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1-Manager, c’est aider les commerciaux

Les commerciaux ont trois missions principales : acquérir des clients, les fidéliser et développer la contribution de chacun (panier moyen). Pour y arriver, ils définissent (normalement) leurs plans d’actions commerciaux. Pourtant, à l’expérience, on voit que c’est un exercice parfois difficile qui nécessite une véritable prise de recul. Lors d’une mission, on a pu lire sur le plan d’action d’un commercial « ouvrir plus de prospects», sans plus de détail. L’intention est certes louable et pertinente. Mais cet objectif ne constitue pas en tant que tel un plan d’action structurant pour son activité de prospection. C’est un axe, mais pas un acte : il manque une dimension opérationnelle. Autrement dit, pour « ouvrir plus de prospects » doit-il intensifier le nombre d’actions de prospection qu’il mène, doit-il améliorer leur ciblage, ou encore leur qualité ? Passer plusieurs journées à prospecter avec la mauvaise approche peut être démobilisateur et contre-productif ! Son manager avait d’ailleurs remarqué une baisse de motivation, sans pour autant l’avoir questionné ou amené à modifier son plan d’action ou sa stratégie commerciale…

Les occasions pour le manager d’accompagner le commercial dans sa réflexion en lui apportant une vraie valeur ajoutée ne manquent pourtant pas ! Sur quels critères cibler les prospects prioritaires? Comment s’adapter pour susciter leur intérêt ? Comment développer le montant moyen des contrats signés ? Comment optimiser la couverture commerciale du secteur pour atteindre les objectifs ?…Les managers ont donc un rôle essentiel à jouer auprès de leurs équipes ! A condition de les amener à se poser les bonnes questions, à condition de les aider à analyser leurs résultats. A condition de les distraire du « quoi » (l’objectif à atteindre) pour les concentrer sur le « comment » (nombre, type et qualité des actions à mener).Ainsi, leur management commerciale, ils responsabilisent et autonomisent leurs commerciaux sur la perception de leurs besoins, des moyens pragmatiques à mettre en oeuvre pour atteindre leurs objectifs. Privilégier la construction du chemin qui mènera aux résultats plutôt que mettre l’attention sur ces derniers a de plus l’avantage de permettre une prise de conscience et de favoriser l’engagement.

2-Manager, c’est coacher chaque commercial

Questionnés sur leurs rapports avec leurs managers, de nombreux commerciaux apprécient la confiance qui leur est accordée, d’autres leur autonomie… Certains en revanche sollicitent leur manager pour résoudre des problèmes chez des clients ou finaliser une négociation à fort enjeu. Les managers issus du terrain apprécient d’ailleurs souvent cette approche. Disposant de bonnes compétences de vente, ils mènent ces entretiens avec le commercial et obtiennent généralement des résultats satisfaisants. Mais ce n’est pas une solution : du point de vue de la progression du commercial, assister à la démonstration de son manager est-il suffisant ? Poser la question, c’est y répondre : regarder un match de tennis ne fait pas du spectateur un tennisman aguerri ! Accroître la performance commerciale implique donc d’agir sur 2 leviers fondamentaux : les compétences et la motivation.

Comment les managers commerciaux aident-ils leurs équipes à développer leurs techniques de vente, relationnelles ou comportementales ? A quelle fréquence les accompagnent-ils pour leur permettre de les renforcer ou de les travailler ? Comment les aident-ils à développer leur confiance en eux, leur assertivité ? Seule l’observation des commerciaux en entretiens de vente permet au manager d’établir un diagnostic fiable. C’est la condition pour aider chaque commercial, de façon individuelle et personnalisée, à renforcer ses points forts et à travailler ses points de progrès. En s’intéressant vraiment à ses collaborateurs, le « manager coach» leur apporte une forte valeur ajoutée et les fait grandir, tout en montant leur niveau d’exigence. Il développe les compétences et la motivation de chacun. Ce faisant, les résultats s’en trouvent fortement impactés.

3-Manager, c’est animer

Organisées à chaque début de cycle de vente ou plus occasionnelles, les réunions commerciales restent des moments privilégiés. Favorisant les échanges entre collègues et le partage des bonnes pratiques, elles sont l’occasion de travailler sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Là aussi, une véritable attention doit être portée au format et au contenu de ces moments clés : trop de réunions se sabordent à grands coups de slides interminables, d’échanges intempestifs, d’objectifs mal définis ou mal maîtrisés. S’en suivent passivité générale, absence d’actions constructives, impression de perte de temps, voire démobilisation. Alors comment animer les réunions commerciales pour apporter une réelle valeur ajoutée ? Pour faire progresser l’équipe ? La motiver ? Et impacter les résultats à venir… Le point de départ consiste à s’interroger sur ce que l’on veut obtenir de son équipe en fin de réunion. Est-ce l’amélioration de leurs compétences en négociation, l’ouverture de 10 nouveaux comptes sur le semestre à venir, l’appropriation d’une nouvelle offre, un meilleur partage d’informations pour vendre à des réseaux… ?

La réunion doit être préparée en vue d’atteindre ces objectifs. Le manager organise les différentes phases de la réunion et choisit les méthodes d’animation les plus adaptées parmi un panel varié (atelier métaplan, tour de table, étude de cas, jeux de rôles…). Le début et la fin de la réunion sont bien sûr des moments clés, auquel le manager doit apporter un soin particulier. L’introduction donne du sens à la réunion, le tempo de la journée et la conclusion met les résultats de la réunion en perspective sur les semaines ou mois à venir, en pointant la valeur ajoutée du travail effectué ensemble. Avec une journée rythmée, plus d’interactions et de participation, une dynamique de réflexion, des prises de décision, les commerciaux et les managers passent un moment constructif et stimulant, qui apporte dynamique et énergie jusqu’à la prochaine réunion.

En synthèse

Les managers commerciaux disposent de leviers puissants pour faire grandir leurs équipes et impacter leurs résultats. En les activant, ils gagnent en pertinence et en crédibilité auprès de leurs équipes. Ainsi, en se focalisant sur les compétences, les motivations et la pertinence des actions menées, ils mettent la pression sur l’activité des commerciaux plutôt que sur le seul résultat. Ils leur permettent ainsi de développer leur performance… et d’avoir des résultats !

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Une Direction Commerciale intérimaire pour (presque) tout faire ?

En pratique, un spécialiste de la performance et du management commercial qui intègre une entreprise pour une mission en intérim peut intervenir sur 3 axes : structuration de la stratégie commerciale, animation et management, soutien opérationnel sur le terrain.

Du fait des profils à potentiel généralement proposés, le périmètre des missions prises en compte est double : opérationnel pour assurer la continuité, et stratégique pour ajouter son expertise.

Dans les faits, son intervention consiste par exemple à :

- assurer le suivi des Plans d’Action mensuels/hebdomadaires et le coaching terrain
- animer l’équipe, encadrer les investigations de Grands Comptes
- assurer ou préparer les entretiens et négociations à fort enjeux
- apporter un regard extérieur sur la stratégie et l’organisation commerciale
- proposer des pistes d’amélioration des process commerciaux, outils et indicateurs de de pilotage

Le Directeur Commercial par intérim accompagne donc de façon globale l’entreprise qui l’accueille. Il le fait d’autant plus sereinement qu’une feuille de route est établie en accord avec le ou les dirigeants. Pour eux, l’exigence de résultats tangibles à assez court terme est un moyen de mesurer rapidement le retour sur investissement (les missions de ce genre se déroulent généralement sur des périodes de 3 à 8 mois, à temps complet ou à raison de 1 à 3 jours de présence hebdomadaire, selon les besoins).

Des avantages immédiats

Les bénéfices pour l’entreprise sont nombreux, mais on retiendra surtout la souplesse de cette solution qui permet au dirigeant d’entreprise de configurer la mission en collant au mieux à ses besoins du moment :

- faciliter ou accélérer un recrutement
- bénéficier d’une plus grande flexibilité dans un contexte de changement
- absorber un surcroît temporaire d’activité
- tester la pertinence d’une création définitive de poste

Enfin, le recours à une DC en intérim, moins sensible à la pression interne et exempte de tout « passif », peut s’avérer plus efficace dans certains cas de figure : conduite du changement ou réorganisation, conquête d’un nouveau marché moins bien maîtrisé, négociation à fort enjeux vis-à-vis d’un client …

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Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Directeur Marketing

Pourtant, ce levier reste relativement peu utilisé malgré les nombreux avantages qu’il procure. A cela, deux raisons majeures :

D’abord, si les agences de recrutement proposent déjà aux entreprises de faire appel au « management de transition » pour des fonctions de Direction de production, Direction logistique, industrielle ou encore financière, elles proposent rarement ce service pour une Direction commerciale. Surestimant l’importance de la connaissance de l’environnement du poste (produits, portefeuille clients,…), elles ne perçoivent pas la contribution potentielle du DC par intérim.

Ensuite, les agences ne sont de fait pas les mieux placées pour proposer ces postes : leur métier est plus de sélectionner de « bons profils » que de garantir la qualité et la validité des méthodes, outils, et processus que leurs recrues appliqueront, n’étant pas elles-mêmes des spécialistes du domaine. Aussi, elles ne sont pas très à l’aise sur ces terrains qu’elles ne maîtrisent pas.

La solution « Cabinet de conseil »

Pour un dirigeant en recherche d’un Directeur Commercial par intérim, se faire accompagner d’un expert des fonctions commerciales permet de lever de nombreux freins. Habitué à s’adapter avec réactivité et efficacité aux caractéristiques de l’entreprise (taille, organisation, positionnement…), ce dernier sait analyser et s’approprier rapidement l’offre et les spécificités d’un marché.

Sa force est de conjuguer efficacité opérationnelle (expérience), vision stratégique (conseil) et capacité à accompagner la montée en compétences des équipes (formation).

Les consultants Kestio ont fait la preuve de cette adaptabilité en accompagnant récemment sous ce mode 3 sociétés aux configurations et aux enjeux bien différenciés :

- une multinationale leader sur le marché des EPI (équipements de protection individuels pour les professionnels), qui souhaitait assurer la réussite d’une réorganisation de la force de vente de l’une de ses filiales en Angleterre,
- une PME locale œuvrant dans le secteur des entreprises adaptées pour refondre sa stratégie et son organisation commerciale, dans un contexte financièrement tendu qui rend difficile le recrutement
- une société d’événementiel en expansion, dans le but de booster sa force de vente sans attendre l’issue du recrutement (en cours) du Directeur Commercial définitif.

Le succès d’une telle démarche tient à la bonne coordination des acteurs, à un bon « calibrage » de l’accompagnement, et à un « passage de relais » mené avec soin vis-à-vis du futur DC permanent.

Finalement, le Directeur Commercial intérimaire est une solution temporaire qui présente des résultats rapides et jette les bases d’une efficacité durable ! Alors, pourquoi pas ?

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:

Technique : elle est la plus facile à appréhender, dans la mesure où l’on dispose des ressources, des processus et des méthodes qualifiés pour l’expliciter.

Relationnelle : elle se retrouve lorsque différents métiers, niveaux hiérarchiques et instances de décision sont impliqués. Comment vont réagir chacun de ces acteurs au changement inhérent à tout projet ?

Le risque principal associé à cette complexité est de ne pas atteindre l’objectif assigné au projet. Heureusement, différents leviers d’action peuvent être actionnés pour accroître significativement les chances de réussite. Sous forme d’équation, un moyen mémo-technique pour les retenir :

[(périmètre/nombre de lots+ pilotage)x σ]^{communication+ressources}, avec σ= constante sponsor

1/ La gouvernance et le sponsor du projet : deux leviers pour la prise de décision

La mise en place d’une gouvernance est la réponse organisationnelle pour mettre en place les règles de fonctionnement propres au projet. Les instances qui la composent doivent faire le point sur son avancement et prendre des décisions, parfois difficiles, comme ajuster la trajectoire par rapport à ce qui avait été initialement prévu. La régularité de réunion de ces instances favorise l’expression et l’implication de l’ensemble des acteurs.

Le sponsor est également une pièce essentielle dans le dispositif de prise de décision. Sa position d’influence et son engagement à la réussite du projet permet de garder le cap. Sans sponsor, pas de courroie de transmission vers les plus hauts niveaux de la hiérarchie. Sans visibilité, une faible garantie de survie pour le projet.

2/ Un périmètre clairement défini et un pilotage régulier optimisent la sécurisation opérationnelle du projet

L’exercice de définition du périmètre est un exercice délicat dans la mesure où il doit répondre à deux objectifs contraires :

- d’être suffisamment exhaustif pour répondre aux besoins des acteurs du projet et favoriser par là-même leur implication
- et rester réaliste, donc réalisable.

La première partie de l’exercice doit ouvrir les champs des possibles : l’objectif est de laisser libre cours à la production d’idées pour entrevoir l’étendue des possibilités d’actions. La seconde partie consiste à réduire le périmètre à une réalité adressable et le lotissement est alors la solution à privilégier, car elle permet notamment de mieux maîtriser le triangle coût/qualité/délai. La réalité d’un périmètre est souvent le résultat de compromis s’inscrivant dans des négociations entre les différents acteurs.

Ce périmètre est à publier officiellement dans le cadre d’un « contrat projet », auquel on pourra faire référence, notamment pour la gestion d’un forfait avec un prestataire externe, où le périmètre peut devenir une variable d’ajustement par rapport aux coûts.

Bien entendu, un pilotage régulier des coûts réellement engagés, de l’atteinte des jalons, de la qualité des livrables est incontournable pour s’assurer de l’avancement des engagements pris dans le « contrat projet ». La réussite d’un projet se construisant au fur et à mesure, ces indicateurs annoncent la couleur : de vert si la tendance est favorable à rouge en cas de points durs.

Pour obtenir plus d’informations sur les démarches de l’équipe Conduite du changement au sein de KESTIO et comment les mettre en œuvre dans votre environnement, envoyez un e-mail à l’adresse suivante : info@kestio.com, objet : Gestion de projet

3/ Le management des ressources et la communication sont les clefs de la performance d’un projet complexe

Bien entendu, les compétences des ressources pour résoudre les problématiques identifiées dans le cadre du périmètre sont nécessaires mais pas suffisantes. C’est la dynamique des acteurs de l’équipe projet entre eux qui est la clef de la performance du projet au quotidien et impacte directement le triangle coût/qualité/délai. Un projet peut prendre du délai par rapport à des points techniques plus ardus à résoudre que prévu. Mais il peut se retrouver au point mort si les acteurs n’arrivent pas à partager les mêmes objectifs et à coordonner leurs efforts pour les atteindre. La motivation des équipes s’entretient d’autant mieux que les victoires sont rapides (« quick wins) et fêtées.

La communication est également à soigner, faite à la fois d’un discours de vérité, basé sur les faits, et de la promotion des bénéfices identifiés du projet : ne pas se voiler la face sur les difficultés rencontrées, tout en maintenant l’adhésion, voilà le défi à relever avec constance et détermination.

Chez KESTIO, nous sommes convaincus que la réussite de la gestion d’un projet complexe repose sur une prise en compte la plus objective possible de son contexte, de la clairvoyance du chef de projet sur les atouts disponibles mais aussi les points potentiels de rupture qui peuvent venir déstabiliser l’ensemble. Et de ce point de départ, être capable de construire une trajectoire commune et une aventure collective. Chez KESTIO, nous accompagnons de nombreux projets d’entreprise sur la voie, jamais droite, du succès.

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