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Qualité de L’Expérience Client : 3 raisons pour lesquelles le CODIR doit se saisir du sujet !

Nous constatons sur le terrain que les projets d’amélioration de l’Expérience Client sont très souvent portés par une cellule « nouveaux projets » ou gérés uniquement par le « Service Client ». Les responsables de ces projets nous font part, avec déception, du fait qu’ils n’aboutissent pas aux résultats escomptés, malgré leurs efforts et le soutien officiel du Directeur Général. Un constat alarmant lorsqu’on connaît l’impact stratégique que ce sujet revêt pour l’entreprise. Découvrez pourquoi la réussite de ces projets nécessite une implication étroite des membres du CODIR

Customer Experience, ein funktionsübergreifendes Thema

Die Customer Experience ist die Spur, die im Kopf des Kunden hinterlassen wird, sie ist das Ergebnis der verschiedenen Reaktionen, Interaktionen und Erfahrungen mit dem Unternehmen während der gesamten Customer Journey: vor, während und nach der eigentlichen Transaktionsphase. (Um mehr über das Konzept der Customer Experience zu erfahren und wie es sich von Kundenzufriedenheit oder CRM unterscheidet, lesen Sie unseren Artikel "Sind Sie sicher, dass Sie die 3 wichtigsten Ansätze zum Aufbau von Kundenloyalität beherrschen? “)

 

Es ist daher notwendig, an alle möglichen Punkte der Interaktion das gleiche Anforderungsniveau zu stellen: die auf der Website verbreiteten Informationen, der Inhalt einer E-Mail aus einer Marketingkampagne, die Verwendung des Produkts, der Austausch mit dem Kundendienstmitarbeiter am Telefon, der Durchgang an der Kasse eines Geschäfts usw... müssen ein kohärentes und qualitatives Gefühl erzeugen.

Das Erlebnis (rational und emotional) sowie die Bindung an die Marke sind also nicht das Vorrecht des "Customer Service", sondern aller betroffenen Dienstleistungen (ob direkt mit dem Kunden verbunden oder nicht).

Dies ist ein bereichsübergreifendes Thema, dessen Behandlung komplex sein kann

...die das CODIR aufgreifen muss!

Projekte zur Verbesserung der Customer Experience können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie von der Geschäftsleitung selbst unterstütztwerden.

 

Dafür gibt es drei Gründe:

1. Sie benötigen echte Entscheidungsbefugnis

Im Gegensatz zum Management eines Projekts, das auf einen einzelnen Geschäftsbereich im Unternehmen beschränkt ist und von einem Projektmanager geleitet wird, müssen sich alle operativen Abteilungen mit dem Thema befassen, um die Investitionen auf der richtigen Ebene zu dimensionieren und die entsprechenden Entscheidungen zu treffen.

Die Projekte, die sich mit der Verbesserung der Qualität des Kundenerlebnisses befassen, sind auf strategischer Ebene angesiedelt (direkter Einfluss auf die kommerzielle Leistung, enge Verbindung mit der globalen Strategie des Unternehmens). Sie Projektleitern anzuvertrauen, die weit von der Entscheidungsebene entfernt sind, wie brillant sie auch sein mögen, bedeutet, das Risiko einzugehen, nicht erfolgreich zu sein, weil sie weder den Status, noch die Entscheidungsbefugnis, noch die strategische Vision haben werden, die sie in die Lage versetzt, eine solche Transformation durchzuführen

2. Ihr operativer Einsatz bringt tiefgreifende Veränderungen mit sich

Wir sind uns bewusst, dass diese Projekte nicht nur transversal sind, sondern meist auch Änderungen in der Organisation, den Prozessen, den Werkzeugen und/oder den Fähigkeiten erfordern. Ihre betriebliche Nachbereitung ist daher komplex und betrifft eine große Anzahl von Personen und Parametern. Um ihre Kohärenz und Dynamik zu gewährleisten, muss man daher sowohl eine globale Vision haben als auch in der Lage sein, solche manchmal tiefgreifenden Veränderungen voranzutreiben.

 

3. Die Überwachung und Steuerung dieser Projekte erfolgt auf einer strategischen Ebene

Schon die Definition der Indikatoren zur Überwachung der Qualität des Kundenerlebnisses ist ein strategisches Thema, da sie die Vision und Ambition widerspiegeln müssen, die sich das Unternehmen selbst gesetzt hat. Je nach Zielsetzung und Reifegrad des Unternehmens zu diesem Thema entscheiden wir uns für den Net Promoter Score oder arbeiten z.B. an der Definition des Customer Effort Score(siehe unseren kommenden Artikel zu den Kennzahlen zur Messung und Steuerung der Customer Experience). Wir können auch die Loyalitätsrate, den durchschnittlichen Warenkorb oder die Geschwindigkeit der Gewinnung von Neukunden überwachen.

 

In allen Fällen geht es um den Umsatz und die Marge des Unternehmens, aber diese genaueren Zwischenindikatoren können sehr nützlich sein.

Das Direktorium muss dann seinen Führungsstil an die verfügbaren Daten und Werkzeuge anpassen.

Aus diesem Grund beziehen die KESTIO-Berater bei dieser Art von Projekten das Management Committee bereits in den frühen Phasen der Definition des Ansatzes und der Dimensionierung der Ambition ein.

 

Wir haben auch festgestellt (mit Freude!), dass manche Manager zwar zu Beginn des Prozesses nicht von der Nützlichkeit überzeugt sind, sich aber im Laufe des Projekts immer mehr einbringen und manchmal sogar begeistert sind... sie merken auf pragmatische Weise, wie viel Sinn ihr Team in der Verbesserung des Kundenerlebnisses macht und damit das Leistungsziel des Unternehmens "vermenschlicht"!

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