Um zu vermeiden, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter sie auf ihre eigene Weise interpretieren, sich schrittweise davon entfernen oder sie sogar ganz ignorieren, ist es notwendig, diese Vertriebsstrategie in operative Richtlinien zu übersetzen und ihre Umsetzung effektiv zu steuern.
Um dies zu erreichen, beachten Sie diese 4 wesentlichen Punkte.
Erstellen Sie mit jedem Vertriebsmitarbeiter einen individuellen Vertriebsaktionsplan
Eine klare Vertriebsstrategie zu definieren und sie Ihrem Team zu präsentieren ist notwendig, aber nicht ausreichend, um ihre effektive Umsetzung während des Jahres zu gewährleisten. Dies ist der Zweck von Vertriebsaktionsplänen, die auf individueller Ebene definiert werden.
Sie werden in der Regel gemeinsam vom Vertriebsmitarbeiter und seinem Vorgesetzten erstellt und in regelmäßigen Abständen neu bewertet oder aktualisiert: jährlich, halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich (dies wird als MAP bezeichnet, für monthly action plan).
Diese Ko-Konstruktion ist der Schlüssel zum Engagement eines jeden Verkäufers. Die Wahl der Periodizität kann entsprechend dem Verkaufszyklus Ihrer Produkte und Dienstleistungen oder entsprechend dem angenommenen Verwaltungsmodus erfolgen.
Einige Unternehmen definieren beispielsweise jährliche Aktionspläne und gewichten die Ziele dann monatlich oder vierteljährlich entsprechend der Saisonalität ihrer Tätigkeit .
Ein Unternehmen für digitale Dienstleistungen kann beispielsweise 50 % seines Jahresumsatzes in einem einzigen Quartal erwirtschaften, in dem der Großteil der Abonnements erneuert wird.
Jeder Vertriebsmitarbeiter muss einen operativen Aktionsplan mit den für seine tägliche Tätigkeit notwendigen Eckdaten haben, zu Punkten wie: Zielsetzung, Intensität und Art der Verkaufsaktionen, um die Mittel zu haben, die definierten Ziele zu erreichen.
Stellen Sie sicher, dass dieser individuelle Aktionsplan die Unternehmensstrategie widerspiegelt
Dieser Vertriebsaktionsplan ist die operative Umsetzung der zuvor definierten Vertriebsstrategie. Er muss sie also reflektieren und individuell umsetzen, unter Berücksichtigung derZuordnung der Vertriebsanstrengungen zu Ihren Zielen, sei es in Bezug auf die Reichweite oder den Verkaufsdruck, und der von Ihnen gewähltenVertriebsorganisation .
Legt die Vertriebsstrategie z. B. fest, dass 35 % des Gesamtumsatzes im Segment A des Kundenstamms und 25 % im Segment B erzielt werden sollen, sind im individuellen Aktionsplan eines der Vertriebsmitarbeiter zwei unterschiedliche Übersetzungen möglich:
- oder er muss selbst 35% seines Umsatzes im Segment A und 25% im Segment B machen (im Rahmen einer Organisation mit einer Aufteilung des Kundenportfolios nach geographischen Gebieten, zum Beispiel);
- oder er muss 100 % seines Umsatzes im Segment A erzielen, während andere Vertriebsmitarbeiter für das Segment B zuständig sind (im Falle einer Organisation mit nach Kundensegmenten spezialisierten Vertriebsmitarbeitern).
Daher ist es wichtig, den Aktionsplan auf individueller Ebene zu definieren, um sicherzustellen, dass die konkrete Anwendung der Geschäftsstrategie nicht zu mehrfachen oder gar divergierenden Interpretationen Anlass gibt!
Definieren Sie genau die Aktivitäten, die mit Ihren Vertriebsmitarbeitern durchgeführt werden sollen
Um gefährliche Improvisationen seitens Ihrer Außendienstmitarbeiter zu vermeiden, definieren Sie mit ihnen und für jeden einzelnen genau :
- die Ziele an denen sie arbeiten werden (Art der Konten, die genaue Zielkriterien erfüllen, oder sogar eine Liste von benannten Konten und Arten von Gesprächspartnern, die innerhalb der Konten angesprochen werden)
- die Art der auszuführenden Verkaufsaktionen in jeder Phase des Verkaufsprozesses (zu bearbeitende Leads, Anrufe, physische Treffen, Angebote oder Verkaufsvorschläge, Mahnungen usw.), im Front- oder Backoffice
- die Häufigkeit und Intensität dieser Aktionen, aufgeschlüsselt nach Kundensegmenten (z. B. 8 Anrufe und 3 Termine pro Jahr bei Interessenten, die dem Kundensegment A zugeordnet sind)
Aus einem eher qualitativen Gesichtspunkt heraus, geben Sie auch die Verkaufsmethoden die in jeder Phase des Verkaufsprozesses implementiert werden sollen (z. B. Unternehmens-Pitch, Art der Fragen, die während eines Discovery-Meetings gestellt werden sollen) und die erwarteten Ergebnisse für jedes dieser Elemente (Daten, die während eines Discovery-Meetings gesammelt werden sollen, Elemente, die zur Qualifizierung einer Verkaufschance während eines Verkaufsmeetings validiert werden sollen, usw.).
Regelmäßige Treffen zwischen den Verkäufern und ihren Managern sind unerlässlich, um diese Richtlinien zu kommunizieren und ihre Umsetzung zu überwachen. Diese Treffen ermöglichen es ihnen,eventuelle Abweichungen von den erwarteten Ergebnissenfestzustellen , sich mit den im Feld aufgetretenen Schwierigkeiten zu befassen und die verwendeten Verkaufswerkzeuge zu verfeinern (Anrufskript, Interviewleitfaden, Standardbericht, der im CRM aufgezeichnet wird, usw.).
Die Häufigkeit (monatlich, vierteljährlich...) und der Grad der "Formalität" dieser Nachbereitungstreffen sind je nach dem von Ihnen als notwendig erachteten Maß an Unterstützung festzulegen; letzteres kann insbesondere je nach Führungskultur des Unternehmens und der Dienstaltersstufe der Vertriebsmitarbeiter variieren.
Analysieren Sie regelmäßig die Indikatoren und passen Sie das System bei Bedarf an
Als Manager sind Sie der Garant für die Einhaltung der kaufmännischen Strategie und das Erreichen derZiele. Hierfür ist es wichtig, dass Sie eine globale Vision der kommerziellen Situation Ihres Unternehmens in Echtzeit haben, um die Aktionen zu steuern , ohne das Endergebnis der Übung abzuwarten.
Rüsten Sie sich mit den entsprechenden Management-Tools, insbesondere Dashboards, aus, um die KPIs (Key Performance Indicators) zu analysieren und die Aktionen Ihrer Vertriebsmitarbeiter zu überwachen. So können Sie die notwendigen Anpassungen erkennen und ggf. vornehmen.
Insbesondere das Management der Vertriebs-Pipeline Ihres Teams ist ein Schlüsselelement, um die Zuverlässigkeit zukünftiger Umsätze zu gewährleisten. Die Anzahl, der Wert und die Qualität der identifizierten Opportunities, ihr Erstellungsdatum und ihr Fortschrittsgrad im Verkaufsprozess sind alles Parameter, die analysiert werden müssen.
Ähnlich verhält es sich, wenn die Konversionsraten Ihrer Vertriebsmitarbeiter bei der gleichen Produktlinie signifikante Unterschiede aufweisen. Dies sollte Sie alarmieren und Sie dazu veranlassen, nach der Ursache zu suchen.
Schließlich sind Absatz und Umsatz (in Volumen, in Wert, nach Art des Produkts/der Dienstleistung, nach Kundenzielen...) natürlich wesentliche zu messende Ergebnisindikatoren.
Ihre Vertriebsstrategie gibt an, wie Sie Ihre Entwicklung strukturieren wollen. Die Analyse der Steuerungsindikatoren ermöglicht es Ihnen, den Einsatz zu validieren und die operativen Aktionspläne anzupassen, ohne auf das Ergebnis in Form von Auftragseingängen oder Kundenrechnungen zu warten!
Die Beachtung dieser 4 Punkte der Wachsamkeit wird es Ihnen ermöglichen, den Einsatz Ihrer kommerziellen Strategie auf der operativen Ebene effektiv zu steuern und somit Ihre Chancen zu optimieren, die von Ihnen gesetzten Ziele zu erreichen.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in zukünftige Kunden zu konvertieren, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsmittel zu optimieren. In diesem Webinar erfahren Sie, wie das geht:
