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Pour cela, elle doit être expliquée clairement, et traduite non seulement en objectifs chiffrés, mais également en activités et moyens concrets permettant de réaliser ces objectifs.

 

Voici 5 conseils pour vous assurer que votre stratégie commerciale sera pleinement appliquée sur le terrain.

 

Distinguez la stratégie commerciale de la stratégie globale de l’entreprise

 

Petit test : demandez à un dirigeant si la stratégie commerciale de son entreprise est claire pour ses équipes. Sa réponse sera sûrement un « oui » sans détours. Puis, demandez à l’un de ses commerciaux s’il sait pour quelle raison il doit réaliser 5 rendez-vous par semaine. La plupart du temps, il ne saura pas vous expliquer son objectif !

 

Cet écart de perception entre dirigeant et commerciaux tient souvent à un simple manque d’explication et de partage de la stratégie commerciale et du plan d’action qui en découle.

 

Bien sûr, il est important de présenter la stratégie globale pour donner de la perspective et relier l’action des commerciaux à la vie de l’entreprise dans son ensemble : lancement de nouveaux produits, projet de développement à l’international, objectifs de croissance… sont autant de sujets qui concernent votre équipe commerciale.

 

Pour autant, assurez-vous de bien la distinguer de la stratégie commerciale à proprement parler et de faire un vrai focus sur la seconde, tout en la rattachant à la première. Et surtout, faites en sorte de traiter l’ensemble des questions qui animent les commerciaux en leur donnant les éléments concrets qui leur permettront d’agir efficacement par la suite.

 

Faites le lien entre l’objectif de CA et les activités commerciales terrain

Pour cela, prenez le temps de faire le lien entre l’objectif de résultat commercial défini et sa traduction concrète pour les commerciaux : en objectif de résultat individuel d’abord, puis en niveau d’intensité commerciale à fournir, c’est-à-dire en nature et fréquence des activités commerciales à mettre en œuvre.

Par exemple, 1 journée par semaine consacrée à la prospection, 5 rendez-vous obtenus par journée de prospection, ou 3 rendez-vous clients réalisés par semaine…

 

Partagez le raisonnement qui vous a amené à fixer les objectifs commerciaux 

Détaillez les étapes du processus de vente et expliquez les hypothèses qui ont été prises (nombre de leads, taux de transformation, ventes réalisés…) pour amener aux objectifs présentés. Ainsi, vous leur donnerez du sens et les points de référence.

 

Autre point essentiel :  au-delà des chiffres et hypothèses de calcul, prenez le temps de définir les actions commerciales attendues d’un point de vue qualitatif.

Selon le contexte, par exemple, le terme générique de « rendez-vous » peut recouvrir des réalités très différentes : 30 minutes d’échange téléphonique de découverte, 1h30 d’atelier de travail en approche « vente-conseil », ou encore 45 minutes de démonstration en ligne d’une solution… Fixez les objectifs de ces actions en conséquence et définissez les compétences à mettre en œuvre pour les mener à bien.

 

Traduisez les « objectifs de vente produit » en « actions commerciales client »

De la même manière, n’oubliez pas de traduire les objectifs de vente par produit (généralement fixés par la Direction Marketing) en actions commerciales « orientées clients ».

 

C’est une chose de dire à vos commerciaux qu’ils doivent avoir vendu 10 000 exemplaires de l’un de vos produits phares dans les 6 premiers mois de l’année, ou de fixer comme objectif que l’une de vos gammes représente 40 % du CA généré… c’en est une autre d’y parvenir pour les équipes concernées.

 

Pour mettre toutes les chances de leur côté – et du vôtre -, assurez-vous de leur donner les moyens de réussir, en définissant le plan d’action commercial correspondant et surtout en le rattachant à ce qui fait le cœur de l’activité quotidienne de vos commerciaux : vos clients ! 

 

Définissez les cibles de clients à prospecter en priorité, décrivez leurs attentes et les points forts de votre offre au regard de ces attentes et dressez l’argumentaire commercial à développer… Bref, traduisez la « stratégie produit » en outils commerciaux opérationnels, rattachés à la réalité des clients auxquels votre équipe commerciale est confrontée.

 

Valorisez les moyens à la disposition de vos commerciaux pour réussir

Dans la même perspective, valorisez les ressources que vous mettez à la disposition des commerciaux pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs : budget, temps, ressources humaines, outils…

 

Ces ressources peuvent être de diverses natures : achat de fichiers de prospection segmentés et qualifiés, campagnes marketing de génération de leads, nouveau site web attractif, fonctionnalités CRM performantes, session de formation de coaching commercial

 

Dressez la liste de ces ressources avec deux objectifs : d’une part, les faire connaitre à vos commerciaux pour qu’ils s’en emparent activement, et d’autre part, booster leur motivation en leur montrant que l’entreprise investit pour leur donner les moyens d’atteindre les résultats visés.

 

Inspirez-vous des victoires de l’année précédente et capitalisez sur les réussites

Enfin, rattachez la stratégie commerciale et les objectifs des prochains mois aux victoires remportées sur l’année écoulée.

 

  • Quelles leçons en avez-vous retirées ?
  • Comment sont-elles mises à profit dans la stratégie actuelle ?
  • De quelle façon pouvez-vous les dupliquer ou vous en inspirer pour construire un modèle « scalable » à partir des variables observées à une certaine échelle ?

 

Repartir de vos précédentes réussites commerciales est une bonne façon de faire apparaître la cohérence de votre stratégie et d’établir une continuité positive. C’est aussi un moyen de valoriser la contribution de vos commerciaux et de diffuser les bonnes pratiques en interne.

Tous ces éléments favorisent une bonne appropriation de votre stratégie commerciale par vos équipes, vous garantissant ainsi une mise en œuvre effective qui lui permettra de porter ses fruits.

Pour aller plus loin et en apprendre plus sur le ciblage ainsi que la construction d’un fichier client, vous pouvez également regarder notre webinar:

Si oui, cet article devrait vous faire changer de perspective.

Le meilleur moyen de devenir le principal instigateur de votre réussite commerciale, c’est de structurer un système commercial dont l’équilibre repose principalement sur votre stratégie et sur votre organisation, pour minimiser l’impact des aléas conjoncturels sur votre activité.

 

Quinze années d’accompagnement des entreprises dans le développement de leur performance commerciale nous ont permis d’identifier 6 principaux leviers pour y parvenir.

Voici lesquels, et surtout, comment les activer.

 

1. Définissez une stratégie commerciale porteuse et structurante

Bien souvent, les entreprises structurent progressivement leur activité commerciale au cours du temps et au gré des opportunités. Si cela peut dans certains cas porter de bons résultats, ce n’est pas gage de durabilité pour votre réussite commerciale

 

Le risque à procéder ainsi, c’est de se rendre trop dépendant de la conjoncture, ou du talent individuel de vos commerciaux : quid de vos résultats, si la demande baisse brusquement sur votre marché, si un nouveau concurrent se montre ultra offensif sur les prix, ou encore, si votre meilleur commercial quitte le navire ? 

En tant que dirigeant et/ou responsable commercial, votre meilleur moyen de vous préserver de ces aléas est d’ agir stratégiquement sur les variables sur lesquelles vous avez la main.  En particulier, sur 2 axes :

  • Le type d’activités commerciales menées (génération de leads, prise de rendez-vous, découverte…)
  • Les ressources allouées à ces actions (temps, personnes, budget)

 

Une stratégie commerciale d’entreprise n’est pas le fruit de plans d’actions individuels auto-définis par ses commerciaux, c’est le contraire !

 

Donnez une ligne directrice claire, traduisez-la en objectifs chiffrés (nombre de leads générés, nombre de rendez-vous réalisés, nombre de ventes, proportions de nouveaux clients…) et enfin, déclinez-la en plans d’action individuelsavec vos commerciaux.

 

2. Développez les compétences et le niveau d’engagement de vos commerciaux 

Pour atteindre vos objectifs commerciaux, recruter des vendeurs compétents est un bon point de départ, mais votre rôle ne s’arrête pas là ! Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui considèrent le développement des compétences et l’amélioration continue de leurs équipes commerciales comme faisant partie intégrante de leurs responsabilités managériales. 

 

Lorsque vous recrutez un commercial, il maîtrise généralement les techniques et méthodes de vente, mais cela n’empêche qu’il a besoin d’accompagnement sur au moins deux aspects :

 

  • La connaissance de votre offre (produits/services, gammes…) et de son positionnement spécifique (prix, cibles, identité de marque…)
  • L’évolution constante des modes de vente (social selling, inbound marketing, vente conseil…) et des outils utilisés (CRM, applis…)

 

Plus vos équipes seront formées et compétentes sur ces différents plans, plus elles seront efficaces et autonomes dans la réalisation de leurs objectifs. 

 

Un autre élément déterminant pour votre activité dépend directement de votre mode de management : le développement de l’engagement de vos collaborateurs. 

Dans ce domaine, 2 points sont particulièrement importants :  

 

  • Partagez régulièrement avec votre équipe la stratégie commerciale définie
  • Pilotez activement et effectivement sa mise en œuvre : co-définition des plans d’action individuels, suivi des indicateurs d’atteinte des objectifs, identification des points d’amélioration…

 

Sur ce dernier point, évitez de vous enfermer dans une posture de « contrôle » : privilégiez une approche de type « coaching », basée sur un dialogue régulier et constructifavec vos commerciaux pour les soutenir dans la réalisation de leurs objectifs. Plus efficace qu’une évaluation périodique fondée sur la seule analyse de leurs chiffres, elle est aussi beaucoup plus favorable à leur engagement vis-à-vis de votre entreprise et à leur motivation !

 

3. Identifiez et déployez le processus de vente optimal

Menez une réflexion permanente sur les (meilleurs) moyens d’obtenir des contacts de clients potentiels pour votre entreprise et de convertir ces leads en ventes effectives. Identifiez et analysez les étapes successives menant à une vente, afin de définir le meilleur traitement à leur appliquer pour en améliorer l’efficacité et en faire baisser le coût.

 

  •  Quelles interactions avez-vous avec vos prospects ?
  • A quel moment interviennent-elles ?
  • Quel est le meilleur moyen de rendre ces interactions commercialement contributives ?

 

Ces questions vous permettront de définir les moyens, outils et méthodes à mettre en œuvre et le système offrant le meilleur rendement. Notamment, quel « mix » vous adopterez entre actions marketing et commerciales, ou encore entre ressources internes et prestataires externes.

 

Un point qui est loin d’être anodin : sur le terrain, on observe un rapport pouvant aller de 1 à 20 entre les différentes méthodes d’acquisition de leads ! En fonction des entreprises et du mix adopté, le coût de revient du « rendez-vous 1 » (entretien commercial de découverte) varie de 20 € à 400 €, par exemple. 


Découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

tous les sujets liés à la performance commerciale avec nos experts : 

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Directeur Marketing


4. Créez une dynamique commerciale à l’échelle de toute l’entreprise

Assurez-vous que tous vos collaborateurs se sentent investis d’une responsabilité et d’un rôle précis dans le développement commercial de votre entreprise.

 

Concrètement, cela consiste d’abord à les sensibiliser au sujet en leur faisant prendre conscience de l’impact de leur travail sur le succès global de l’entreprise par exemple, l’efficacité du service logistique a une incidence directe sur le nombre de livraisons facturées dans le mois, celle du Marketing sur le nombre de leads transmis aux commerciaux… 

Puis, définissez avec les différentes composantes de l’équipe (service commercial, logistique, administratif, relation client…) les actions et moyens à mettre en œuvre pour participer efficacement à la réussite commerciale de l’entreprise.

Cela peut consister à : garantir la qualité des services délivrés, optimiser des process, diffuser une image valorisante de l’entreprise auprès de ses clients… 

 

L’essentiel est de développer et transmettre en interne une culture de type « Everybody sells ! » (tout le monde vend). N’oubliez pas de formaliser et documenter ces engagements d’équipe (charte qualité, process interne, pitch d’entreprise, bonnes pratiques de relation client…) : cela vous permettra de les diffuser efficacement, de les « ancrer » et de les faire évoluer dans le temps .

 

5. Utilisez les outils digitaux qui simplifieront (réellement) la vie de vos équipes

Plus que jamais, la connaissance client est au cœur de l’effort commercial et représente un précieux capital. C’est pourquoi l’apport des outils digitaux dans ce domaine peut s’avérer déterminant pour l’efficacité globale de votre système commercial. 

On pense en premier lieu aux outils CRMqui permettent l’historisation des données relatives à vos clients et prospects, et le suivi des actions des commerciaux.

 

Mais il peut s’agir également d’applications dédiées à l’efficacité commerciale, telles que :

  • les trackeurs d’email comme Tilkee ou CloseMoreDeals qui vous informent en temps réel des ouvertures et pages lues sur vos propales envoyées par email,
  • les outils de génération de leads, tel que Swabbl, qui exploite les contacts des membres de votre équipe sur les réseaux sociaux,
  • ou encore les outils de scoring d’intérêt, comme GetQuantyqui analyse le comportement de vos visiteurs web pour les transformer en leads qualifiés. 
  •  

Il faut y ajouter les réseaux sociaux et leurs extensions dédiées à la prospection, comme LinkedIn Sales Navigator et enfin, les solutions digitales de Business Intelligence, parmi lesquelles Sparklane.

L’attention des éditeurs de ces solutions se focalise depuis quelques années sur le Marketing automation, et le suivi des interactions en ligne avec vos prospects. 

 

La tendance actuelle est donc de migrer d’une logique originelle fondée sur la « gestion des contacts » vers une orientation « génération et qualification des leads », qui représente un enjeu majeur pour vous aujourd’hui.

 

6. Placez vos clients au cœur de votre réussite commerciale

Enfin, dernier levier essentiel à la solidité et à la résilience de votre système commercial : faire en sorte que vos clients deviennent vos premiers ambassadeurs ! 

 

Dans ce domaine, une question doit constamment guider vos choix stratégiques et animer vos collaborateurs : « Est-ce que l’expérience que le client est en train de vivre avec notre entreprise va l’amener à nous recommander ? ».

 

Inspirez-vous d’entreprises passées maîtres dans l’art de rendre leur solutions « virales », comme Trello, Uber ou Sellsy.  Elles travaillent systématiquement sur la question des usages de leur solution en partant des attentes de leurs cibles et mettent tout en œuvre pour satisfaire leurs clients, et inciter ces derniers à les recommander à leur propre réseau. 

Grâce à « l’effet recommandation » ainsi généré, elles facilitent considérablement le travail de leurs commerciaux : la barrière de la « confiance » et de la « légitimité » étant déjà franchie auprès de leurs prospects, ils peuvent se concentrer sur l’étape de la transformation et du closing, s’économisant au passage les parties « génération et qualification des leads » et « démonstration de l’intérêt de la solution » !Un gain de temps et d’effort commercial considérable, qui représente aussi une économie financière (on en revient à notre 3 ème levier… ! 🙂 ).

 

L’activation pleine et entière des 6 leviers que nous venons d’évoquer vous permet de rester à l’initiative et de limiter l’impact des facteurs externes sur vos résultats. Elle appelle une animation continue de la part d’un dirigeant doté d’une vision globale et prenant la pleine responsabilité de ses succès comme de ses échecs. Autrement dit, vous aurez recours à un 7èmelevier qui sera votre « baguette magique » : le leadership commercial !

Pour aller plus loin, découvrez dans notre webinar, animé par Dominique Seguin pour apprendre à Négocier zen, les clés d’une démarche raisonnée.

Pensée pour s’intégrer parfaitement dans votre quotidien d’entrepreneur et vous accompagner dans votre développement

1 Mais ce ne sont pas les seuls mérites commerciaux de la fidélisation client pour les éditeurs de logiciels : car non seulement la durée d’abonnement détermine le niveau de rentabilité du service, mais son effet peut être littéralement démultiplié, en misant sur deux armes commerciales qui ont fait leurs preuves : l’Up Selling et le Cross Selling.

 

Les commerciaux, nouveaux champions de la fidélisation client

Revenons d’abord rapidement sur l’évolution du rôle du commercial depuis l’avènement du modèle SaaS. On l’a vu dans nos précédents articles, la fonction des commerciaux a considérablement évolué ces dernières années :

 

  • Le marketing et le service client (via les opérations de parrainage) leur fournissent désormais l’essentiel des leads, et se chargent même de les nurturer pour les amener à maturation.
  • Mais surtout, leur rôle ne s’arrête plus à l’étape de vente de la solution, et s’étend désormais bien au-delà !

 

Dans le prolongement du traditionnel « entonnoir de vente », en effet, on pourrait aujourd’hui ajouter un second entonnoir, inversé : celui de l’amplification, chez le client, du CA généré par la vente de l’abonnement, via l’activation d’un levier déterminant : le développement au sein même du compte.

 

Autrement dit, les commerciaux sont devenus les nouveaux champions de la fidélisation client !

Ou plus exactement, de la bonne exploitation commerciale du travail de pérennisation de la solution chez le client, en grande partie effectué par les Customer Success Managers avec l’appui de l’équipe Support. Et pour cela, ils ont deux armes principales à leur disposition : le Cross Selling et l’Up Selling.

 

Cross Selling et Up Selling : les 2 faces de la médaille d’or

Quel que soit le secteur, le modèle économique des éditeurs de logiciels est aujourd’hui très souvent basé sur le mode de tarification suivant :

Coût mensuel de l’abonnement (par utilisateur) x Nombre d’utilisateurs de la solution

Pour un éditeur, il existe donc deux leviers pour améliorer le CA réalisé avec un client :

1. Une logique de type « Add-Ons » : ajout de nouvelles fonctionnalités hors périmètre initial

On parlera alors de CROSS SELLING.

 

 Par exemple, un éditeur de logiciels de billetterie peut proposer, au-delà des fonctionnalités « standards » d’administration de la billetterie (réservations, gestion multi-tarifs, édition des billets…), des modules optionnels couvrant des fonctionnalités annexes, comme le Marketing (envoi de SMS ou d’emails aux clients, par exemple) ou le CRM (gestion et suivi des données client).

Cela lui permet d’étendre le nombre d’utilisateurs potentiels de sa solution chez son client, ici depuis l’équipe accueil/ billetterie vers les équipes : commerciale, marketing, voire administrative.

2. Une logique de type « Up Grade » : ajout d’options ou de fonctionnalités supérieures au sein du même périmètre.

On parlera alors d’UP SELLING.

 

 Pour rester dans le contexte d’une solution de gestion de la billetterie, l’éditeur proposera par exemple la gestion des préventes via un réseau de distributeurs externes, la gestion multicanale des ventes ou l’édition des billets dématérialisés sur mobile… Dans le contexte d’une plateforme d’emailing marketing, il pourrait s’agir de fonctionnalités spécifiques (scénario automatisé) ou tout simplement de gérer une base d’envoi plus large (nombre de contacts supérieur).

 

Cela permet à l’éditeur de faire évoluer le prix de l’abonnement à la hausseet donc de générer un CA supérieur à nombre d’utilisateurs constant.

 

Dans le premier cas, il s’agit donc d’étendre le périmètre couvert par la solution.

Dans le second, il s’agit de proposer des services plus poussés (d’augmenter la profondeur de l’offre, en quelque sorte) sur le périmètre actuel. Dans les deux cas, cela passe par une capacité à proposer des modules ou des fonctionnalités complémentaires à celles déjà en place.

 

Avec un enjeu fort d’identification des fonctionnalités stratégiques qui feront mouche chez les clients et ouvrirons la porte sur de nouveaux marchés. 

 Et un point de vigilance, sur le plan stratégique : à vous de bien évaluer votre capacité à “sortir” de votre cœur de métier et à répondre correctement aux exigences du client sur des fonctionnalités moins maitrisées !  Cela nécessite donc de définir et mettre en œuvre une stratégie adaptée : internalisation des compétences ou partenariat avec un acteur / éditeur expert, par exemple.

Si cet aspect est bien géré, l’impact de cette capitalisation clients sur votre MRR2 et l’avantage concurrentiel qui en découle peuvent s’avérer déterminants. Plus que jamais, la fidélisation client est donc devenue une fonction commerciale à part entière !

 

1 : Relire à ce sujet notre article :

Définir le bon modèle commercial : le grand défi des éditeurs de logiciels !

 

2 : Pour « Monthly Reccurring Revenue » ou « revenu mensuel récurrent »

Adoptez un outil adapté à votre activité et à vos attentes: choisissez le CRM… Afin de mieux comprendre l’utilité de ce dernier et de choisir un CRM adapté, visionnez ce webinar:

C’est pourquoi les commerciaux leur consacrent beaucoup de temps et d’énergie, avec des taux de réussite malheureusement très faibles, le plus souvent.

 

Alors, quels sont les secrets de réussite des éditeurs qui remportent leurs appels d’offre ?

 

1. Ils entretiennent une relation privilégiée avec leurs Grands Comptes

Première clé de succès pour mettre toutes les chances de votre côté dans vos réponses aux appels d’offre : initier, puis entretenir en permanence une relation de qualité avec vos prospects Grands Comptes.

 

Si vous avez travaillé – comme nous l’espérons ! – sur votre modèle commercial, vous savez qui sont vos clients or, argent et bronze. Et vous avez pensé l’allocation de vos ressources commerciales (répartition du temps de travail et affectation des comptes) en fonction de ce classement, c’est-à-dire en les consacrant en priorité à vos cibles or, puis argent, et enfin bronze. Dès lors, vos commerciaux ont commencé à identifier les interlocuteurs clés au sein de ces comptes et à établir des relations pérennes avec eux.

 

Objectif : créer et établir la confiance pour récolter des informations précieuses sur l’organisation interne et les enjeux stratégiques du moment pour l’entreprise.

 

Le marketing peut les épauler efficacement dans cette tâche, en produisant des contenus « sur mesure » pour nourrir une relation personnalisée en logique « apport de valeur » avec leurs interlocuteurs (des articles ou des infographies correspondant à leurs centres d’intérêts, par exemple).

 

Une bonne façon aussi de rester présent à leur esprit et de s’assurer d’être « dans leurs radars » lorsqu’ils choisiront les entreprises à consulter pour un nouveau projet !

 

2. Ils connaissent parfaitement le « terrain de jeu » de l’appel d’offre

C’est cette relation de confiance dans la durée qui permet aux commerciaux de travailler sur un autre point déterminant pour améliorer leur taux de transformation auprès des clients Grands Comptes: la « cartographie » du compte. C’est l’un des éléments clés de la Méthode de 1, et un point essentiel quand on veut maîtriser son process de vente et cesser de faire dépendre ses résultat commerciaux principalement du facteur « chance » ou de facteurs externes non maîtrisés, comme le souligne Caroline Jurado, CEO et fondatrice de la start-up Linkky dans son témoignage au sujet de notre collaboration.

Organisation interne, influenceurs et décisionnaires au sein du compte, relations apparentes et invisibles, enjeux internes particuliers ou collectifs, objectifs prioritaires, contraintes sectorielles et contexte marché…

Autant d’éléments de connaissance fine d’un prospect qui permettent de cerner ses attentes (conscientes ou non…) et de flécher les offres qui lui correspondent le mieux.

Et aussi, on le verra plus loin, de construire le discours auquel il sera le plus sensible.

 

Une étape à ne pas négliger, avec un point de vigilance à garder à l’esprit : la cartographie d’un compte n’est jamais « figée ». Elle évolue non seulement dans le temps et au gré des mouvements internes, mais diffère également pour chaque affaire. Elle est donc à reconsidérer pour chaque nouvel appel d’offre :  le directeur commercial peut avoir été votre meilleur promoteur interne leur de la mise en place d’une solution CRM et s’avérer un opposant farouche lors de l’implémentation de nouveaux outils marketing, si cette dernière remet en question les habitudes de travail de son équipe, par exemple !

 

3. Ils s’assurent d’avoir toujours une longueur d’avance

Autre élément déterminant dans toute vente Grand Compte, mais plus encore lorsqu’elle se joue dans le cadre d’un appel d’offre : avoir un accès privilégié et prioritaire à l’information !

 

Le cadre légal des appels d’offre étant extrêmement règlementé, une fois la consultation lancée, beaucoup de contraintes viennent « brider » l’action des commerciaux : interlocuteur unique imposé, devoir de réserve concernant les autres entreprises consultées et leur positionnement, interdiction de contacter directement les décisionnaires, formalisme extrême de l’appel à propositions et des réponses…

En fait, le seul moyen efficace d’infléchir le résultat d’un appel d’offre en affinant la pertinence de votre réponse commerciale se situe en amont de sa publication officielle !

 

Considérez que si vous découvrez l’appel d’offre le jour où vous le recevez dans votre boîte mail, vous partez déjà avec un sérieux handicap, car vous n’avez que très peu de leviers commerciaux sur lesquels agir, et ce ne sont pas les plus réjouissants (le prix…).

Ceux qui l’ont compris consacrent beaucoup d’attention et d’énergie aux points 1 et 2 précédemment évoqués, notamment pour cette raison. Si la relation de confiance existe et si les échanges sont réguliers, il y a de fortes chances pour que vous entendiez parler d’une consultation alors qu’elle n’en est encore qu’au stade du projet… Or, c’est à ce moment-là – et à ce moment-là uniquement ! – que vous pourrez obtenir des informations clés de la part des différents interlocuteurs internes les plus au fait du dossier.

 

4. Ils savent comment faire la différence…

Si vous avez intégré les 3 premiers points à vos méthodes de ventes et à votre organisation commerciale, alors vous disposez d’outils qui vont vous permettre de vous différencier de vos concurrents : vous avez une idée du budget envisagé, des contraintes d’organisation internes ayant un impact sur la réalisation du projet, des interlocuteurs clés et de leurs attentes, des arguments des « opposants » internes au projet…

 

Et dès lors, vous êtes en mesure de « jouer au mieux » vos cartes et de déterminer de façon pertinente : les offres et services à mettre en avant, le type d’accompagnement à proposer au client, votre positionnement prix, et plus globalement, votre tactique commerciale pour cette affaire.

 

Dernier point – et ce n’est pas le moindre – :

vous êtes en capacité de construire le discours qui fera mouche auprès de vos interlocuteurs.

La présentation d’une offre en adéquation avec les attentes du client vous a certainement permis de passer l’étape de la pré-sélection. C’est bien. Mais inutile, si vous n’êtes pas le meilleur ensuite, à l’étape de la soutenance orale !

 

C’est lors de cette dernière étape, celle qui décide du résultat final de la consultation, que la démarche commerciale patiemment mise en place depuis le début prend tout son sens et porte ses fruits : la connaissance fine du compte et de ses interlocuteurs clés que vos commerciaux ont acquis au cours des mois précédents vont vous permettre de développer un discours original autour de vos solutions et d’orienter le projecteur vers les points qui rencontreront le plus d’écho chez vos interlocuteurs.

 

Fort de ce que vous savez de leurs enjeux personnels, vous pourrez même vous offrir le luxe de faire de vos interlocuteurs des « alliés » au cours de votre présentation, en les invitant à s’exprimer, à donner leur avis et à « co-construire » le choix de la solution avec vous lors de votre présentation.

 

Quelle meilleure façon de leur donner envie de travailler avec vous que de les impliquer dans le choix des options et de les amener à se projeter dans la suite du projet avec vous ?

 

C’est en tout cas une approche qui a permis à bon nombre de nos clients d’améliorer considérablement leurs taux de transformation et le montant des affaires remportées !

Le temps est une ressource précieuse. Vos commerciaux en manquent? Dans ce webinar, Kestio vous explique comment leur faire gagner 50% de temps:

Il est grand temps pour vous désormais de passer à l’action, et de traduire cette belle stratégie en pratiques de terrain efficaces pour atteindre vos objectifs.

 

Vous ne savez pas par où commencer ? KESTIO vous guide avec les 5 questions clés que vous devez vous poser à ce stade.

 

1. Quel sera votre mix entre marketing et ventes ?

La répartition des rôles entre marketing et ventes est une question à traiter avec attention et assez en amont : avec le développement des offres en SaaS et la digitalisation grandissante des modes de vente (Inbound Marketing, Social Selling, Sales Automation…), la part des ressources allouées au marketing ne cesse d’augmenter actuellement (le rapport de 1 à 2 entre marketing et ventes est en train de s’inverser).

 

Il est absolument nécessaire que vous ayez une vision claire des étapes de votre entonnoir de vente et que vous différenciez celles qui relèvent du marketing de celles qui relèvent de l’action de vos commerciaux.

 

2. Devrez-vous privilégier les commerciaux sédentaires ou les commerciaux terrain ? 

 C’est un point essentiel de votre organisation commerciale, et il dépend avant tout de la nature de votre offre et de son mode de distribution.

 

 Si vous vendez des licences perpétuelles assorties d’abonnements de maintenance, vous opterez très probablement pour un réseau de partenaires en capacité de gérer l’installation et le suivi. Et dans ce cas, vous aurez majoritairement besoin de commerciaux terrains pour aller à leur rencontre, épaulés.

 

 Et dans bien des cas, vous devrez gérer la cohabitation de ces 2 modèles et déterminer d’autant plus précisément les critères d’affectation des comptes et l’allocation des forces commerciales qui en découle entre vos commerciaux sédentaires et terrains.

 

 3. Quelles compétences devront maîtriser vos commerciaux ?

Il est utile également de vous poser la question des compétences que vos commerciaux devront maîtriser. En lien direct avec les deux premiers points évoqués, mais aussi en fonction du profil de vos clients, vous allez ainsi déterminer les méthodes, techniques et outils de vente à mettre en œuvre.

 

Selon la dernière étude EY-Syntech, les deux principaux clients des éditeurs de logiciels en France sont aujourd’hui le secteur bancaire et l’Industrie. Si c’est votre cas, vos commerciaux doivent être rompus aux méthodes de ventes « Grands Comptes », comme la Méthode de l’Echiquier par exemple, et aux ventes complexes.

 

Le secteur public arrive en 3ème position de ce classement. S’il fait partie de vos cibles prioritaires, c’est la maîtrise des processus d’appel d’offre et des techniques de ventes qui l’accompagnent qui devra concentrer tous les efforts de vos commerciaux.

 

Dans un modèle de vente majoritairement digitalisé, la posture des commerciaux est très différente : les contacts qualifiés étant identifiés et « nurturés » en amont par le marketing, les « Inside Sales » ont essentiellement pour rôle d’affiner la qualification des besoins, d’aiguiller le client dans le choix des options, de fabriquer des ambassadeurs de la solution chez le client, ou encore de réaliser une cartographie des pouvoirs de décision.  

 

La fidélisation client devient aussi prépondérante. On voit donc également émerger de nouvelles fonctions commerciales, telles que les « Customer Success Managers » (CSM), destinés à s’assurer de la qualité de l’Expérience Client.

 

Dans tous les cas, une approche vente conseil – en logique démonstration du ROI de vos solutions – est intéressante dans votre secteur pour démontrer votre apport de valeur.

Autant d’éléments à avoir en tête pour mettre en œuvre un plan RH (recrutements, plan de formation…) en accord avec votre stratégie commerciale.

 

4. Allez-vous développer vos ventes à l’international ?

 Autre sujet déterminant pour l’organisation de vos forces de vente : la part de CA réalisée à l’International et le caractère stratégique ou non de la clientèle internationale pour votre entreprise.

 

Si les éditeurs français réalisent encore à ce jour une très grande majorité de leurs ventes sur le territoire2la part du chiffre d’affaires global réalisée hors de France ne cesse d’augmenter, notamment sous l’impulsion de PME et de start-ups résolument tournées vers l’International dès leur création, comme Criteo ou Allegorithmic, par exemple.

 

Un point qui n’est pas sans incidence sur l’organisation commerciale à adopter pour ces entreprises : une fois ciblées les aires géographiques stratégiques, vous pourrez déterminer si votre force de vente dédiée agit depuis le territoire français ou directement sur place, et envisager tous les points qui en découlent : nécessité ou non de se doter d’une antenne physique délocalisée, législation sociale et commerciale du pays, opportunité de privilégier une « version-maître » de vos solutions anglophone plutôt que francophone…

 

Et du point de vue de votre organisation commerciale stricto sensu : déclinaison de votre promesse et de vos argumentaires de vente dans plusieurs langues et selon les cultures locales, nécessité d’homogénéiser les process de ventes, partage de l’information entre les éventuelles filiales, déploiement d’un CRM à l’international, mise en place d’un management et d’un pilotage transfrontalier…

 

5. Quels seront vos indicateurs de performance ?

Dernier point crucial pour votre organisation commerciale : celui de son pilotage, et donc du suivi et de l’analyse des résultats. Du choix des indicateurs clés de performances et de leur analyse dépendent en effet :

    • L’efficacité du pilotage de votre activité commerciale
    • Le calcul de la rémunération de vos commerciaux (sujet sensible s’il en est !)
    • Le type de management commercial adopté

 

Et donc, plus globalement : l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés ! L’évolution actuelle des modes de ventes se traduit dans le choix des KPI présents dans le reporting.

 

Aujourd’hui, les 5 principaux indicateurs suivis par les éditeurs de logiciels sont :

 

    1. La répartition du CA par type de ventes : licences, abonnements en Saas ou support/maintenance (en moyenne aujourd’hui, quasiment 1/3 pour chacun !)
    2. Les nouvelles commandes enregistrées: le « booking » 
    3. L’évolution du revenu mensuel récurrent ou MRR, pour Monthly Recurring Revenue
    4. Le CA par pays
    5. Le « churn rate » ou taux d’attrition (taux de non renouvellement des contrats)

 

 On remarque que deux d’entre eux (le MRR et le « churn rate ») sont directement corrélés au développement du SaaSDans ce nouveau modèle, en effet, réduire et maintenir le churn entre 0 et 1% devient un objectif à atteindre pour assurer la rentabilité du système dans son ensemble.

 

Quand on sait que les coûts d’acquisition client sont de 5 à 25 fois plus élevés (selon les secteurs) que le coût de fidélisation…cela incite en effet à porter une attention toute particulière à la fidélisation clients et aux leviers commerciaux qui permettent de la soutenir !

 

Le booking reste néanmoins essentiel, comme en témoigne le choix de ce critère comme base de calcul de la rémunération variable des commerciaux par 34 % des éditeurs de logiciels (contre 26% pour le CA généré).

 

Balayer l’ensemble de ces 5 questions clé vous permettra donc de définir la meilleure organisation commerciale au regard de vos objectifs et de la stratégie définie en amont. Et d’avoir une vision claire sur la façon dont vous allez la piloter et vous assurer de son efficacité dans le temps !

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:

Identifier les différentes étapes qui mènent à une vente et définir la meilleure organisation interne pour y parvenir soulève en effet de nombreuses questions. Ce n’est donc jamais une mince affaire… Et ça l’est d’autant moins pour les éditeurs de logiciels, dont le modèle économique et commercial connaît actuellement une remise en question sans précédent.

 

Du « On Premise » au « Saas » : après le saut technologique, franchir le pas au niveau commercial

 Définir le modèle commercial d’une entreprise, c’est un peu comme concevoir le moteur d’une voiture : si vous négligez cette étape, vous pourrez lui fournir tout le carburant du monde par la suite, elle ne risque pas d’avancer ni de remporter des courses !

Autrement dit, pour placer votre solution en tête du « top 250 EY-Syntech » et avant de recruter une armada de commerciaux prêts à en découdre, assurez-vous de bien savoir ce qu’ils auront à faire, et dans quel ordre !

 

Un objectif qui n’a rien d’anodin dans le contexte spécifique des éditeurs de logiciels…

Si l’avènement du Cloud s’est traduit en premier lieu comme un défi technologique à fort impact métier (développer ou faire migrer des solutions vers le mode SaaS), c’est loin d’avoir été son seul impact.

 

Le passage progressif du modèle « On Premise » (fondé sur la vente de licence, souvent accompagnée d’un abonnement à un service de maintenance) au modèle « Saas » (sur abonnement mensuel) est venu bousculer profondément l’économie des entreprises du secteur.

L’impact sur leur trésorerie a été énorme : là où auparavant elles pouvaient compter sur d’importantes rentrées de liquidités lors de la vente puis miser sur une « rente » longue durée grâce à la maintenance et aux mises à jour, elles doivent désormais patienter de 3 à 4 ans pour qu’une solution SaaS vendue sur abonnement réalise un CA équivalent à celui de sa version « On Premise »! 

Le délai pour rentabiliser une solution mise sur le marché n’est donc pas du tout le même qu’auparavant ! D’autant qu’il faut également couvrir les coûts R&D de cette transition.

 

Un nouveau modèle économique s’est donc instauré . Sans que les éditeurs aient toujours pris la mesure de l’évolution que cela induit également au niveau commercial… Or, dans ce domaine également, le virage à prendre représente un vrai challenge.

 

Quelle est la meilleure organisation commerciale pour un éditeur de logiciel aujourd’hui ?

Bien sûr, les éditeurs ne sont pas tous égaux en termes d’intégration du Cloud dans leur offre et de maturité sur le sujet de la transition commerciale qui l’accompagne. Difficile de comparer la situation de nouveaux entrants « born in the cloud » qui misent tout sur leur avance technologique, avec celle d’acteurs historiques qui ont pris la transition en marche…

Ce qui est sûr, c’est que même si le « On Premise » domine encore très largement à ce jour (en part du CA global généré par le secteur en France), la tendance à basculer vers le SaaS est lourde et irréversible.

 

Et on ne vend pas de la même façon un abonnement à une solution SaaS qu’un logiciel sous licence : les caractéristiques (techniques, d’usage…) du produit vendu ne sont pas les mêmes, et les argumentaires de vente non plus. Les grilles tarifaires sont totalement différentes. La priorité glisse progressivement de l’acquisition vers la fidélisation client. Et les démos en ligne modifient le rapport avec l’acheteur.

 

 La digitalisation des modes de vente est allée de pair avec celle de l’offre, et elle ne touche pas uniquement l’univers des éditeurs de logiciels.On a progressivement assisté à l’émergence de modèles commerciaux au sein desquels (Inbound) Marketing et Sales Automation occupent une place de premier choix. Mais paradoxalement, les éditeurs ne sont pas nécessairement les plus avancés sur le sujet… Le fameux syndrome du « cordonnier mal chaussé » !

A de rares exceptions près (pure players du Cloud), la transition est progressive et le modèle mixte (tant sur les solutions vendues que sur les modes de vente eux-mêmes), voire en constante évolution. Avec tous les risques et incertitudes que cela comporte…

 

Les éditeurs de logiciels se trouvent donc face à la nécessité de repenser leur modèle commercial au cas par cas. Pour cela, ils doivent répondre à de nombreuses questions, parmi lesquelles :

 

    • Sur quelles offres devons-nous porter le maximum d’effort commercial (Saas, Licences, Maintenance…) ? 

 

 La définition des cibles client prioritaires, notamment, est un point auquel il est utile de consacrer beaucoup d’attention. Contrairement à l’approche intuitive que l’on pourrait avoir en premier lieu (attribuer le statut « Or » aux clients ayant généré le plus gros CA de ventes jusqu’à présent), une approche méthodique et structurée vise à croiser plusieurs critères (taille de l’entreprise, CA généré, projets détectés…) afin de déterminer le potentiel de développement que représente chaque client pour vous, la probabilité que vous avez de lui vendre vos produits et services à l’avenir. Et à établir le classement de vos cibles sur la base de ce critère.

 

Prendre un peu de temps pour définir une typologie de clients « Or, Argent et Bronze » vous fera par la suite gagner énormément en efficacité de la prospection commercialeamélioration du taux de transformation des affaires poursuivies, et donc, in fine, en CA généré… En même temps que ce travail sera à la base d’une répartition du portefeuille de prospects et de clients claire et cohérente entre vos différents commerciaux.

Ce processus de fond doit être structuré et méthodique, pour s’assurer de faire les bons choix.  L’idéal est aussi de pouvoir tester ces choix et faire des aller-retours entre le terrain et la prise de décision.

 

C’est ce que la solution KESTIO Live vous propose : une approche complète sur l’ensemble des axes de réflexion, une méthodologie structurée pour éviter les « trous dans la raquette » et un accompagnement dans la durée pour mettre en œuvre la stratégie définie et la faire évoluer au plus près de vos besoins et objectifs.

 

Une fois ce travail de définition opéré, la mise en place d’une organisation commerciale efficace devient beaucoup plus évidente (c’est que vous découvrirez dans notre prochain article). Et votre voiture peut prendre le départ de la course avec les meilleures chances !

 

Pour aller plus loin et en apprendre plus sur la notion de social selling, et les différents outils relatifs à la communication; vous pouvez visionner ce webinar:

Ce contexte encourageant s’accompagne néanmoins d’importants défis à relever pour les éditeurs français de logiciels, tant dans le domaine technique que d’un point de vue RH ou commercial.

 

C’est particulièrement vrai pour les start-ups et PME du secteur, dont la réalité diffère sensiblement de celle des grands acteurs historiques.

 

1. Tirer parti de la croissance actuelle face aux leaders du secteur

L’édition de logiciels connaît une croissance significative et confirmée ces dernières années, de l’ordre de 10% par an et jusqu’à 16,5 % en 2017sous l’effet conjugué de tendances qui tirent le marché : cloud computing, mobilité, gestion de l’expérience client, Big Data et sécurité du SI en tête.2

 

Cette bonne nouvelle pour l’ensemble des acteurs du secteur ne doit cependant pas masquer une autre réalité, qui est l’extrême concentration de ce marché : 7% des éditeurs représentent à eux seuls 70% du CA global généré.

 

Dès lors, tirer le meilleur parti de ces nouvelles parts de marché à prendre est un enjeu majeur pour les start-ups et PME du secteur.

 

2. Se développer à l’international

Autre tendance clé du secteur : les Français passent à l’attaque et s’internationalisent ! Avec une différence considérable en fonction de la taille de l’entreprise, cependant : si les grands éditeurs comme Dassault Systèmes et Ubisoft sont résolument tournés vers l’international – avec respectivement 91 % et 92 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger -, il n’en va pas de même pour les start-ups et PME du secteur dont 75 à 83 % du CA reste encore réalisé en France.

 

Cependant, plus du tiers des éditeurs de l’hexagone est déjà implanté aux États-Unis et la part croissante de chiffre d’affaires global du secteur réalisé hors de France s’explique aussi par l’émergence de start-ups tournées dès leur création vers l’international.

 

Les perspectives de développement considérables offertes par l’internationalisation incitent donc les PME du secteur à envisager un déploiement au-delà de nos frontières.

 

3. Recruter et fidéliser les meilleurs développeurs

La croissance du secteur s’accompagne de la création de nombreux emplois, notamment sur le volet R&D. La maîtrise du savoir-faire et la dimension stratégique de l’innovation sont primordiales pour les éditeurs, et les entreprises se confrontent aujourd’hui à une véritable « pénurie » de talents sur ces postes clés, qu’elles choisissent majoritairement de conserver en France.

 

Il s’agit donc non seulement de repérer et d’attirer les meilleurs développeurs, mais également de les fidéliser, en leur proposant des perspectives motivantes à court, moyens et long terme, notamment par le biais de la rémunération, de l’intéressement et de l’entrée au capital.

 

D’où la nécessité encore plus grande de développer un projet d’entreprise offrant des perspectives de développement attrayantes et sécurisantes !

 

4. Financer les investissements R&D

Si elle fait partie de l’ADN des éditeurs de logiciels, l’innovation reste une gageure économique pour les entreprises les plus jeunes et/ou dont le CA annuel ne dépasse pas 10 millions d’euros : elle nécessite d’investir massivement dans la R&D, non seulement lors de la phase de pré-commercialisation, mais aussi durant toute la phase d’exploitation commerciale des solutions.

 

Or, le financement de l’innovation reste encore majoritairement internalisé (auto financement ou endettement), ce qui impacte directement la rentabilité des éditeurs de logiciels. L’engouement des marchés pour le secteur reste en effet timide en France, malgré l’existence d’outils dédiés (FCPI, PEA PME…), et les programmes de recherche Européens semblent complexes et inaccessibles pour les PME. Les crédits d’impôts (CIR et CII) et l’accès simplifié aux marchés publics demeurent donc les mesures publiques plébiscitées par les éditeurs.

 

Une problématique financière que les dirigeants du secteur doivent intégrer dans leur vision stratégique en favorisant les contrats assurant un apport important de trésorerie.

 

5. Affiner leur modèle économique et commercial

Le secteur est également traversé depuis plusieurs années par une tendance de fond : la disparition progressive du modèle des logiciels On-Premise au profit des solutions SaaS.

87% des éditeurs de logiciels proposent désormais tout ou une partie de leur offre en mode Saas.

 

Depuis 2010, la part du CA global des éditeurs de logiciels issue de l’activité SaaS n’a cessé d’augmenter, atteignant 32 % en 2016. Aujourd’hui, les éditeurs de logiciels français font le choix de se concentrer sur cette activité, quelle que soit leur taille, mais c’est particulièrement vrai pour les start-ups.3 

 

Une transformation technologique importante (adaptation et développement de services pour le web, hébergement sécurisé des solutions et des données…) qui pose aussi question sur le plan commercial : le passage du modèle sous licence perpétuelle à une logique d’abonnement à durée déterminée modifie en profondeur les modes de vente.

 

Cette évolution induit des process commerciaux au sein desquels le marketing prend une nouvelle place, déterminante.

Dans ce contexte, il est incontournable pour vous, dirigeant de PME du secteur, de :

    • Mettre en place une organisation commerciale performante
    • Piloter efficacement vos équipes commerciales, en France comme à l’international
    • Identifier et prospecter efficacement vos comptes clés
    • Intégrer pleinement la dimension marketing dans vos process de vente

 

Autant de défis qui viennent s’ajouter à vos nombreuses préoccupations stratégiques (évolutions technologiques, financement de l’innovation, recrutements, vision et développement de l’entreprise …) et qui vous semblent parfois éloignés de vos savoir-faire principaux et de votre « zone de confort ».

 

Raison de plus pour ne pas les négliger et pour vous faire épauler sur ces sujets, qui sont déterminants pour le succès actuel et futur de votre entreprise !

 

Nous sommes là pour vous y aider : c’est la vocation de KESTIO Live et l’objectif de la série d’ articles à venir, à paraître chaque semaine sur ce blog !

Pour en découvrir plus sur l’utilisation d’outils spécialisés et adaptés à adopter, découvrez ce webinar sur l’optimisation du rendement de votre actif commercial:

Autrement dit : je me représente facilement mon entreprise et mon offre, c’est donc le cas pour mes prospects ! C’est possible, mais ce n’est pas certain : aussi, mieux vaut que je m’assure d’être bien visible et ne pas me contenter de le croire.

 

Pour cela, il y a 6 points clés à respecter.

 

1- Planifier, anticiper, prévoir 

Me rendre visible auprès de mes clients demande une réflexion stratégique afin d’imaginer ce qui sera le plus efficace, allouer les ressources, organiser. Il ne faut pas subir mais plutôt piloter toutes les actions.

 

Pour bien répondre aux questions posées pendant cette phase, je dois bien connaître mes prospects, et notamment savoir où ils sont, comment ils s’informent, de quel type d’information ils ont besoin.

 

2- Agir online et offline

Pour me rendre visible efficacement auprès de mes prospects, je choisis des actions online et offline. Pour ce qui est du digital, il s’agira de repérer les sites visités, les principaux types de recherches, les variables selon les âges, les réseaux sociaux, l’existence de blogs et d’influenceurs (notamment sur les marchés BtoC) …

 

Pour ce qui est du monde physique, j’identifie les évènements du type salons, conférences, les médias traditionnels, les réseaux professionnels …

La suite est une combinaison des options disponibles et les plus adaptées pour être visibles. Il n’y a en réalité pas de bons ou de mauvais choix dans l’absolu : ce qui compte, c’est d’aligner les actions avec la stratégie, le plan marketing et commercial : participer à un salon ou à une table ronde, animer une conférence, être actif et interagir sur les sites visités par les prospects, produire des articles…

 

3- Adapter mon discours

La perception de ce que je dis est variable selon le support. Ainsi, je ne communiquerai pas la même chose ni de la même manière si j’anime une conférence ou si je poste un contenu sur Instagram.

 

Il faut donc adapter mon discours. Mais attention : adapter ne veut pas dire changer, c’est-à-dire que les marqueurs éditoriaux et identitaires doivent rester présents. Adapter mon message c’est aussi positionner le curseur du volume au bon endroit, autrement dit que le message soit suffisamment audible (quantité et qualité des messages). 

 

4- Des actions cohérentes pour augmenter leur poids

Imaginons un salon en novembre, avec un stand et une intervention sur un sujet sensé intéresser les prospects cibles. Pour augmenter l’impact et la visibilité, je prévois une action avant le salon sur les supports disponibles afin de préparer le terrain. Mais je travaille aussi pendant et après l’évènement de manière à développer la notoriété.

 

Ainsi, je bénéficie de l’effet de levier online/offline : un internaute peut avoir envie de venir voir le stand sur le salon pour un échange réel, ou alors un prospect qui aura assisté à la conférence peut souhaiter prendre contact ensuite via le site. 

 

5- Ne pas oublier les supports classiques

La digitalisation de l’économie a tendance à faire oublier les médias classiques. Ils restent cependant très efficaces s’ils sont intégrés dans un dispositif global : presse locale ou professionnelle, affichage, flyers…sont des médias qu’il faut utiliser tactiquement.

Dans le cadre du salon évoqué au point précédent, je peux par exemple faire en sorte d’avoir des articles sur le sujet abordé avant et après l’évènement, prévoir un encart publicitaire dans un support professionnel …

 

6- La temporalité

Développer ma visibilité et une action régulière, stratégique et tactique qui, théoriquement, ne s’arrête jamais.

 

D’abord parce qu’il y a de toujours  nouveaux prospects auprès desquels il faut me faire connaître, ensuite pour ne pas laisser tout le champ libre aux concurrents. 

 

Ce qui va me permettre d’être véritablement visible par les prospects, c’est donc la rémanence, la persistance, c’est la répétition. Pour Fabien Comtet, CEO chez Kestio, « la maison n’est jamais rangée définitivement, autrement dit : il faut prévoir d’être toujours actif pour être efficace ».

 

Le déploiement dans le temps permet in fine d’imprégner la mémoire et de faire partie des prestataires incontournables. Ainsi, si un prospect participe à tel salon, lit tel magazine et visite tel site web, je dois être sur les trois supports, régulièrement, parce que le sujet c’est non seulement être visible, mais être visible durablement. 

Pour développer les outils de communication votre entreprise, pensez au Webinar! Le webinar permet de mettre en avant un contenu attractif et ainsi de valoriser l’activité de l’entreprise. Cependant il nécessite quelques règles: dans ce webinar apprenez comment organiser un webinar qui vous génère plus de participants et de leads.

Quelques questions...
Est-ce le client qui apporte le plus de chiffre d’affaires, ou celui qui a le plus de potentiel ?
Est-ce le profil que vous adressez le plus souvent, ou un segment de clients que vous souhaiteriez développer stratégiquement ?
Est-ce le client qui vous apporte beaucoup d’activité ou celui sur lequel la marge est maximum ?
Est-ce le client le plus fidèle, ou celui qui négocie le moins vos tarifs ?
Est-ce le client qui a la meilleure notoriété ou celui qui vous prescrit le plus ?...
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Derrière ces options se pose en fait la question de la stratégie et de la tactique, et de leur projection dans le futur. La définition du client idéal n’existe pas de manière définitive, elle correspond à un objectif précis à un moment donné.

 

Autrement dit, la description du client idéal relève d’une analyse à plusieurs niveaux et dynamique dans le temps.

 

Le client idéal, un point de vue stratégique

Selon la stratégie en cours et l’objectif poursuivi, la valeur de chaque client va varier en fonction de son potentiel à répondre à cet objectif. Nous avons, dernièrement, accompagné une PME qui cherchait à se renforcer sur son marché et se trouvait dans une logique de conquête, ce qui dessinait un client idéal spécifique, différent de celui correspondant à une stratégie de fidélisation par exemple. L’entreprise souhaite-t-elle développer son offre sur un nouveau marché ? Développer une nouvelle offre ? Sur un nouveau segment ?… On le voit, avant de parler de client idéal, il faut préciser sa stratégie.

 

Afin de définir au mieux son positionnement stratégique, il est nécessaire dans un premier temps de tenir compte des atouts de l’entreprise sur chacun des segments de marché potentiels : son savoir-faire, son image de marque, sa gamme de produits, la qualité de sa relation commerciale, sa capacité à maîtriser les prix, les délais, l’adéquation de la force de vente… Il faut dans une seconde étape croiser avec des critères d’attractivité de chacun des segments identifiés (opportunités, contraintes, CA potentiel, rentabilité, intensité de la concurrence…) pour enfin pouvoir préciser l’approche tactique.

 

Le client idéal, une approche tactique

La stratégie, c’est le plan d’ensemble, la tactique c’est l’adaptation au terrain. Ainsi une fois le segment cible identifié, et le portefeuille prospects/client établi, une segmentation plus fine peut-être opérée pour vous aider à ordonnancer les actions.

 

L’approche que nous appelons chez Kestio le « Sales Model » permet, au sein d’un segment stratégique, de préciser des segments « tactiques » en fonction de la « valeur » des comptes cibles.

 

Le client idéal, ou plus précisément la valeur client, est le résultat d’une formule savante, en fonction de variables propres à l’entreprise, son activité, son marché, son ambition du moment, qui permet de mieux prioriser les comptes, et donc de définir et de piloter dans les meilleurs conditions la répartition de l’effort marketing et commercial.

Des clients que les commerciaux doivent visiter au moins 2 fois par mois aux clients à qui l’on va simplement traiter la relation à distance, une échelle se met en place selon la valeur client, pour traiter l’ensemble du marché avec le niveau d’investissement requis pour obtenir un ROI.

 

Chez Kestio Live,  nous avons donc tendance à parler non pas du client idéal, mais bien DES clients idéaux !

Pour aller plus loin et en apprendre plus sur le ciblage ainsi que la construction d’un fichier client, vous pouvez également regarder notre webinar:

  1. : Source Invox
  2. : Social Media Guidelines, Orange, http://www.orange.com/sirius/smg/FR_Guides_Medias_Sociaux.pdf

Les utilisateurs de cette solution définissent les thématiques et planifient les campagnes de questions auprès de leurs collaborateurs. Une manière simple et agile pour récolter des indicateurs de performances, aider à la décision en termes de management et de gestion.

 

Créée en juin 2016 la startup comprend 5 collaborateurs et voit son CA doubler chaque mois. Une levée de fonds est en cours.

Caroline Jurado, CEO et fondatrice, a connu Kestio Live lors d’une conférence sur les processus de vente complexes. Ciblant principalement les grandes organisations, elle a pris conscience qu’il lui fallait monter en compétences commerciales pour aller chercher d’autres clients que les early adopters.

Kestio : Quels éléments vous ont fait prendre conscience de l’apport potentiel de méthodes commerciales ?

Caroline Jurado : Linkky commercialise son offre principalement auprès de grands groupes, donc sur des comptes complexes qui réclament des processus élaborés. Je souhaitais que l’entreprise devienne performante d’un point de vue commercial. En fait je me suis rendue compte que les contrats que nous signions étaient de toutes manière gagnés d’avance et qu’en revanche nous buttions dès qu’il y avait une difficulté. J’avais besoin de comprendre nos prospects, leur démarche, leurs enjeux, comment ils fonctionnaient. En fait, l’activité commerciale ne se résume pas à du feeling et une aisance orale. Il y a beaucoup plus de techniques et de méthodes que ce qu’on imagine.

 

Kestio : Comment s’est mis en place la mission ?

Caroline Jurado : Nous avons démarré très fort, à raison d’une heure par semaine pendant 3 mois. La priorité a porté sur les comptes en cours qui traînaient et que je n’arrivais pas à conclure. Très vite, j’ai pu les rattraper ! Ce qui a bien fonctionné c’est vraiment la dimension opérationnelle. Nous avons immédiatement abordé des questions concrètes, des cas pratiques, très loin des théories vues en salles. Ensuite nous avons abordé la Méthode de l’Echiquier, qui est une approche très pragmatique, avec une méthode qui structure. Nous travaillons sur un scoring d’opportunités qui mixe les points clés par décisionnaires, les enjeux.

Ce principe permet de classer les prospects et de valider la qualité des qualifications avant de décider où et comment orienter nos actions.

 

Kestio : Comment s’est instaurée la relation avec la consultante ?

Caroline Jurado : Laurence ne fait pas à ma place ; elle m’aide à réfléchir, elle me donne les clés. La méthode est très bien rodée et adaptée aux petites structures comme Linkky. Au lieu de passer une journée en salle avec une surcharge d’informations, nous passons une heure par semaine sur mes interrogations du moment. Ce mode d’organisation permet de digérer les apprentissages et de les mettre en pratique. J’ai depuis recruté une commerciale et nous pouvons partir sur une base commune ; j’ai pu la former, lui expliquer la méthode, les difficultés etc.  

Kestio : Les entretiens à distance sont donc efficaces ?

Caroline Jurado : Absolument. Je n’ai d’ailleurs pas rencontré Laurence physiquement. La visio apporte un gain de temps et des économies sans être préjudiciable à l’efficacité. De mon point de vue il n’y a aucune perte au niveau qualité.

Kestio : Et maintenant ?

Caroline Jurado : Nous arrivons à la fin des trois premiers mois. Comme nous avons progressé très rapidement sur la performance commerciale, je vais poursuive à raison de 2 séances par mois et alterner avec d’autres thématiques comme notre stratégie inbound.

Merci pour ce témoignage !

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