Phase des Verkaufsprozesses (zu bearbeitende Leads, Anrufe, physische Treffen, Angebote oder Verkaufsvorschläge, Mahnungen usw.), im Front- oder Backoffice
die Häufigkeit und Intensität dieser Aktionen, aufgeschlüsselt nach Kundensegmenten (z. B. 8 Anrufe und 3 Termine pro Jahr bei Interessenten, die dem Kundensegment A zugeordnet sind)
Aus einem eher qualitativen Gesichtspunkt heraus, geben Sie auch die Verkaufsmethoden die in jeder Phase des Verkaufsprozesses implementiert werden sollen (z. B. Unternehmens-Pitch, Art der Fragen, die während eines Discovery-Meetings gestellt werden sollen) und die erwarteten Ergebnisse für jedes dieser Elemente (Daten, die während eines Discovery-Meetings gesammelt werden sollen, Elemente, die zur Qualifizierung einer Verkaufschance während eines Verkaufsmeetings validiert werden sollen, usw.).
Regelmäßige Treffen zwischen den Verkäufern und ihren Managern sind unerlässlich, um diese Richtlinien zu kommunizieren und ihre Umsetzung zu überwachen. Diese Treffen ermöglichen es ihnen,eventuelle Abweichungen von den erwarteten Ergebnissenfestzustellen , sich mit den im Feld aufgetretenen Schwierigkeiten zu befassen und die verwendeten Verkaufswerkzeuge zu verfeinern (Anrufskript, Interviewleitfaden, Standardbericht, der im CRM aufgezeichnet wird, usw.).
Die Häufigkeit (monatlich, vierteljährlich...) und der Grad der "Formalität" dieser Nachbereitungstreffen sind je nach dem von Ihnen als notwendig erachteten Maß an Unterstützung festzulegen; letzteres kann insbesondere je nach Führungskultur des Unternehmens und der Dienstaltersstufe der Vertriebsmitarbeiter variieren.
Analysieren Sie regelmäßig die Indikatoren und passen Sie das System bei Bedarf an
Als Manager sind Sie der Garant für die Einhaltung der kaufmännischen Strategie und das Erreichen derZiele. Hierfür ist es wichtig, dass Sie eine globale Vision der kommerziellen Situation Ihres Unternehmens in Echtzeit haben, um die Aktionen zu steuern , ohne das Endergebnis der Übung abzuwarten.
Rüsten Sie sich mit den entsprechenden Management-Tools, insbesondere Dashboards, aus, um die KPIs (Key Performance Indicators) zu analysieren und die Aktionen Ihrer Vertriebsmitarbeiter zu überwachen. So können Sie die notwendigen Anpassungen erkennen und ggf. vornehmen.
Insbesondere das Management der Vertriebs-Pipeline Ihres Teams ist ein Schlüsselelement, um die Zuverlässigkeit zukünftiger Umsätze zu gewährleisten. Die Anzahl, der Wert und die Qualität der identifizierten Opportunities, ihr Erstellungsdatum und ihr Fortschrittsgrad im Verkaufsprozess sind alles Parameter, die analysiert werden müssen.
Ähnlich verhält es sich, wenn die Konversionsraten Ihrer Vertriebsmitarbeiter bei der gleichen Produktlinie signifikante Unterschiede aufweisen. Dies sollte Sie alarmieren und Sie dazu veranlassen, nach der Ursache zu suchen.
Schließlich sind Absatz und Umsatz (in Volumen, in Wert, nach Art des Produkts/der Dienstleistung, nach Kundenzielen...) natürlich wesentliche zu messende Ergebnisindikatoren.
Ihre Vertriebsstrategie gibt an, wie Sie Ihre Entwicklung strukturieren wollen. Die Analyse der Steuerungsindikatoren ermöglicht es Ihnen, den Einsatz zu validieren und die operativen Aktionspläne anzupassen, ohne auf das Ergebnis in Form von Auftragseingängen oder Kundenrechnungen zu warten!
Die Beachtung dieser 4 Punkte der Wachsamkeit wird es Ihnen ermöglichen, den Einsatz Ihrer kommerziellen Strategie auf der operativen Ebene effektiv zu steuern und somit Ihre Chancen zu optimieren, die von Ihnen gesetzten Ziele zu erreichen.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in zukünftige Kunden zu konvertieren, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsmittel zu optimieren. In diesem Webinar erfahren Sie, wie das geht:
Wir sind davon überzeugt, dass er nicht einen, nicht zwei, sondern (fast) alle Tricks der Branche beherrscht und mit seinem durch jahrelange Treffen und Verhandlungen aller Art gegerbten Leder eine Garantie für Erfolg und wirtschaftliche Leistungein Pass zum Übertreffen von Zielen!
Aber was, wenn es nicht so einfach ist? Ist der Senior-Verkäufer noch wirklich erfolgreich? Was sind seine Schwächen? Welche Art von Machtverhältnis bringt er/sie mit? Kurz gesagt... wie führt man einen leitenden Vertriebsmitarbeiter?
Nicht unbedingt kompetent, manchmal erschöpft, oft eher zurückhaltend gegenüber Veränderungen, ist der Senior-Verkäufer vor allem ein spezifisches Profil, das es zu sich ihnen mit Aufmerksamkeit zu nähern um sie zu einem echten Gewinn zu machen.
Ein Senior ist nicht unbedingt effizient!
Nur weil man 10 Jahre Erfahrung im Sport hat, heißt das nicht, dass man ein Zidane oder ein Michael Jordan. Auf der anderen Seite kann man jung und sehr erfolgreich sein. Genauso ist es in den kaufmännischen Berufen: "Senior" reimt sich nicht unbedingt auf "Kompetenz" und "Selbstständigkeit".
Ein Vertriebsleiter erzählte kürzlich eine Anekdote über einen 45-jährigen Verkäufer mit 20 Jahren Erfahrung, der recht erfolgreich war. Der Verkäufer wurde auf seinen Wunsch hin in eine andere Region versetzt und dort passierte das Unglück: Er war nicht mehr erfolgreich. Keine Interessenten mehr, keine Termine mehr, keine Verkäufe mehr. Trotz seines Wissens und seiner Erfahrung ist der Mensch im Trockendock!
Der Fehler besteht darin, zu glauben, dass ein Senior alles kann und sich hinter dieser Gewissheit zu verstecken ("Vorsicht vor Glaubensbetten"), ohne die Realität der Situation zu sehen. Es ist notwendig, sich die Zeit zu nehmen , seine Fähigkeiten zu bewerten, zu identifizieren, was fehlt, zu sehen, wie die Person arbeitet. Er weiß nicht unbedingt, wie er sich organisieren, seine Perspektiven finden, seine Zeit verwalten, sich neue Werkzeuge aneignen kann. Ein Senior hat immer Verbesserungsmöglichkeiten, aber vielleicht manchmal weniger Lust, diese auszufüllen, vielleicht weniger Motivation, was die Führungskraft noch mehr zur Achtsamkeit drängen muss.
Schlimmer noch, einem älteren Verkäufer fällt es oft schwer, seine Schwierigkeiten mitzuteilen. Wenn ein Junior in der Lernphase ist und Appetit zeigt, fühlt sich der Senior schnell illegitim, in Frage gestellt und sein Selbstwertgefühl wird geschwächt. Im Fall unseres versetzten Vertriebsmitarbeiters flüchtete er sich mehr als 6 Monate lang hinter eine beruhigende Rede, unter dem Vorwand, einen neuen Markt zu entdecken. Aber das war nicht das Problem...
Reines Management
Mit einem Senior befinden wir uns oft in einer reinen Management-Situation. Um die Geschichte unseres versetzten Verkäufers zu nehmen, nach einer Periode der sorgfältigen Beobachtung und die Ergebnisse bleiben schwach, setzt sich der Manager ein, um die Lösung zu suchen. Er analysiert sachliche Elemente, bleibt durchsetzungsfähig, behandelt den Verkäufer auf Augenhöhe und schlägt einen Spiegeleffekt vor. Und nach einer Zeit des Austauschs versteht er: Es stellt sich heraus, dass die Methoden in der neuen Region anders sind. Der ältere Mitarbeiter war es gewohnt, dass Termine für ihn gemacht wurden, während er sie in seiner neuen Position selbst machen muss. Er muss jagen, weiß aber nicht wie! Und die bewussten und unbewussten Bremsen, die mit seiner leitenden Position verbunden sind, hindern ihn daran, seine Schwierigkeiten zu äußern. Er dachte, er verdiene sein Gehalt nicht, hatte den Eindruck, zu enttäuschen, traute sich nicht, um Hilfe zu bitten. Negative Spirale.
In diesem Beispiel war der Manager in der Lage, seinen Vertriebsmitarbeiter mit Wohlwollen aufzusuchen. Nachdem die Diagnose gestellt und die Motivation bestätigt worden war, blieb nur noch, einen Korrekturplan vorzuschlagen, die Dinge ins rechte Licht zu rücken und Unterstützung !
Motivation ist ein besonders wichtiger Punkt bei der Führung eines leitenden Verkäufers. Der Vertrieb ist nach wie vor einer der schwierigsten Jobs. Die Motivation wird täglich durch Ablehnungen angegriffen, jeder Interessent muss bei Null anfangen, ohne jede Gewissheit. Ein erfahrener Vertriebsmitarbeiter mit seiner jahrelangen Erfahrung kann am Ende demotiviert sein. Der Manager muss also wissen, wie er die Probleme seines Verkäufers erkennen kann und, mehr als bei einem anderen, auf seine Arbeitsweise achten und diese kennen. Er muss bestimmen, woran die Menschen arbeiten: Vergütung, Anerkennung, Herausforderung...
Aber Vorsicht, denn eine der häufig anzutreffenden Voreingenommenheiten im Umgang mit einem Senior besteht darin, seine Objektivität zu verlieren, sich beeindrucken zu lassen, Angst zu haben und letztlich im Austausch unklar zu sein. Am Ende kommunizieren wir schlecht und verursachen ein Problem der Bindung.
Der Senior-Verkäufer, ein Verfechter der Unbeweglichkeit?
Der Senior, der seine Karriere hinter sich hat, wird möglicherweise mehr Bremsen haben, wenn er vor einer Herausforderung steht. Er wird dazu neigen, sich auf Gewissheiten, auf seine Gewohnheiten zu verlassen, und es wird ihm schwerer fallen, sich zu bemühen, seine Unzulänglichkeiten (die er nur schwer erkennen kann) auszugleichen. Es kann mit der Zeit sogar zu einer Art Haltung werden: "Ich habe es immer so gemacht, ich bin zu alt, um mich zu ändern! ».
Ein Senior kann leichter als ein Junior eine Schwäche durch seine Stärken kompensieren. Diese Stärken sind oft echte Trümpfe, aus denen man Kapital schlagen kann, aber sie reichen angesichts der aktuellen Entwicklung der Vertriebsansätze selten aus. Was die zu verbessernden Punkte betrifft, so muss der Manager mit seinem Mitarbeiter sicherstellen, dass sie auf das erforderliche Minimum gebracht werden.
Es wird auch Generationsprobleme geben. Soziales Verkaufen zum Beispiel kann zu einem Konfliktthema werden, wenn ein junger Mensch sich damit wohlfühlt und ein älterer Mensch verloren ist.
Auf Erfahrung bauen
Natürlich darf der Manager einen erfolgreichen Seniorverkäufer nicht vernachlässigen. In dieser Situation ist der Reflex, ihm, beruhigt durch die Zahlen, nicht mehr zu folgen und deshalb Zeit in Junioren oder Verkäufer zu investieren, die sich in größeren Schwierigkeiten befinden: Das ist ein Fehler. Auf Dauer kann dies vom Verkäufer als mangelnde Anerkennung empfunden werden, was einen Motivationsverlust zur Folge hat. Es ist wichtig, aufmerksam und präzise zu bleiben und auf der eigenen Leistung aufzubauen, um sie im Team zu verbreiten.
In einer Patenschaftslogik können wir uns auf die Senioren verlassen, die uns begleiten und beruhigen. Kestio Ich arbeite derzeit für einen CEO, der ein Team von 5 Verkäufern leitet, von denen einer 50% des Umsatzes macht. Er will ihn zum Manager ernennen, was für den Verkäufer eine Verpflichtung zum Erfolg bedeutet, sowohl gegenüber anderen als auch gegenüber sich selbst, aber auch für den CEO, der seinen besten Verkäufer verlieren würde, wenn ihm diese Entwicklung nicht gelingt!
In diesem Fall, Kestio begleitet den Vertriebsmitarbeiter, um ihn als Führungskraft kompetenter zu machen.
KestioMit seiner kurzen und pragmatischen Wirkungsweise, verteilt über die Zeit, erleichtert es diese Steuerung durch kleine Handgriffe, um die richtige Balance im Team zwischen den Generationen zu erhalten. Kestio Kestio bringt regelmäßig Action an die richtige Stelle.
Der Senior ist auch ein bisschen der Speicher. Seine Fähigkeit, Anekdoten und Geschichten zu erzählen, eine Verbindung und ein gemeinsames und geteiltes Wissen zu schaffen, wird das Team verbinden. Es obliegt dem Manager, diese Dimension zu aktivieren.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in zukünftige Kunden zu konvertieren, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsmittel zu optimieren. In diesem Webinar erfahren Sie, wie das geht:
Sie wurden in einer digitalen Welt geboren, denken anders, sind von Natur aus vernetzt, mischen Genres, können an einem Tag früh fertig werden und am Wochenende spät arbeiten, ... es gibt sogar einige, die in Flip-Flops arbeiten!
Kanndiese Generation, die in etwa fünfzehn Jahren an der Macht sein wird und die Mitte der 2000er Jahre in die Unternehmen kam, wie die vorherige gemanagt werden? Und wenn nicht, wie können sie verwaltet werden? Wie kann sich das Unternehmen weiterentwickeln? Gibt es eine Chance zu ergreifen?
Der Erstgeborene in einer digitalen Welt
Millennials sind die erste Generation, die in die Welt der neuen Technologien, des zugänglichen und freien Wissens geboren wurde. Geboren zwischen 1980 und 2000, haben sie eine intuitive Leichtigkeit im Umgang mit Werkzeugen, die ihnen gar nicht bewusst ist, weil sie so sehr in ihre natürliche Umgebung eingetaucht sind.Istdas Management von Millenialsso anders? Was sind ihre Erwartungen, ihre Codes?
Für diese Generation ist der Zeitrahmen der Moment. Der Zeit-Raum ist kurz, unmittelbar und damit das Gegenteil der Zeit der Berufswelt, diesich in einer langen und sich wiederholenden Zeit entwickelt. Und das gilt erst recht für kaufmännische Funktionen, die oft undankbare Aufgaben erfordern (Aufbau einer BeziehungAufbau eines Portfolios, Segmentierung eines Marktes...). Für Millennials ist Unmittelbarkeit selbstverständlich: "Ich poste ein Foto, drei Stunden später bekomme ich Likes", "ich treffe Leute auf einer Party, am nächsten Tag habe ich neue Facebook- oder LinkedIn-Freunde".
In diesem Zusammenhang erfordert die Einbeziehung dieser Generation in die Unternehmenskodizes besondere Aufmerksamkeit und die Manager müssen ihre Methoden anpassen.
Wie managt man Millenials?
Wir haben vier Möglichkeiten identifiziert, um das Wachstum und die Leistung von Millennials in Vertriebsrollen zu fördern:
1: ihrer Arbeit einen Sinn zu geben.
Diese Generation braucht Bedeutung. Sie müssen sich in Unternehmen weiterentwickeln, in denen sie die Rolle und den Einfluss als Stakeholder im Ökosystem der Bürger verstehen. Anders als frühere Generationen arbeiten sie mehr aus Lust als aus Notwendigkeit, daher müssen die Ziele und Werte des Unternehmens explizit gemacht werden, um sie anzuziehen und zu halten... Manager müssen die gemeinsam errichtete Kathedrale beschreiben und nicht die Mauer, die jedem Einzelnen anvertraut wird.
2: eine Bottom-up-Lernsituation einrichten.
Die Haltungen des "Wissens", der Wahrheit von oben nach unten, können blockierende Situationen schaffen. Sie sind es gewohnt, zu navigieren und wissen, wie sie sich selbständig Wissen aneignen, wie sie sich Wissen aneignen können. "Sie haben vier Stunden Zeit, um sich mit den von Ihnen gewünschten Mitteln über dieses Thema zu informieren" wird effektiver sein als eine Information von oben nach unten. In den Trainingsmodulen wird das umgekehrte Lernen entwickelt: Sie suchen, dann validieren wir und beantworten ihre Fragen. Sie haben integriert, dass ihre Ausbildung ihr ganzes Leben dauert. Diese Generation wird der Abfolge Lernen/Arbeit/Freizeit/Ruhestand ein Ende setzen und es vorziehen, alles gleichzeitig in einer durchlässigen Raum-Zeit zu tun. Dieser Ansatz wird Unternehmen, die in einer sequenziellen Logik verharrt haben, dazu bringen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Schulungen zum Beispiel profitieren davon, wenn sie in kleinen, konkreten Abschnitten über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden, anstatt in großen, starren Blöcken von mehreren Tagen.
3: Bringen Sie sie in ihre Komfortzone
Die Vertriebsfunktion beinhaltet viele relativ undankbare Arbeitsabläufe wie z.B. die telefonische Akquise: Diese Pflichtschritte sind für sie sehr kompliziert. Eine Lösung besteht darin, sie in einer Komfortzone zu halten: Schneiden Sie die Aufgaben heraus, kombinieren Sie sie mit Marketingdenken und schaffen Sie eine kollektive Herausforderung, um ihre Energie zu mobilisieren. Die Idee ist, die schwierigen Teile in einem Kontext abzuschwächen, der für sie leichter zu bewältigen ist, indem der Lernaspekt verstärkt wird und die kollektive Dimension. So kann z. B. das Volumen der ausgehenden Anrufe innerhalb des Teams geteilt werden und das Ziel kann gemeinsam festgelegt werden.
4: Fördern Sie eine kollaborative Arbeitsumgebung
Der Vertriebsberuf ist eher individualistisch. Für eine Generation, die in Begriffen der Gemeinschaft denkt und im kollektiven Modus handelt, nimmt die individuelle Dimension nicht. Die Führungskraft muss sich daher um die Entwicklung von kollaborativen Logiken, gemeinsamen Zielen und imaginären Teams bemühen. Dies impliziert die Planung von Aktionen, die als Gruppe durchgeführt werden, und Indikatoren, die kollektive Anstrengungen begünstigen. Ihnen kann zum Beispiel der Aufbau des Portfolios anvertraut werden. Sie werden es leichter akzeptieren, wenn sie es mitkonstruieren ("bottom up"), als wenn es ihnen von der Hierarchie auferlegt wird ("bottom down"). Heutige Trainingskurse für 25-35-Jährige basieren auf einer umgekehrten Pädagogik. Wir messen das verbesserte Engagement der Teilnehmer.
Generell dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, dass es sich um eine Evolution des Managements handelt, so wie wir 1950 und 1990 nicht auf die gleiche Weise gemanagt haben! Die "Top-Down"-Logik, die sehr vertikal ist, ist nicht mehr wirklich effektiv und wird es immer weniger sein. Wenn Führungsrituale bestehen bleiben, weil die Tätigkeit kontrolliert werden muss (Gespräche, Beurteilung, Aktionspläne...), muss sich ihre Form anpassen und sich in Richtung einer horizontaleren Haltung und eines Coaching-Ansatzes entwickeln. Der Manager muss daher auch offen für Vorschläge sein. Millennials wissen, dass sich ihre Welt verändert und dass sie ständig lernen: Sie sind daher offen für Dialog und Wissensaustausch.
Das Unternehmen muss das Gleiche tun wie mit den übrigen Mitarbeitern: sie integrieren und schulen, aber vor allem ihre Qualitäten und das, was sie in das Unternehmen einbringen können, berücksichtigen. Dies ist eine Chance, die es zu ergreifen gilt, um sich weiterzuentwickeln und effizienter zu werden.
"Es macht keinen Sinn, Talente einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen."
Steve Jobs
Schöpfer von Apple
Millennials sind also wahrscheinlich eine Chance für Unternehmen, von ihnen zu lernen.
Zeit ist eine kostbare Ressource. Fehlt es Ihren Vertriebsmitarbeitern daran? In diesem Webinar erklärt Kestio, wie sie 50 % ihrer Zeit sparen können:
Sie können auch unsere innovativen Ansätze zur Begleitung von Führungskräften und Managern in diesem Wandel zu Rate ziehen:
Aber reicht es aus,sich nur auf Ergebnisse zukonzentrieren? Wie sind sie aufgebaut? Was ist den Ergebnissen vorgeschaltet? Was sind die Mittel zum Handeln? Was sind die Treiber, die die Leistung aufbauen? Was sollten wir tun?
Ein Kunde beklagte sich kürzlich über die Ineffizienz seiner Vertriebsmitarbeiter und meinte, er solle in deren Schulung investieren. Das Problem war, dass er nicht sicher sein konnte, dass dies die richtige Vorgehensweise war! Vielleicht war es eine Frage der Werkzeuge? Oder Motivation? Oder die zeitliche Zuordnung zu den richtigen Zielen?
Bei der Verwaltung und Steuerung der kommerziellen Tätigkeit ist es von grundlegender Bedeutung, die richtige Diagnose zu erstellen , um die richtige Lösung anwenden zu können. Es ist ein bisschen wie ein Rückenschmerz, der die Folge einer schlechten Haltung ist: Der Osteopath wird das Bein manipulieren, weil das Einwirken auf den Rücken keinen langfristigen positiven Effekt haben würde. Es ist eine systemische Vision. Und diese systemische Sichtweise gilt voll und ganz für die Vertriebsleistung, die im Vertriebsmanagementsystem als Ganzes gesehen werden muss. Die Komponenten der Vertriebseffektivität sind zahlreich und eine globale Analyse ist notwendig, um sicherzustellen, dass nicht nur die Punkte des Fortschritts identifiziert werden, sondern auch , dass sie in der richtigen Reihenfolge behandelt werden, je nachdem, um welche Themen es geht und welche Auswirkungen sie haben.
Zum Beispiel hat die Verfeinerung der Vertriebsstrategie Auswirkungen auf die Marketing- und Vertriebsaktionspläne, was sich auf die Motivation auswirken kann, oder auch auf den Inhalt von Schulungen, die Organisation der Vertriebsverwaltung usw.
Die Implementierung eines CRM-Tools hat Auswirkungen auf das Vertriebsmanagement, die Regeln des Vertriebsmanagements und wirft auch Fragen der Motivation und Schulung auf.
Sind meine kommerziellen Motoren eingeschaltet?
Wenn man mit enttäuschenden Ergebnissen konfrontiert wird, sollte man sich nicht hinter exogenen Ausreden verstecken, auf die man nicht reagieren kann und die ohnehin nur "Unwahrheiten" sind: der Markt ist angespannt, die Konkurrenz hat ein neues Angebot auf den Markt gebracht, es ist Urlaubszeit usw.
Auf der anderen Seite hat der Manager sieben Handlungshebel, sieben Motoren, die gut funktionieren müssen, um die Verkaufsleistung zu erreichen:
Eine klare Geschäftsstrategie, die mit den Teams geteilt wird,
Ein detaillierter Multi-Channel-Marketingplan zur Unterstützung der Strategie,
Ein Verkaufsaktionsplan, der die Verkaufsstrategie in detaillierte, quantifizierte und gezielte Aktivitäten umsetzt,
Steuerung von kaufmännischen Aktionsplänen und klar etablierten Prozessen und Methoden
Ein Einstellungs- und Teammanagementprogramm, das Motivation und kontinuierliche Entwicklung von Fähigkeiten integriert,
Ein strukturiertes und effizientes Informationssystem(CRM),
Effiziente administrative und technische Unterstützung.
Dies ist ein komplexer, aber konkreter und operativer Satz von Fähigkeiten, der uns erlaubt, von einem intuitiven Wissens- und Handlungsmodus zu einem strukturierten und pragmatischen Ansatz überzugehen. Die richtige Analyse durchführen, den Zustand jedes Treibers überprüfen und wissen, wie man in der richtigen Reihenfolge, mit der richtigen Priorität und auf die richtige Weise handelt. Wenn alle diese kommerziellen Effizienzmotoren gut beleuchtet sind, werden die Ergebnisse folgen!
Und dies kann nicht nur einmalig, zum Beispiel bei Verkaufsseminaren, geschehen. Im Gegenteil, es ist eine langfristige und regelmäßige Aktion. Kestio Kestio ist die Antwort auf dieses Bedürfnis nach kontinuierlichem Management, verbunden mit dem Feld und der Realität des Augenblicks, unterstützt durch die globale Vision des Systems!
Gerade weil "das Haus nie aufgeräumt ist", muss der Manager überprüfen, ob seine Motoren für die Verkaufseffektivität reibungslos laufen!
Zu wissen, wie man sein Unternehmen neu positioniert, kann in einer schwierigen Situation entscheidend sein. Entdecken Sie die verschiedenen Schritte dieses Prozesses in diesem Webinar:
Entdecken Sie unsere innovativen Ansätze zur Unterstützung von Führungskräften und Managern in diesem Prozess der wirtschaftlichen Effizienz:
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