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Welchen Führungsstil sollten Sie anwenden, um die Leistung Ihres Teams zu fördern?

Von allen Faktoren, die sich direkt auf die Teamleistung auswirken, ist das Management zweifelsohne einer der wichtigsten. Wie erkennen und übernehmen Sie also den Führungsstil, der für die Erreichung der Ziele, die Produktivität und das Engagement Ihres Vertriebsteams am förderlichsten sein wird?

Der Einfluss des Managements auf die Effizienz von Teams ist Gegenstand vieler Untersuchungen. Diese haben die wichtige Rolle der Führung bei der Erzielung von Ergebnissen und ihren direkten Einfluss auf den Grad des Mitarbeiterengagements bestätigt.1 

Seitdem sind die verschiedenen "Führungsstile" und ihre Auswirkungen auf das Leben der Teams Gegenstand besonderer Aufmerksamkeit. Dies hat zur Formalisierung mehrerer Typologien von Managereinstellungen geführt (wir werden etwas später darauf zurückkommen). 

 

Wie können Sie dieses Wissen in der Praxis konkret umsetzen, um die günstigsten Führungseinstellungen für den Erfolg Ihres Teams im kaufmännischen Bereicheinzunehmen?

 

Der Einfluss des Managements auf die Verkaufsleistung

1. Definieren Sie einen Rahmen, um die Bedingungen für die Leistung sicherzustellen

Operativ greift die Führungskraft oder der Vertriebsleiter in viele Elemente ein, die einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse haben:

  • Die Definition von Betriebszielen: Welcher Umsatz? Auf welche Angebote? Zu welchen Zielen? Und so weiter...
  •  Aufbau des Vertriebsorganisationsmodells: Was sind die Phasen des Vertriebszyklus? Wie ist die Rollenverteilung zwischen den verschiedenen Teammitgliedern? Etc...
  • Die Umsetzung in individuellen Aktionsplänen: Welche Art von Maßnahmen sollen ergriffen werden? Auf welchen Konten? Etc...
  • Zuweisung von Anstrengungen und Ressourcen: Welche Zeit, Fähigkeiten, personellen Ressourcen, finanziellen oder logistischen Mittel ... sollten für jede Aktion oder jedes Ziel zugewiesen werden? Etc.
  • Erleichterung der Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern: Was sind die "Rituale", die den gemeinsamen Austausch ermöglichen? Was ist der Rhythmus? Wie und von wem werden sie geführt? Und so weiter...
  • Und schließlich die Verwaltung und Überwachung von Vertriebsaktionen: Welche Indikatoren (quantitativ und qualitativ) zur Messung der Leistung sollten angenommen werden? Wie man sie überwacht und kontrolliert (Bewertungsmethode, Häufigkeit und Nachverfolgungsmethoden usw.).

Sie schafft damit einen Handlungsrahmen, der das Erreichen von Ergebnissen bedingt.

Über diesen Rahmen hinaus, der unerlässlich ist, ist der Manager auch dafür verantwortlich, die richtigen Bedingungen für die Entwicklung der Leistung seines Teams zu schaffen, indem er auf die beiden Hauptkomponenten einwirkt: Fähigkeiten und Motivation.

2. Management der "Leistungsgleichung

Fähigkeiten und Motivation bestimmen sowohl die Leistung als auch den Grad der Autonomie der Teammitglieder.

Im Bereich der Marketing- und Vertriebseffizienz geht es bei der Führung eines Teams vor allem darum, die so genannte "Performance Equation" zu steuern , die wie folgt formuliert werden kann:

PERFORMANCE = Fähigkeiten x Motivation (individuell und kollektiv)

 

Aus dieser Sicht ist es die Aufgabe des Managers, :

  • Sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter alle Fähigkeiten hat oder erwerben kann, die für den Erfolg in seiner Rolle erforderlich sind
  • Bewerten Sie regelmäßig das individuelle und kollektive Motivationsniveau der Teammitglieder und dessen Entwicklung
  • Schaffen Sie die Voraussetzungen für die nachhaltige Entwicklung von Fähigkeiten und Motivation, sowohl individuell als auch kollektiv

Die Beachtung beider Ebenen (individuell und kollektiv) ist ein wesentlicher Teil der Gleichung, da die Teammitglieder in Synergie agieren und die Gesamteffektivität mehr ist als die Summe der individuellen Effizienzen (in einem gut funktionierenden Team), genauso wie(a contrario) ein dysfunktionales Team die Bemühungen der effektivsten und motiviertesten Individuen zunichte machen kann...

 

Wie entwickelt man ein leistungsförderndes Management?

 1. Erkenne dich selbst

Die Kenntnis der verschiedenen Typologien von Managereinstellungen ermöglicht es dem Manager, sich persönlich in Bezug auf diese zu positionieren, d.h. :

  •   Identifizieren Sie seinen natürlichen "dominanten Stil", d. h. die Art des Managements, die am besten zu seiner Persönlichkeit passt und zu der er tendenziell neigt
  •   Sich anderer möglicher Herangehensweisen bewusst werden , um sich selbst einen Wahlspielraum zu geben, die Bandbreite der eigenen Werkzeuge zu erweitern und diesen Stil langfristig oder gelegentlich als Reaktion auf bestimmte Kontexte, Situationen oder Mitarbeiterprofile zu entwickeln.

Die bekannteste Typologie ist die der 4 Führungsstile (direktiv, persuasiv, partizipativ und delegativ), über die es eine Fülle von Literatur gibt. Wir können auch die 4 Führungstypen anführen, die in der Studie der EDHEC Business School mit dem Titel "The leadership revolution " vorgeschlagen werden, deren Ansatz komplementär ist.

Daher ist es für den Manager nützlich, mit diesen Typologien vertrautzu sein und seine Praxis im Lichte dieses Analyserasters hinterfragt zu haben.

 

Über diese grundlegenden Hinweise hinaus können ihm/ihr mehrere Werkzeuge in dieser Perspektive helfen: das 4Farben-Profil (oder DISC-Methode), das 360°-Feedback, Coaching, Co-Entwicklungsgruppen zwischen Peers...

 

Unter anderem muss sie sich diese 5 Schlüsselfragen stellen:

  • Welchen Stil benutze ich am häufigsten? (am häufigsten, am natürlichsten)
  • Ist es an mein Team angepasst? Zum aktuellen Kontext meines Unternehmens?
  • Welche Ergebnisse bringt es?
  • Auf welchem Niveau ermöglicht es mir, die beste Leistung der verschiedenen Profile in meinem Team zu fördern?
  • Was würde ich gerne verbessern?

Es gibt keinen Führungsstil, der a priori und in allen Kontexten besser als andere oder leistungsfördernder ist!

 

Die Hauptsache für den Manager ist also, die Komponenten seines Führungsstils zu identifizieren und sie in einer Situation und im Hinblick auf den Kontext (Ziele, Unternehmenskultur, angetroffene Situationen, unterschiedliche Profile seiner Mitarbeiter ...) ständig zu bewerten, um bewusst mit dem Ziel zu handeln, die Leistung des Teams zu verbessern.

 

2. Einsatz des richtigen Führungsstils in den 8 Missionen der Führungskraft

Wenn der Manager eine bessere Kenntnis seiner selbst erlangt hat, ist er in der Lage, seinen Führungsstil entsprechend der Situation, seinen Gesprächspartnern und der Entwicklung ihrer Beziehungim Laufe der Zeit anzupassen.

 

Zum Beispiel kann die Führungskraft einen direktiven Stil annehmen, wenn sie mit einem Mitarbeiter mit geringen Fähigkeiten zu tun hat, um schneller Ergebnisse zu erzielen, und ihre Einstellung zu einem überzeugenderen oder sogar partizipativen Stil ändern, wenn der Mitarbeiter mit der Zeit unabhängiger wird.

Oder entwickeln Sie einen partizipativen Führungsstil, oder sogar größtenteils einen delegativen, nehmen aber in Krisenzeiten, die schnelle Entscheidungen und sofortiges Handeln erfordern, vorübergehend einen direktiven Stil an.

Diese Selbsterkenntnis gibt der Führungskraft die Möglichkeit, die zu aktivierenden Fähigkeiten bewusst auszuwählen und zu "dosieren", und zwar in allen Aspekten ihrer Funktion.

 

Bei KESTIO nennen wir sie die "8 Missionen des Managers":

  •     Antizipieren
  •     Entscheiden Sie
  •     Organisieren Sie
  •     Animieren
  •     Kommunizieren Sie
  •     Lösen Sie
  •     Antrieb
  •     Darsteller

Auf der Achse "Entscheiden" zum Beispiel wird der "aufgeklärte" Manager die Entscheidungsmethode nicht nur im Hinblick auf seine Persönlichkeit definieren, sondern auch im Hinblick auf die Auswirkungen auf das Team: Wenn er beobachtet, dass eine persönliche Tendenz, alles kontrollieren zu wollen, dazu führt, dass sein Team demobilisiert wird und darunter leidet, dass es keine Initiative ergreifen kann, wird er seine Arbeitsweise im Interesse der Leistung des Teams anpassen.

Oder auf der Achse "Kommunikation" wird er mehr oder weniger das Zuhören und das Sammeln von Meinungen seines Teams oder kollektiver Besprechungen entwickeln, je nachdem, für welchen Führungsstil er sich entschieden hat und welcher ihm am ehesten die Bedingungen der Effektivität zu gewährleisten scheint.

 

Sichselbst zurück zunehmen und die eigene Beziehungsintelligenz zu entwickeln, sind daher Schlüssel, die es dem Manager erlauben, in jeder Situation die richtigen Entscheidungen zu treffen und jederzeit die günstigsten Maßnahmen für den individuellen und kollektiven Erfolg seines Teams umzusetzen.

 

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1: Für eine Übersicht der verschiedenen Referenzstudien zum Thema siehe z. B:

Die Expertenarbeit "Die Leistungsfähigkeit von Arbeitsteams: Welche Rolle für die HR-Funktion? ", Universität Paris Dauphine, Oktober 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Oder die Studie von Paul Langevin "Welche Leistungsfaktoren für welche Teamtypen? Die Meinung von Managern", HAL (offenes Archiv), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

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