Es hat auch Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter. Wie können Sievor dem Hintergrund des Generationswechsels in den Vertriebsteams und der Entwicklung im Management sicherstellen, dass Sie Ziele setzen, die sowohl ehrgeizig und realistisch als auch motivierend für Ihre Vertriebsmitarbeiter sind?
Verkaufsziele festlegen: eine strategische Frage
Lassen Sie uns zunächst ein häufiges Missverständnis ausräumen.
Nein, bei der Festlegung von individuellen Verkaufszielen geht es nicht nur darum, den Umsatz festzulegen, den jeder Verkäufer erreichen muss, um eine Provision zu erhalten!
- Einerseits können die Kriterien, die berücksichtigt werden, um ihren effektiven Beitrag zu den Unternehmenszielen zu bewerten, vielfältig sein: generierte Marge, Prozentsatz der Verkäufe, die mit einem bestimmten Angebot oder Ziel erzielt wurden, Anzahl der neu gewonnenen Kunden usw.
- Andererseitskann ihr Engagement auch an den Mitteln gemessen werden , die zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt werden: Anzahl der neuen Interessenten, die identifiziert wurden, Anzahl der telefonischen oder physischen Treffen, Anzahl der versendeten Verkaufsangebote, Konversionsrate usw.
- Schließlich können die Ziele neben der individuellen Leistungauch eine kollektive Komponente enthalten und die Zusammenarbeit fördern: Konditionierung der variablen Vergütung an das vorherige Erreichen einer kollektiven Umsatzschwelle, Berücksichtigung der für interne Projekte aufgewendeten Zeit usw.
Es handelt sich also um eine echte strategische Frage, bei der es um Entscheidungen geht, die sich nicht nur finanziell, sondern auch auf das Management auswirken : Das Engagement der Mitarbeiter und die Art und Weise, wie Teams arbeiten, hängen teilweise davon ab.
5 Best Practices für die Definition von Unternehmenszielen
1. Das Vertriebsteam in die Überlegungen einbeziehen
Der am häufigsten zu beobachtende Fallstrick bei diesem Thema besteht darin, das Vorjahresmodell zu wiederholen und identisch anzuwenden, ohne dessen Wirksamkeit zu hinterfragen. Es ist sinnvoll, eine Phase der Beratung mit den Vertriebsmitarbeitern zu diesem Thema einzuplanen: Nehmen Sie ihre Meinung, ihr Feedback zu dem bereits bestehenden System und ihre möglichen Verbesserungsvorschläge auf. Stellen Sie ihnen Ihre eigenen Ideen für Veränderungen vor, bevor Sie sie umsetzen, um ihre Reaktion auf die in Frage kommenden Optionen zu testen.
Die Berücksichtigung dieses Feedbacks sorgt dafür, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter später stärker an die Ziele halten, die Sie ihnen vorgeben.
Sie zu konsultieren bedeutet nicht, sie in die endgültige Entscheidung einzubeziehen, aber es ist nützlich, ihre Wahrnehmung zu kennen und sie in Ihre Überlegungen einzubeziehen, neben anderen Kriterien, die zu einer globaleren Vision des Unternehmens gehören.
2. Operative Variablenelemente definieren
Wie wir oben gesehen haben, gibt es potenziell viele Kriterien, die bei der Definition der Ziele von Verkäufern berücksichtigt werden können.
Vergessen Sie nicht, dass jedes dieser Kriterien dann regelmäßig überwacht werden muss und in die Berechnung des variablen Teils der Außendienstvergütung einfließt. Sie müssen also eine Auswahl treffen, sonst bauen Sie eine richtige Gasfabrik auf!
Wählen Sie Ihre Kriterien aus (vorzugsweise mindestens 2 und nicht mehr als 4) und legen Sie deren Gewichtung entsprechend der Bedeutung fest, die Sie ihnen beimessen.
Das von Ihnen vorgeschlagene Gewinnbeteiligungssystem muss die Motivation und das Engagement Ihrer Vertriebsmitarbeiter über einen längeren Zeitraum gewährleisten. Sie können z. B. ein Ergebnisziel (Erreichen von 500.000 € Umsatz im Laufe des Jahres) mit einem Mittelziel (8 Termine mit potenziellen Kunden pro Woche, usw.) kombinieren.
3. Führen Sie eine vorläufige Simulation des vorgeschlagenen Systems durch
Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die ausgewählten Kriterien funktionieren und um die Gesamtkonsistenz des vorgeschlagenen Systems zu überprüfen , ist ein Test. Wenn im Laufe des Jahres festgestellt wird, dass das System nicht zufriedenstellend funktioniert, könnte dies schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben.
Führen Sie anhand der für das Jahr N verfügbaren Zahlen Simulationen durch, um zu prüfen, dass :
- die für die Ermittlung der Variablen benötigtenDaten verfügbar sind (bereits in Ihrem aktuellen Überwachungssystem erfasst, oder wenn nicht, leicht/schnell zugänglich)
- die multikriterielle und gewichteteBerechnung ist einfach durchzuführen (kein Gaswerk)
- die erzieltenErgebnisse sind kohärent (kein allzu großer Unterschied zum aktuellen System)
Sorgen Sie dafür, dass diese Ergebnisse für Ihre Vertriebsmitarbeiter anregend sind! Setzen Sie sich das Ziel, dass 70 % bis 80 % des Teams (mindestens) ihre Verkaufsziele erreichen und zufriedenstellende Boni erhalten.
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Fabien Comtet, Geschäftsführer
Dominique Seguin, DG
Nicolas Boissard, Marketingleiter
4. Legen Sie "faire" Kriterien fest
Damit die Ziele als "fair" wahrgenommen werden und dauerhafte Unterstützung erzeugen, ist es wünschenswert, dass sie nach Kriterien definiert werden, die in direktem Zusammenhang mit den Handlungen der Vertriebsmitarbeiter stehen: Anzahl der getätigten Termine, Anzahl der gewonnenen Geschäfte usw.
Schließen Sie externe Faktoren oder Eingriffe Dritterso weit wie möglich aus: Insbesondere im Rahmen neuer Geschäftsmodelle kann das Marketing in alle oder einen Teil der Phasen des Verkaufszyklus eingreifen; es sollte daher von Aktionen unterschieden werden, die direkt den Verkäufern zuzuschreiben sind.
Verfolgen Sie außerdem so weit wie möglich einen qualitativen Ansatz: Das Versenden einer maximalen Anzahl von kommerziellen Vorschlägen sollte zum Beispiel nicht unbedingt zum Selbstzweck werden; die Kombination mit dem Begriff der Transformationsrate ermöglicht es Ihnen, die Qualität der geleisteten Arbeit genauer zu messen.
Je nach Situation kann es auch wichtig sein, bestimmte Unterschiede zu berücksichtigen (zwischen Junior- und Senior-Vertriebsmitarbeitern, abgedeckten geografischen Gebieten, Account-Entwicklung und reiner Eroberung usw.), um nicht nur die erzielten Ergebnisse, sondern auch die unternommenen Anstrengungen zu belohnen.
5. Kommunizieren Sie in zwei Stufen
Ist Ihr System einmal schlüssig, effizient und "fair" aufgebaut, vernachlässigen Sie nicht den (entscheidenden) Schritt, es den Mitgliedern des Vertriebsteams zu präsentieren!
Planen Sie eine zweistufige Kommunikation:
- Eine gemeinsame Präsentation vor dem Team, die die Funktionsweise erklären, das Team über die berücksichtigten Kriterien informieren und die Gesamtkohärenz des Systems in Bezug auf die Unternehmensziele (finanziell, strategisch usw.) und die Realität vor Ort hervorheben soll.
- Ein individuelles Gespräch mit jedem Mitglied des Vertriebsteams, um jedem seine individuellen Ziele im Detail zu erläutern und aufkommende Fragen zu beantworten.
Die Vertriebsmitarbeiter müssen eine klare Vorstellung von der Höhe der ihnen zustehenden variablen Vergütung haben und die so gesetzten Ziele in Handlungsprioritäten und konkrete organisatorische Elemente umsetzen können.
Legen Sie auch fest, wie die Kennzahlen überwacht werden (wöchentliches Reporting, CRM-Monitoring etc.) und wie oft die Ergebnisse ausgewertet werden sollen.
Wenn das definierte System diesen Best Practices entspricht und nach der Implementierung regelmäßig überwacht und effektiv gemanagt wird, haben Sie alle Chancen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter aktiv an der Erreichung ihrer Ziele und Ergebnisse beteiligt werden!
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