Kestio

Letzte Woche sprach Kestio mit Ihnen über Kobans Blog und die Bedeutung eines optimierten Vertriebsmodells, um die Effizienz und den ROI Ihrer Vertriebsaktionen zu steigern.

Aber nachdem dieses Modell gut definiert wurde, ist es immer noch notwendig, es in ein adäquates Werkzeug zu übersetzen, um den Prozess auf einer täglichen Basis zu verfolgen. Und dieser Teil kann für Leute, die nicht an die Arbeit mit einem CRM gewöhnt sind, ziemlich abstrakt erscheinen.

 Wie Sie sehen, sprechen wir diese Woche über CRM und genauer gesagt darüber, wie Sie Ihr zuvor definiertes Geschäftsmodell in ein Tool wie Koban übersetzen. 

1. Ein CRM-Tool für eine segmentierte und auswertbare Datenbank

Sie haben Ihre Kunden- / Interessentensegmente sehr gut definiert, aber jetzt müssen Sie in der Lage sein, diese zu nutzen. Dazu benötigen Sie ein Tool, mit dem Sie Ihre Daten zentralisieren und dann eine klare und präzise Segmentierung vornehmen können.

In der Theorie ist das alles schön und gut, aber wie funktioniert das in der Praxis? 

  • Ein gutes CRM ermöglicht es Ihnen, Ihre gesamte Datenbank auf einer einzigen Plattform zu zentralisieren und mit "Status" zu segmentieren . Die gebräuchlichsten Status sind "Kunden", "Interessenten", "Mitbewerber" usw... Die Besonderheit, z.B. bei Koban, ist, dass Sie Ihre Status entsprechend Ihrer Umgebung und Ihrer Strategie anpassen können, was Ihre Datenbank für Sie und Ihre Mitarbeiter übersichtlicher macht.

Sie können z. B. Kategorien wie "Heiße Interessenten", "Kalte Interessenten", "Ehemalige Kunden" oder jede andere Kategorie erstellen, die Sie für kommerziell sinnvoll halten. 

  • TAGS: Zu jedem Datensatz können Sie Tags hinzufügen, um Ihre Datenbank genauer zu segmentieren. Tags sind wie Etiketten, die Sie Ihren Kunden / Interessenten "auf den Kopf" setzen. Sie können z. B. eine Kategorie des Tags "Tätigkeitsbereich" oder "Potenzial" erstellen. So können Sie alle Kunden identifizieren, deren Tag gleich "Gold" oder "Bronze" ist. Dies ist sehr nützlich, um sehr gezielte und personalisierteVerkaufs- und/oder Marketingaktionen zu starten.


2. Ein CRM-Tool zur Organisation Ihres Unternehmens

Sie haben Ihre Strategie, Sie haben Ihre segmentierte und verwertbare Datenbank. Es ist Zeit, zu handeln!

In der Tat haben Sie eine Liste von Aktionen entsprechend Ihrer Segmente definiert, das Ziel ist es von nun an, diese nicht zu vergessen...

Jedes CRM, das sich selbst respektiert, bietet Ihnen die Möglichkeit, Typen von anpassbaren Aktionen entsprechend Ihrer Strategie zu erstellen. Sie können so viele erstellen, wie Sie möchten: Aufgabe, Telefonanruf, E-Mail, physisches Treffen, Telefonkonferenz, Videokonferenz, Demo, Kundenbesuch...

Das kleine Plus von Koban: Sie ordnen jeder Aktionsart eine Farbe zu. Auf diese Weise haben Sie, sobald Sie in Ihrem Terminkalender sind, eine sehr visuelle Darstellung, die Ihnen eine Vorstellung davon gibt, wie Ihr Tag aussehen wird! Natürlich haben Sie Zugriff auf die Agenda Ihrer Mitarbeiter, wenn Sie für sie einen Termin vereinbaren oder ihnen eine Aktion zuweisen möchten.


3. Ein CRM-Tool zur Zeitersparnis und Automatisierung von Aktionen mit geringer Wertschöpfung

In einem Punkt sind wir uns alle einig: Das Ziel ist es, Ihren Vertriebsmitarbeitern so viel Zeit wie möglich zu sparen, damit sie sich auf die profitabelsten Kundensegmente konzentrieren können. Dazu müssen CRM und Marketing ihre Rolle spielen.

Interessieren Sie sich für Automatisierung

VERTRIEBSAUTOMATISIERUNG

Sie haben Segmente mit hohem Potenzial und andere mit geringerem Einsatz definiert, die Sie dank Ihrer zentralisierten und segmentierten Datenbank leicht identifizieren können.

Das Ziel ist, dass sich die Vertriebsmitarbeiter um die interessantesten Segmente kümmern und die anderen der .... Automatisierung (oder genauer gesagt dem Marketing) überlassen.

Zu diesem Zweck können Sie in Ihrem CRM automatisierte Szenarien einrichten (die in der Regel aus einer Reihe von zuvor definierten E-Mails bestehen), die darauf abzielen, das Interesse Ihres Gesprächspartners zu wecken, den Kontakt aufrechtzuerhalten, ohne ihn zu belästigen, und ihn zur Konversion zu bewegen.

Das setzt viel Zeit für die Verkäufer frei und vermeidet vor allem Kaltakquise, die sehr oft eine Zeit- (und damit Geld-) Verschwendung ist. Nicht nur, dass die Antworten direkt beim betroffenen Vertriebsmitarbeiter ankommen, auch die Ergebnisse Ihrer "Prospecting"-E-Mails gehen direkt in die Akte des Interessenten ein (wann er die E-Mail gelesen hat, ob er geklickt hat, etc.). Wenn der Benutzer also genug Interesse gezeigt hat, kann das Marketingteam den Lead einfach oder automatisch an einen Vertriebsmitarbeiter weiterleiten, der dann über die gesamte Historie verfügt. 


DIE AUTOMATISMEN DES TÄGLICHEN LEBENS

Neben automatisierten Szenarien können Sie viele automatische Prozesse einrichten , die Zeit sparen und vor allem dafür sorgen, dass Sie keine Erinnerungen oder Termine vergessen. Ja, das Gehirn eines Verkäufers ist sehr voll und es kann passieren, dass man es vergisst... 

Als Beispiel können Sie am Ende jedes Meetings eine automatische Aktion in das Tagebuch des Verkäufers eintragen, z. B.: "Produktblatt senden". Oder Sie können alle 4 Monate wiederkehrende Besuche bei Ihren "Gold"-Kunden planen. Das Zeitfenster wird in der Agenda geblockt, was die Gefahr des Vergessens oder ständigen Verschiebens verringert! 

ANFÜHRENDE SORTIERUNG

Nun, jetzt werden wir zu einigen fortgeschrittenen Funktionen übergehen, die sehr interessant sind! Um es kurz zu erklären: Sie können Ihre Website verfolgen (Besuche auf Ihrer Website aufzeichnen) und jeder Seite Ihrer Website Punkte zuweisen.

So wird ein Internetnutzer Ihre Seiten besuchen und beim Navigieren Punkte sammeln. Das Ziel? Um sein Interesse zu beurteilen und um zu wissen, ob er "reif" genug ist, um direkt an den Außendienst weitergegeben zu werden. 

Unterhalb einer definierten Punkteschwelle erhält der Internetnutzer nur noch E-Mails über ein automatisiertes Marketingszenario. Andererseits wird der Internetnutzer oberhalb der definierten Punktzahl einem engagierten Vertriebsmitarbeiter anvertraut, weil er ein starkes Interesse an Ihren Produkten / Dienstleistungen gezeigt hat!

Dies sind nur kurze Beispiele für all die Dinge, die Sie in einem CRM-Tool wie Koban tun und automatisieren können. Diese Beispiele verdeutlichen, wie wichtig es ist, Ihr Geschäftsmodell mit Funktionen wie diesen zu unterstützen, um Ihre Rentabilität und Produktivität im Alltag zu steigern. 

Um mehr über CRM zu erfahren und um Sie bei Ihren Projekten zu unterstützen, finden Sie hier alle unsere Methoden und Werkzeuge:

1: Und für diejenigen, die den ersten Artikel, der von KESTIO geschrieben und auf der KOBAN-Website veröffentlicht wurde, (wieder-)entdecken wollen, ist er hier: Was ist ein Geschäftsmodell und wie baut man es auf?

 

KESTIO und KOBANKESTIO und KOBAN, ein Zusammentreffen, das naheliegend klingt: Der erste unterstützt KMUs in ihrer kommerziellen Entwicklung über eine Online-Commercial-Coaching-Plattform für Führungskräfte, Manager und Vertriebsmitarbeiter; der zweite hilft ihnen, ihre Strategie und ihre kommerziellen Aktionen effizient einzusetzen, indem er den maximalen ROI generiert, über eine leistungsstarke CRM-Lösung.

Aus diesem Treffen wurde eine Idee geboren (die erst zum Wunsch, dann zur Realität wurde): die Kombination unserer Fähigkeiten und unserer Visionen, um Ihnen bei der Definition und Umsetzung Ihres Geschäftsmodells zu helfen!

Was, wenn diese Stunden einfach (zumindest teilweise) missbraucht wurden?

Eine der zu berücksichtigenden Ursachen ist die mangelnde Strukturierung der Vertriebskette, die einen Effizienzverlust und teilweise erhebliche versteckte Kosten verursachen kann. Wir bei Kestio wissen etwas darüber, da wir intern mit diesem Problem konfrontiert wurden, bevor wir unseren Verkaufsprozess angepasst haben.

Hier erfahren Sie, wie und mit welchen Ergebnissen.

1. Was bedeutet es, "Ihren Vertriebsprozess zu optimieren" und warum sollte man es tun?

Das bedeutet, in jeder Phase Ihres Verkaufsprozesses nach dem besten Kosten-Ergebnis-Verhältnis zu suchen, um einen optimalen Ertrag zu erzielen!

Hierfür gibt es mindestens 2 Gründe:

  • Der aktuelle wirtschaftliche Kontext ermutigt dazu, die Rendite jeder durchgeführten Aktion zu optimieren: angespannter Markt, kein "natürliches" Wachstum und daher ein größerer kommerzieller Aufwand, eine Tendenz zu niedrigeren Verkaufspreisen und höheren Vertriebskosten... Die Unternehmen, die am besten abschneiden, sind diejenigen, die es schaffen, ihre Margen zu erhalten, und die Optimierung der Marketingkosten trägt direkt dazu bei!
  • Viele Unternehmen haben ihre Vertriebsfunktion noch nicht wirklich organisiert. Studien zeigen, dass im Durchschnitt mindestens 40 % der Zeit von Vertriebsmitarbeitern für "administrative Arbeiten" aufgewendet wird. 1. Mit anderen Worten: 40 % Ihrer Vertriebsmitarbeiter sind nicht auf das konzentriert, was den größten Wert schafft, nämlich den Austausch mit Interessenten und Kunden! Wenn Sie wissen, dass ein Verkäufer (manchmal sehr) teuer ist und dass es schwierig ist, ihn zu rekrutieren und zu halten, ist es wichtig, dass er sich auf sein Kerngeschäft konzentriert...

2. Ein (Praxis-)Beispiel für die Optimierung von Vertriebsprozessen

Hier ein Beispiel aus unserer eigenen Erfahrung bei KESTIO, um zu verdeutlichen, wie eine scheinbar triviale Aktivität schnell sehr kostspielig werden kann, wenn man diesen Ansatz zur Reduzierung der Auswirkungen nicht verfolgt.

DEN STARTKONTEXT:

  •  Seit einiger Zeit arbeitet Kestio mit 3 festangestellten Verkäufern, die für die Abwicklung der ersten Termine (Qualifizierung der Bedürfnisse) mit unseren Interessenten zuständig sind.
  • Von den gesamten Telefonterminen liegt die Rate der "No-Shows" von Telefonanrufern bei etwa 20 % (was im Vergleich zu anderen Durchschnittswerten eine gute Rate ist).
  • Bei 10 geplanten Terminen pro Tag und Verkäufer ergibt sich ein Potenzial von 30 Kunden pro Woche (2 pro Tag x 3 Verkäufer x 5 Tage pro Woche), die erneut kontaktiert werden müssen, nur um einen neuen Termin zu vereinbaren...
  • Dies entsprach (bis wir unseren Prozess änderten) 1 bis 2 Stunden Arbeit pro Woche für jeden Vertriebsmitarbeiter, was bedeutet, dass bei 3 Vertriebsmitarbeitern bis zu 24 Stunden pro Monat (oder 3 Arbeitstage also) für eine Aufgabe ohne Mehrwert aufgewendet wurden!

Wenn man die Gehaltskosten eines erfahrenen Verkäufers kennt und ausrechnet, was dieser einfache Ausgabenposten jährlich ausmacht, kommt man ins Grübeln... 

 

DIE IMPLEMENTIERTE LÖSUNG :

Deshalb haben wir uns entschlossen, ein automatisiertes Workflow-System einzurichten: Der Interessent, der nicht zum Termin erscheint, erhält automatisch eine E-Mail, in der 3 neue Termine vorgeschlagen werden, und gegebenenfalls eine Erinnerung ein paar Tage später.

Heute können wir mit diesem System 80 % der verpassten Termine neu vergeben, und die restlichen 20 % werden von einem spezialisierten Dienstleister angerufen.

Durch die Implementierung dieses einfachen Workflows konnten wir mehrere Tausend Euro pro Jahr einsparen und gleichzeitig bessere Arbeitsbedingungen für unsere Vertriebsmitarbeiter schaffen, die nun die meiste Zeit mit der Arbeit verbringen, die sie lieben und in der sie gut sind.

Und dieses Beispiel ist nur eines von vielen, das für eine positive Hebelwirkung genutzt werden kann!

 

Um alle potenziellen Verbesserungsbereiche zu identifizieren, muss für jede durchgeführte Maßnahme die Frage gestellt werden , welcher Aufwand im Verhältnis zum erwarteten Ergebnis und zum generierten Potenzial richtig ist.

 

3. Wie lässt sich ein solcher Ansatz in Ihrem Unternehmen umsetzen?

Um dies zu tun, beginnen Sie damit, jeden Schritt in Ihrer Verkaufskette (Akquise, Qualifizierung, Verkaufsvorschlag, Abschluss...) zu überprüfen, indem Sie die damit verbundenen Aufgaben im Lichte dieser Schlüsselfrage analysieren: "Was ist für das gleiche Ergebnis der effizienteste Weg (der schnellste, der kostengünstigste...), um diese Aufgabe auszuführen? ».

 

Auf dieser Grundlage können Sie ein effektives Geschäftssystem aufbauen, indem Sie diese Methode anwenden:

 

  1. Identifizieren Sie mögliche Optimierungspunkte. Zum Beispiel: Zeit, die das Verkaufspersonal für administrative Aufgaben aufwendet.
  2. Teilen Sie die besten Praktiken innerhalb des Teams. Ein Beispiel: Die gemeinsame Nutzung eines Tools, das es Interessenten ermöglicht, in Echtzeit auf die verfügbaren Zeitfenster in der Agenda des Verkäufers zuzugreifen, ohne die Details des Inhalts der Agenda zu sehen.
  3. Definieren Sie einen optimierten Prozess. Zum Beispiel: Aufbau eines automatisierten Workflows zur Nachverfolgung von Interessenten, die ihre Telefontermine nicht einhalten konnten (einschließlich des Einsatzes des oben genannten Tools).
  4. Testen und verbessern Sie den definierten Prozess. Zum Beispiel: Verbesserung des Wortlauts der Standard-Erinnerungs-E-Mail. Hinweis: Wir ändern immer nur ein Element des Prozesses zur gleichen Zeit, um die Auswirkungen jeder Änderung analysieren zu können.
  5. Verallgemeinern und verbreiten Sie den optimierten Prozess im gesamten Team, zur Umsetzung und zum Feedback (kontinuierliche Verbesserungsschleife).

Wenn Sie auf diese Weise für Ihren gesamten Vertriebsprozess vorgehen, können Sie ein optimiertes Betriebsmodell für den Vertrieb aufbauen und so alle Verluste, die mit unkontrollierten Faktoren zusammenhängen, reduzieren, um letztendlich Ihre Vertriebsergebnisse zu verbessern.

Konzentrieren Sie sich auf hochwirksame und leicht erreichbare Verbesserungspunkte (kurz gesagt, optimieren Sie den Optimierungsprozess selbst!) 😉.

Im Laufe der Zeit werden Sie die Leistung Ihrer gesamten Handelskette verbessern, um mehr und weniger auszugeben und gleichzeitig das Interesse an den Ihren Teams anvertrauten Missionen zu steigern!

 

 

Sie wollen die Zeit Ihrer Außendienstmitarbeiter optimieren? Dank dieses Webinars lernen Sie, wie Sie an Ihrer Zielgruppenansprache arbeiten und angepasste Tools einsetzen, um die Anzahl Ihrer Verkaufsgespräche pro Monat um den Faktor 2 zu erhöhen:

1 : Une étude d’IKO System sur le temps de travail des commerciaux datant de 2013 portait même à l’époque à 59 % la part de ce temps de travail consacrée à ce qu’ils appelaient « la non-vente » !

Es hat auch Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter. Wie können Sievor dem Hintergrund des Generationswechsels in den Vertriebsteams und der Entwicklung im Management sicherstellen, dass Sie Ziele setzen, die sowohl ehrgeizig und realistisch als auch motivierend für Ihre Vertriebsmitarbeiter sind?

 

Verkaufsziele festlegen: eine strategische Frage

Lassen Sie uns zunächst ein häufiges Missverständnis ausräumen.

Nein, bei der Festlegung von individuellen Verkaufszielen geht es nicht nur darum, den Umsatz festzulegen, den jeder Verkäufer erreichen muss, um eine Provision zu erhalten!

 

  • Einerseits können die Kriterien, die berücksichtigt werden, um ihren effektiven Beitrag zu den Unternehmenszielen zu bewerten, vielfältig sein: generierte Marge, Prozentsatz der Verkäufe, die mit einem bestimmten Angebot oder Ziel erzielt wurden, Anzahl der neu gewonnenen Kunden usw.
  • Andererseitskann ihr Engagement auch an den Mitteln gemessen werden , die zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt werden: Anzahl der neuen Interessenten, die identifiziert wurden, Anzahl der telefonischen oder physischen Treffen, Anzahl der versendeten Verkaufsangebote, Konversionsrate usw.
  • Schließlich können die Ziele neben der individuellen Leistungauch eine kollektive Komponente enthalten und die Zusammenarbeit fördern: Konditionierung der variablen Vergütung an das vorherige Erreichen einer kollektiven Umsatzschwelle, Berücksichtigung der für interne Projekte aufgewendeten Zeit usw.

Es handelt sich also um eine echte strategische Frage, bei der es um Entscheidungen geht, die sich nicht nur finanziell, sondern auch auf das Management auswirken : Das Engagement der Mitarbeiter und die Art und Weise, wie Teams arbeiten, hängen teilweise davon ab.

 

5 Best Practices für die Definition von Unternehmenszielen

1. Das Vertriebsteam in die Überlegungen einbeziehen

Der am häufigsten zu beobachtende Fallstrick bei diesem Thema besteht darin, das Vorjahresmodell zu wiederholen und identisch anzuwenden, ohne dessen Wirksamkeit zu hinterfragen. Es ist sinnvoll, eine Phase der Beratung mit den Vertriebsmitarbeitern zu diesem Thema einzuplanen: Nehmen Sie ihre Meinung, ihr Feedback zu dem bereits bestehenden System und ihre möglichen Verbesserungsvorschläge auf. Stellen Sie ihnen Ihre eigenen Ideen für Veränderungen vor, bevor Sie sie umsetzen, um ihre Reaktion auf die in Frage kommenden Optionen zu testen.

Die Berücksichtigung dieses Feedbacks sorgt dafür, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter später stärker an die Ziele halten, die Sie ihnen vorgeben.

Sie zu konsultieren bedeutet nicht, sie in die endgültige Entscheidung einzubeziehen, aber es ist nützlich, ihre Wahrnehmung zu kennen und sie in Ihre Überlegungen einzubeziehen, neben anderen Kriterien, die zu einer globaleren Vision des Unternehmens gehören.

2. Operative Variablenelemente definieren

Wie wir oben gesehen haben, gibt es potenziell viele Kriterien, die bei der Definition der Ziele von Verkäufern berücksichtigt werden können.

Vergessen Sie nicht, dass jedes dieser Kriterien dann regelmäßig überwacht werden muss und in die Berechnung des variablen Teils der Außendienstvergütung einfließt. Sie müssen also eine Auswahl treffen, sonst bauen Sie eine richtige Gasfabrik auf!

Wählen Sie Ihre Kriterien aus (vorzugsweise mindestens 2 und nicht mehr als 4) und legen Sie deren Gewichtung entsprechend der Bedeutung fest, die Sie ihnen beimessen.

Das von Ihnen vorgeschlagene Gewinnbeteiligungssystem muss die Motivation und das Engagement Ihrer Vertriebsmitarbeiter über einen längeren Zeitraum gewährleisten. Sie können z. B. ein Ergebnisziel (Erreichen von 500.000 € Umsatz im Laufe des Jahres) mit einem Mittelziel (8 Termine mit potenziellen Kunden pro Woche, usw.) kombinieren.

3. Führen Sie eine vorläufige Simulation des vorgeschlagenen Systems durch

Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die ausgewählten Kriterien funktionieren und um die Gesamtkonsistenz des vorgeschlagenen Systems zu überprüfen , ist ein Test. Wenn im Laufe des Jahres festgestellt wird, dass das System nicht zufriedenstellend funktioniert, könnte dies schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben.

Führen Sie anhand der für das Jahr N verfügbaren Zahlen Simulationen durch, um zu prüfen, dass :

  • die für die Ermittlung der Variablen benötigtenDaten verfügbar sind (bereits in Ihrem aktuellen Überwachungssystem erfasst, oder wenn nicht, leicht/schnell zugänglich)
  • die multikriterielle und gewichteteBerechnung ist einfach durchzuführen (kein Gaswerk)
  • die erzieltenErgebnisse sind kohärent (kein allzu großer Unterschied zum aktuellen System)

Sorgen Sie dafür, dass diese Ergebnisse für Ihre Vertriebsmitarbeiter anregend sind! Setzen Sie sich das Ziel, dass 70 % bis 80 % des Teams (mindestens) ihre Verkaufsziele erreichen und zufriedenstellende Boni erhalten.

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Fabien Comtet, Geschäftsführer

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Nicolas Boissard, Marketingleiter

 

 

 

 

 

4. Legen Sie "faire" Kriterien fest

Damit die Ziele als "fair" wahrgenommen werden und dauerhafte Unterstützung erzeugen, ist es wünschenswert, dass sie nach Kriterien definiert werden, die in direktem Zusammenhang mit den Handlungen der Vertriebsmitarbeiter stehen: Anzahl der getätigten Termine, Anzahl der gewonnenen Geschäfte usw.

Schließen Sie externe Faktoren oder Eingriffe Dritterso weit wie möglich aus: Insbesondere im Rahmen neuer Geschäftsmodelle kann das Marketing in alle oder einen Teil der Phasen des Verkaufszyklus eingreifen; es sollte daher von Aktionen unterschieden werden, die direkt den Verkäufern zuzuschreiben sind.

Verfolgen Sie außerdem so weit wie möglich einen qualitativen Ansatz: Das Versenden einer maximalen Anzahl von kommerziellen Vorschlägen sollte zum Beispiel nicht unbedingt zum Selbstzweck werden; die Kombination mit dem Begriff der Transformationsrate ermöglicht es Ihnen, die Qualität der geleisteten Arbeit genauer zu messen.

Je nach Situation kann es auch wichtig sein, bestimmte Unterschiede zu berücksichtigen (zwischen Junior- und Senior-Vertriebsmitarbeitern, abgedeckten geografischen Gebieten, Account-Entwicklung und reiner Eroberung usw.), um nicht nur die erzielten Ergebnisse, sondern auch die unternommenen Anstrengungen zu belohnen.

5. Kommunizieren Sie in zwei Stufen

Ist Ihr System einmal schlüssig, effizient und "fair" aufgebaut, vernachlässigen Sie nicht den (entscheidenden) Schritt, es den Mitgliedern des Vertriebsteams zu präsentieren!

Planen Sie eine zweistufige Kommunikation:

  • Eine gemeinsame Präsentation vor dem Team, die die Funktionsweise erklären, das Team über die berücksichtigten Kriterien informieren und die Gesamtkohärenz des Systems in Bezug auf die Unternehmensziele (finanziell, strategisch usw.) und die Realität vor Ort hervorheben soll.
  • Ein individuelles Gespräch mit jedem Mitglied des Vertriebsteams, um jedem seine individuellen Ziele im Detail zu erläutern und aufkommende Fragen zu beantworten.

Die Vertriebsmitarbeiter müssen eine klare Vorstellung von der Höhe der ihnen zustehenden variablen Vergütung haben und die so gesetzten Ziele in Handlungsprioritäten und konkrete organisatorische Elemente umsetzen können.

 

Legen Sie auch fest, wie die Kennzahlen überwacht werden (wöchentliches Reporting, CRM-Monitoring etc.) und wie oft die Ergebnisse ausgewertet werden sollen.

 

Wenn das definierte System diesen Best Practices entspricht und nach der Implementierung regelmäßig überwacht und effektiv gemanagt wird, haben Sie alle Chancen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter aktiv an der Erreichung ihrer Ziele und Ergebnisse beteiligt werden!

 

Um weiter zu gehen, entdecken Sie in unserem Webinar 4 Schlüssel, um in einer schwierigen Situation die Kontrolle zurückzugewinnen: 

Aber sind Sie sicher, dass Sie alle Komponenten einer effektiven Verkaufsstrategie berücksichtigt haben, wenn Sie Ihre Jahresstrategie aufstellen?

Beinhaltet es alle Komponenten des "Go to Market" Ihres Produkt- oder Dienstleistungsangebots, d.h. eine kohärente Richtlinie, die Folgendes aufeinander abstimmt: die Ziele, die Mittel, die zugewiesenen Ressourcen und die daraus resultierende Betriebsorganisation?

Erinnerung an die wichtigsten Punkte, die sicherstellen, dass Sie eine effiziente kommerzielle Strategie definiert haben und die Ihnen alle Chancen geben, Ihre Ziele zu erreichen.

 

Ergebnisziele und deren Überwachungsindikatoren

Sie haben sich Leistungsziele gesetzt (und das zu Recht!). Das bedeutet, dass Sie ihre Leistungen das ganze Jahr über überwachen und steuern müssen, um sicherzustellen, dass Sie sie erreichen. Wie machen Sie das?

Durch die Definition der zugehörigen Messindikatoren und damit der entsprechenden KPIs zu deren Bewertung: "Outputs"-Indikatoren zu den erwarteten Ergebnissen und "Inputs"-Indikatoren zu den Aktivitäten, die zur Erreichung dieser Ergebnisse erwartet werden.

 

Die Mittel 

Eng verknüpft mit den anvisierten Kunden- oder Interessentensegmenten sind auch die Ressourcen, die für die Kundengewinnung und -bindung eingesetzt werden, ein Schlüsselelement, das genau definiert werden muss: bevorzugte Vertriebskanäle und erwarteter Umsatzfluss pro Kanal, eingesetzte Marketing- und Kommunikationsressourcen, erwarteter Leadflow zur Erreichung des in Bezug auf die Endziele definierten Niveaus der Vertriebsaktivität.

 

Vorrangige Ziele, basierend auf potenziellen Kriterien

Der Aktionsradius der Vertriebsteams ist ein wesentlicher Input der Reflexion. Die Segmentierung Ihrer Kunden und Interessenten ist eine Notwendigkeit. Sind Ihre Kunden nach den Kriterien Umsatz oder erzielte Marge klassifiziert? Gibt es eine Bewertung ihres Entwicklungspotenzials im Laufe des Jahres?


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Der Grad der kommerziellen Bemühungen in jedem dieser Segmente

Die Aufteilung der Bemühungen besteht dann darin, die Reichweite und den kommerziellen Druck auf diese Segmente zu bestimmen.

So werden die verschiedenen Arten von Aktionen, die im Verkaufsprozess durchgeführt werden sollen (Anrufe, Erkundungsbesuche, Support, Schulungen...), und die Verteilung der Ressourcen und der Verkaufszeit pro Aktion auf die verschiedenen Segmente angepasst. Es nicht auf der Strategieebene zu definieren, bedeutet, dass jeder Vertriebsmitarbeiter selbst entscheidet, wie er seine Bemühungen nach seinen eigenen Kriterien aufteilt... Wollen Sie dieses Risiko eingehen?

 

Die optimale kommerzielle Organisation

Zur Formalisierung der Strategie gehört auch die Wahl der Vertriebsorganisation : Sollen die Teams auf verschiedene Segmente spezialisiert sein, oder sollen sie je nach den Phasen des Verkaufsprozesses auf verschiedene Arten von Mitarbeitern zurückgreifen?

 

Der Kundenbesuch verursacht Kosten, und die im Vorverkauf verbrachte Zeit wirkt sich auf die kommerzielle Rentabilität aus.

Aus diesem Grund vertrauen manche Unternehmen beispielsweise die Erkennung und Qualifizierung von Opportunities den stationären Teams an und die Phasen der Bedarfsermittlung bis zum Vertragsabschluss einem Außendienstmitarbeiter.

 

Wenn Sie bei der Definition IHRER Geschäftsstrategie alle angesprochenen Punkte berücksichtigt haben, haben Sie ein solides Fundament gelegt und zu Beginn die richtigen Voraussetzungen geschaffen, um sich die besten Erfolgschancen zu sichern. Der nächste Schritt besteht darin, diese Geschäftsstrategie in operative Aktionspläne zu übersetzen und diese effektiv zu verwalten, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

 

 

Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in Kunden umzuwandeln, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsressourcen zu optimieren. Erfahren Sie in diesem Webinar wie...

Um zu vermeiden, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter sie auf ihre eigene Weise interpretieren, sich schrittweise davon entfernen oder sie sogar ganz ignorieren, ist es notwendig, diese Vertriebsstrategie in operative Richtlinien zu übersetzen und ihre Umsetzung effektiv zu steuern.

Um dies zu erreichen, beachten Sie diese 4 wesentlichen Punkte.

 

Erstellen Sie mit jedem Vertriebsmitarbeiter einen individuellen Vertriebsaktionsplan  

Eine klare Vertriebsstrategie zu definieren und sie Ihrem Team zu präsentieren ist notwendig, aber nicht ausreichend, um ihre effektive Umsetzung während des Jahres zu gewährleisten. Dies ist der Zweck von Vertriebsaktionsplänen, die auf individueller Ebene definiert werden.

 

Sie werden in der Regel gemeinsam vom Vertriebsmitarbeiter und seinem Vorgesetzten erstellt und in regelmäßigen Abständen neu bewertet oder aktualisiert: jährlich, halbjährlich, vierteljährlich oder monatlich (dies wird als MAP bezeichnet, für monthly action plan).

Diese Ko-Konstruktion ist der Schlüssel zum Engagement eines jeden Verkäufers. Die Wahl der Periodizität kann entsprechend dem Verkaufszyklus Ihrer Produkte und Dienstleistungen oder entsprechend dem angenommenen Verwaltungsmodus erfolgen.

 

Einige Unternehmen definieren beispielsweise jährliche Aktionspläne und gewichten die Ziele dann monatlich oder vierteljährlich entsprechend der Saisonalität ihrer Tätigkeit .

Ein Unternehmen für digitale Dienstleistungen kann beispielsweise 50 % seines Jahresumsatzes in einem einzigen Quartal erwirtschaften, in dem der Großteil der Abonnements erneuert wird.

 

Jeder Vertriebsmitarbeiter muss einen operativen Aktionsplan mit den für seine tägliche Tätigkeit notwendigen Eckdaten haben, zu Punkten wie: Zielsetzung, Intensität und Art der Verkaufsaktionen, um die Mittel zu haben, die definierten Ziele zu erreichen.

 

Stellen Sie sicher, dass dieser individuelle Aktionsplan die Unternehmensstrategie widerspiegelt 

Dieser Vertriebsaktionsplan ist die operative Umsetzung der zuvor definierten Vertriebsstrategie. Er muss sie also reflektieren und individuell umsetzen, unter Berücksichtigung derZuordnung der Vertriebsanstrengungen zu Ihren Zielen, sei es in Bezug auf die Reichweite oder den Verkaufsdruck, und der von Ihnen gewähltenVertriebsorganisation .

 

Legt die Vertriebsstrategie z. B. fest, dass 35 % des Gesamtumsatzes im Segment A des Kundenstamms und 25 % im Segment B erzielt werden sollen, sind im individuellen Aktionsplan eines der Vertriebsmitarbeiter zwei unterschiedliche Übersetzungen möglich:

 

  • oder er muss selbst 35% seines Umsatzes im Segment A und 25% im Segment B machen (im Rahmen einer Organisation mit einer Aufteilung des Kundenportfolios nach geographischen Gebieten, zum Beispiel);
  • oder er muss 100 % seines Umsatzes im Segment A erzielen, während andere Vertriebsmitarbeiter für das Segment B zuständig sind (im Falle einer Organisation mit nach Kundensegmenten spezialisierten Vertriebsmitarbeitern).

 

Daher ist es wichtig, den Aktionsplan auf individueller Ebene zu definieren, um sicherzustellen, dass die konkrete Anwendung der Geschäftsstrategie nicht zu mehrfachen oder gar divergierenden Interpretationen Anlass gibt!

 

Definieren Sie genau die Aktivitäten, die mit Ihren Vertriebsmitarbeitern durchgeführt werden sollen

Um gefährliche Improvisationen seitens Ihrer Außendienstmitarbeiter zu vermeiden, definieren Sie mit ihnen und für jeden einzelnen genau :

  • die Ziele an denen sie arbeiten werden (Art der Konten, die genaue Zielkriterien erfüllen, oder sogar eine Liste von benannten Konten und Arten von Gesprächspartnern, die innerhalb der Konten angesprochen werden)
  • die Art der auszuführenden Verkaufsaktionen in jeder Phase des Verkaufsprozesses (zu bearbeitende Leads, Anrufe, physische Treffen, Angebote oder Verkaufsvorschläge, Mahnungen usw.), im Front- oder Backoffice
  • die Häufigkeit und Intensität dieser Aktionen, aufgeschlüsselt nach Kundensegmenten (z. B. 8 Anrufe und 3 Termine pro Jahr bei Interessenten, die dem Kundensegment A zugeordnet sind)

 

Aus einem eher qualitativen Gesichtspunkt heraus, geben Sie auch die Verkaufsmethoden die in jeder Phase des Verkaufsprozesses implementiert werden sollen (z. B. Unternehmens-Pitch, Art der Fragen, die während eines Discovery-Meetings gestellt werden sollen) und die erwarteten Ergebnisse für jedes dieser Elemente (Daten, die während eines Discovery-Meetings gesammelt werden sollen, Elemente, die zur Qualifizierung einer Verkaufschance während eines Verkaufsmeetings validiert werden sollen, usw.).

 

Regelmäßige Treffen zwischen den Verkäufern und ihren Managern sind unerlässlich, um diese Richtlinien zu kommunizieren und ihre Umsetzung zu überwachen. Diese Treffen ermöglichen es ihnen,eventuelle Abweichungen von den erwarteten Ergebnissenfestzustellen , sich mit den im Feld aufgetretenen Schwierigkeiten zu befassen und die verwendeten Verkaufswerkzeuge zu verfeinern (Anrufskript, Interviewleitfaden, Standardbericht, der im CRM aufgezeichnet wird, usw.).

Die Häufigkeit (monatlich, vierteljährlich...) und der Grad der "Formalität" dieser Nachbereitungstreffen sind je nach dem von Ihnen als notwendig erachteten Maß an Unterstützung festzulegen; letzteres kann insbesondere je nach Führungskultur des Unternehmens und der Dienstaltersstufe der Vertriebsmitarbeiter variieren.

 

Analysieren Sie regelmäßig die Indikatoren und passen Sie das System bei Bedarf an

Als Manager sind Sie der Garant für die Einhaltung der kaufmännischen Strategie und das Erreichen derZiele. Hierfür ist es wichtig, dass Sie eine globale Vision der kommerziellen Situation Ihres Unternehmens in Echtzeit haben, um die Aktionen zu steuern , ohne das Endergebnis der Übung abzuwarten. 

 

Rüsten Sie sich mit den entsprechenden Management-Tools, insbesondere Dashboards, aus, um die KPIs (Key Performance Indicators) zu analysieren und die Aktionen Ihrer Vertriebsmitarbeiter zu überwachen. So können Sie die notwendigen Anpassungen erkennen und ggf. vornehmen. 

 

Insbesondere das Management der Vertriebs-Pipeline Ihres Teams ist ein Schlüsselelement, um die Zuverlässigkeit zukünftiger Umsätze zu gewährleisten. Die Anzahl, der Wert und die Qualität der identifizierten Opportunities, ihr Erstellungsdatum und ihr Fortschrittsgrad im Verkaufsprozess sind alles Parameter, die analysiert werden müssen. 

Ähnlich verhält es sich, wenn die Konversionsraten Ihrer Vertriebsmitarbeiter bei der gleichen Produktlinie signifikante Unterschiede aufweisen. Dies sollte Sie alarmieren und Sie dazu veranlassen, nach der Ursache zu suchen.

 

Schließlich sind Absatz und Umsatz (in Volumen, in Wert, nach Art des Produkts/der Dienstleistung, nach Kundenzielen...) natürlich wesentliche zu messende Ergebnisindikatoren.

Ihre Vertriebsstrategie gibt an, wie Sie Ihre Entwicklung strukturieren wollen. Die Analyse der Steuerungsindikatoren ermöglicht es Ihnen, den Einsatz zu validieren und die operativen Aktionspläne anzupassen, ohne auf das Ergebnis in Form von Auftragseingängen oder Kundenrechnungen zu warten! 

 

Die Beachtung dieser 4 Punkte der Wachsamkeit wird es Ihnen ermöglichen, den Einsatz Ihrer kommerziellen Strategie auf der operativen Ebene effektiv zu steuern und somit Ihre Chancen zu optimieren, die von Ihnen gesetzten Ziele zu erreichen.

 

Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in zukünftige Kunden zu konvertieren, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsmittel zu optimieren. In diesem Webinar erfahren Sie, wie das geht:

Dazu muss sie klar erläutert und nicht nur in numerische Ziele, sondern auch in konkrete Aktivitäten und Mittel zur Erreichung dieser Ziele übersetzt werden.

 

Hier sind 5 Tipps, die sicherstellen, dass Ihre Unternehmensstrategie im Feld vollständig umgesetzt wird.

 

Unterscheiden Sie zwischen Geschäftsstrategie und Gesamtunternehmensstrategie

 

Ein schneller Test: Fragen Sie einen Manager, ob die Geschäftsstrategie seines Unternehmens für seine Teams klar ist. Seine Antwort wird sicherlich ein klares "Ja" sein. Dann fragen Sie einen seiner Verkäufer, ob er weiß, warum er 5 Termine pro Woche machen muss. Die meiste Zeit wird er nicht in der Lage sein, sein Ziel zu erklären!

 

Diese Wahrnehmungslücke zwischen Management und Vertriebsmitarbeitern ist oft auf einen einfachen Mangel an Erklärung und Austausch der Vertriebsstrategie und des daraus resultierenden Aktionsplans zurückzuführen.

 

Natürlich ist es wichtig, die globale Strategie darzustellen, um eine Perspektive zu geben und das Handeln der Vertriebsmitarbeiter mit dem Leben des gesamten Unternehmens zu verknüpfen: Neue Produkteinführungen, internationale Entwicklungsprojekte, Wachstumsziele... sind alles Themen, die Ihr Vertriebsteam betreffen.

 

Achten Sie jedoch darauf, dass Sie sie von der eigentlichen Verkaufsstrategie unterscheiden und sich auf letztere konzentrieren, während Sie sie mit ersterer verknüpfen. Und vor allem: Stellen Sie sicher, dass Sie alle Fragen ansprechen, die die Verkäufer bewegen , indem Sie ihnen die konkreten Elemente an die Hand geben, die sie in die Lage versetzen, anschließend effektiv zu handeln.

 

Stellen Sie die Verbindung zwischen dem Verkaufsziel und den Verkaufsaktivitäten im Außendienst her

Nehmen Sie sich dazu die Zeit, die Verbindung zwischen dem definierten Vertriebsergebnisziel und dessen konkreter Übersetzung für die Vertriebsmitarbeiter herzustellen: zunächst in Form von Einzelergebnissen, dann in Bezug auf die zu erbringende Vertriebsintensität, d.h. in Bezug auf die Art und Häufigkeit der durchzuführenden Vertriebsaktivitäten.

Zum Beispiel 1 Tag pro Woche, der der Akquise gewidmet ist, 5 erhaltene Termine pro Tag der Akquise oder 3 getroffene Kundentermine pro Woche...

 

Teilen Sie Ihre Gründe für die Festlegung der Geschäftsziele mit 

Detaillieren Sie die Schritte des Verkaufsprozessesund erläutern Sie die Annahmen, die getroffen wurden (Anzahl der Leads, Konversionsrate, getätigte Verkäufe...), um zu den vorgestellten Zielen zu gelangen. Auf diese Weise geben Sie ihnen Bedeutung und Bezugspunkte.

 

Ein weiterer wesentlicher Punkt: Nehmen Sie sichjenseits der Zahlen und Berechnungshypothesen die Zeit, die zu erwartenden kaufmännischen Handlungen aus qualitativer Sicht zu definieren.

Je nach Kontext kann zum Beispiel der Oberbegriff "Meeting" sehr unterschiedliche Realitäten abdecken: ein 30-minütiges Discovery-Telefonat, ein 1,5-stündiger Workshop in einem "Sales-Consulting"-Ansatz oder eine 45-minütige Online-Demonstration einer Lösung... Legen Sie die Ziele dieser Aktionen entsprechend fest und definieren Sie die Fähigkeiten, die zur Durchführung eingesetzt werden sollen.

 

Übersetzen Sie "Produktverkaufsziele" in "Kundenverkaufsaktionen

Vergessen Sie auch nicht, die Verkaufsziele pro Produkt (in der Regel von der Marketingabteilung festgelegt) in "kundenorientierte" Verkaufsaktionenzu übersetzen .

 

Es ist eine Sache, Ihren Vertriebsmitarbeitern zu sagen, dass sie in den ersten 6 Monaten des Jahres 10.000 Exemplare eines Ihrer Vorzeigeprodukte verkaufen müssen, oder ein Ziel zu setzen, dass eines Ihrer Sortimente 40 % des erzielten Umsatzes ausmacht... es ist eine andere , dies für die betreffenden Teams zu erreichen.

 

Um alle Chancen auf ihre - und Ihre - Seite zu bringen, stellen Sie sicher, dass Sie ihnen die Mittel zum Erfolg geben , indem Sie den entsprechenden Aktionsplan für den Vertrieb definieren und ihn vor allem mit dem verknüpfen, was im Mittelpunkt der täglichen Arbeit Ihrer Vertriebsmitarbeiter steht: Ihren Kunden!

 

Definieren Sie die Kundenziele vorrangig zu prospektieren, ihre Erwartungen und die Stärken Ihres Angebots in Bezug auf diese Erwartungen zu beschreiben und das zu entwickelnde Verkaufsgespräch zu entwerfen... Kurz gesagt, übersetzen Sie die "Produktstrategie" in operative Verkaufswerkzeuge, die mit der Realität der Kunden verbunden sind, mit denen Ihr Verkaufsteam zu tun hat.

 

Betonen Sie die Mittel, die Ihren Vertriebsmitarbeitern für den Erfolg zur Verfügung stehen

In der gleichen Perspektive schätzen Sie die Ressourcen, die Sie den Vertriebsmitarbeitern zur Verfügung stellen, damit sie ihre Ziele erreichen können: Budget, Zeit, Personal, Werkzeuge usw.

 

Diese Ressourcen können verschiedener Art sein: Kauf von segmentierten und qualifizierten Prospecting-Dateien, Marketing-Kampagnen zur Lead-Generierungneue attraktive Website, effiziente CRM-Funktionalitäten, Vertriebscoaching-Training...

 

Erstellen Sie eine Liste dieser Ressourcen mit zwei Zielen: zum einen, um sie Ihren Vertriebsmitarbeitern bekannt zu machen, damit sie sie aktiv aufgreifen, und zum anderen, um ihre Motivation zu steigern, indem sie ihnen zeigen, dass das Unternehmen investiert, um ihnen die Mittel zu geben, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen.

 

Bauen Sie auf den Siegen des Vorjahres auf und nutzen Sie die Erfolge

Verknüpfen Sie schließlich die Geschäftsstrategie und die Ziele für die kommenden Monate mit den Erfolgen des vergangenen Jahres.

 

  • Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?
  • Wie werden sie in der aktuellen Strategie eingesetzt?
  • Wie kann man sie duplizieren oder darauf aufbauen, um ein skalierbares Modell aus den in einem bestimmten Maßstab beobachteten Variablen zu konstruieren?

 

Das Anknüpfen an frühere Verkaufserfolge ist eine gute Möglichkeit, die Konsistenz Ihrer Strategie zu zeigen und eine positive Kontinuität herzustellen. Es ist auch eine Möglichkeit, den Beitrag Ihrer Vertriebsmitarbeiter zu würdigen und Best Practices intern zu verbreiten.

All diese Elemente helfen Ihren Teams, die Verantwortung für Ihre Vertriebsstrategie zu übernehmen und garantieren so, dass sie effektiv umgesetzt wird und Früchte trägt.

Um weiter zu gehen und mehr über Targeting und den Aufbau einer Kundendatei zu erfahren, können Sie sich auch unser Webinar ansehen:

Wenn ja, sollte dieser Artikel Ihre Perspektive ändern.

Der beste Weg, um zum Haupttreiber Ihres kommerziellen Erfolgs zu werden, besteht darin, ein kommerzielles System zu strukturieren, dessen Gleichgewicht hauptsächlich auf Ihrer Strategie und Ihrer Organisation beruht, um die Auswirkungen der wirtschaftlichen Gefahren auf Ihre Tätigkeit zu minimieren.

 

In fünfzehn Jahren, in denen wir Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Vertriebsleistung unterstützt haben, konnten wir 6 Haupthebelidentifizieren , um dies zu erreichen.

Hier sind die, und was noch wichtiger ist, wie man sie aktiviert.

 

1. Definieren Sie eine erfolgversprechende und strukturierende kommerzielle Strategie

Oft strukturieren Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit schrittweise im Laufe der Zeit und je nach Möglichkeiten. Das kann zwar in manchen Fällen gute Ergebnisse bringen, ist aber keine Garantie für einen nachhaltigen Geschäftserfolg

 

Das Risiko dabei ist,sich zu sehr von der wirtschaftlichen Situation oder vom individuellen Talent Ihrer Vertriebsmitarbeiter abhängig zu machen: Was ist mit Ihren Ergebnissen, wenn die Nachfrage in Ihrem Markt plötzlich sinkt, wenn ein neuer Wettbewerber sehr preisaggressiv ist oder wenn Ihr bester Vertriebsmitarbeiter das Schiff verlässt? 

Als Manager und/oder Vertriebsleiter schützen Sie sich am besten vor diesen Gefahren, indem Sie strategisch auf die Variablen einwirken, über die Sie die Kontrolle haben. Insbesondere auf 2 Achsen:

  • Die Art der durchgeführten Vertriebsaktivitäten (Lead-Generierung, Terminvereinbarung, Entdeckung...)
  • Die für diese Aktionen bereitgestellten Ressourcen (Zeit, Personal, Budget)

 

Die Vertriebsstrategie eines Unternehmens ist nicht das Ergebnis von individuellen Aktionsplänen seiner Vertriebsmitarbeiter, sondern das Gegenteil!

 

Geben Sie eine klare Leitlinie vor, übersetzen Sie diese in quantifizierte Ziele (Anzahl der generierten Leads, Anzahl der vereinbarten Termine, Anzahl der Verkäufe, Anteil der Neukunden usw.) und übersetzen Sie diese schließlich in individuelle Aktionspläne mitIhren Vertriebsmitarbeitern.

 

2. Entwickeln Sie die Fähigkeiten und das Engagement Ihrer Vertriebsmitarbeiter 

Um Ihre Verkaufsziele zu erreichen, ist die Rekrutierung von qualifizierten Verkäufern ein guter Anfang, aber Ihre Rolle endet hier nicht! Die erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, die die Entwicklung von Fähigkeiten und die kontinuierliche Verbesserung ihrerVertriebsteams als integralen Bestandteil ihrer Führungsaufgaben sehen. 

 

Wenn Sie einen Verkäufer einstellen, beherrscht er in der Regel die Techniken und Methoden des Verkaufens, was ihn aber nicht daran hindert, in mindestens zwei Aspekten Unterstützung zu benötigen:

 

  • Kenntnisse über Ihr Angebot (Produkte/Dienstleistungen, Sortimente...) und dessen spezifische Positionierung (Preise, Ziele, Markenidentität...)
  • Die ständige Weiterentwicklung der Vertriebsmethoden (Social Selling, Inbound Marketing, Beratungsverkauf, etc.) und der eingesetzten Tools (CRM, Apps, etc.)

 

Je mehr Ihre Teams in diesen Bereichen geschult und kompetent sind, desto effektiver und eigenständiger werden sie ihre Ziele erreichen. 

 

Ein weiteres entscheidendes Element für Ihr Unternehmen hängt direkt von Ihrem Führungsstilab: die Entwicklung des Engagements Ihrer Mitarbeiter

In diesem Bereich sind zwei Punkte besonders wichtig:  

 

  • Teilen Sie die definierteGeschäftsstrategie regelmäßig mit Ihrem Team
  • Aktive und effektive Steuerung der Umsetzung: Mitdefinition von individuellen Aktionsplänen, Überwachung von Indikatoren für die Zielerreichung, Identifizierung von Verbesserungsbereichen, etc.

 

Vermeiden Sie in diesem letzten Punkt eine "Kontroll"-Haltung: Bevorzugen Sie einen "Coaching"-Ansatz, der auf einem regelmäßigen und konstruktiven Dialog mitIhren Verkäufern basiert, um sie bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Dies ist effektiver als eine periodische Bewertung, die nur auf der Analyse ihrer Zahlen basiert, und ist auch viel günstiger für ihre Bindung an Ihr Unternehmen und für ihre Motivation!

 

3. Identifizieren und Einsetzen des optimalen Verkaufsprozesses

Denken Sie kontinuierlich über die (besten) Wege nach, wie Sie potenzielle Kunden dazu bringen, Ihr Unternehmen zu kontaktieren und diese Leads in tatsächliche Verkäufe umzuwandeln. Identifizieren und die aufeinanderfolgenden Schritte, die zu einem Verkauf führen, zu analysierenIdentifizieren Sie den besten Weg, sie zu handhaben, um ihre Effizienz zu verbessern und ihre Kosten zu senken.

 

  •  Welche Interaktionen haben Sie mit Ihren Interessenten?
  • Wann treten sie auf?
  • Wie lassen sich diese Interaktionen am besten kommerziell verwerten?

 

Anhand dieser Fragen können Sie die einzusetzenden Mittel, Werkzeuge und Methoden sowie das System mit der besten Leistung definieren. Insbesondere, welchen Mix Sie zwischen Marketing- und Vertriebsaktionen bzw. zwischen internen Ressourcen und externen Anbietern wählen werden.

 

Ein Punkt, der alles andere als trivial ist: In der Praxis beobachten wir ein Verhältnis von 1 zu 20 zwischen den verschiedenen Methoden der Leitungserfassung! Je nach Unternehmen und gewähltem Mix variieren die Kosten für "Termin 1" (Discovery Sales Meeting) z.B. von 20 € bis 400 €. 


Entdecken Sie die KESTIO Webinare, in denen wir über

alle Themen rund um die Vertriebsleistung mit unseren Experten: 

Fabien Comtet, Geschäftsführer

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Marketingleiter


4. Unternehmensweites Verkaufsmomentum schaffen

Stellen Sie sicher, dass alle Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie eine Verantwortung und eine spezifische Rolle in der Geschäftsentwicklung Ihres Unternehmenshaben.

 

Konkret heißt das, ihnen zunächst einmal bewusst zu machen, welchen Einfluss ihre Arbeit auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat : Die Effizienz der Logistikabteilung wirkt sich beispielsweise direkt auf die Anzahl der im Monat fakturierten Lieferungen aus, die des Marketings auf die Anzahl der Leads, die an die Vertriebsmitarbeiter geschickt werden... 

Definieren Sie dann mit den verschiedenen Komponenten des Teams (Vertrieb, Logistik, Verwaltung, Kundenbeziehungen...) die Maßnahmen und Mittel, die umgesetzt werden müssen, um effektiv am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens teilzuhaben.

Dies kann darin bestehen: die Qualität der gelieferten Dienstleistungen zu garantieren, Prozesse zu optimieren, ein positives Image des Unternehmens bei seinen Kunden zu verbreiten... 

 

Der Schlüssel liegt in der Entwicklung und Vermittlung eines "Everybody sells! ( "Jeder verkauft"). Vergessen Sie nicht,diese Teamverpflichtungen zu formalisieren und zu dokumentieren (Qualitätscharta, interner Prozess, Unternehmenspitch, Praktiken für gute Kundenbeziehungen usw.): So können Sie sie effektiv verbreiten, "verankern" und mit der Zeit weiterentwickeln.

 

5. Nutzen Sie digitale Tools, die das Leben Ihrer Teams (wirklich) vereinfachen werden

Mehr denn je steht das Wissen der Kunden im Mittelpunkt der kommerziellen Bemühungen und stellt ein wertvolles Kapital dar . Deshalb kann der Beitrag digitaler Werkzeuge in diesem Bereich entscheidend für die Gesamteffizienz Ihres Vertriebssystems sein. 

Das erste, was einem in den Sinn kommt, sind CRM-Tools , mit denen Sie die Daten Ihrer Kunden und Interessenten im Auge behalten und die Aktionen der Vertriebsmitarbeiter überwachen können.

 

Es können aber auch Anwendungen sein, die der geschäftlichen Effizienz dienen, wie z. B. :

  • les trackeurs d’email comme Tilkee ou CloseMoreDeals qui vous informent en temps réel des ouvertures et pages lues sur vos propales envoyées par email,
  • les outils de génération de leads, tel que Swabbl, qui exploite les contacts des membres de votre équipe sur les réseaux sociaux,
  • oder Zins-Scoring-Tools, wie z. B. GetQuantydie das Verhalten Ihrer Web-Besucher analysiert, um sie in qualifizierte Leads zu verwandeln. 
  •  

Hinzu kommen soziale Netzwerke und deren Erweiterungen, die sich dem Prospecting widmen, wie z. B. LinkedIn Vertriebsnavigator und schließlich digitale Business Intelligence-Lösungen, darunter Sparklane.

Die Aufmerksamkeit der Redakteure dieser Lösungen konzentriert sich seit einigen Jahren auf die Marketing-Automatisierung und die Nachverfolgung von Online-Interaktionen mit Ihren Interessenten. 

 

Der aktuelle Trend geht daher von der ursprünglichen Logik des "Kontaktmanagements" hin zu einer "Lead-Generierung und -Qualifizierung", was für Sie heute eine große Herausforderung darstellt.

 

6. Stellen Sie Ihre Kunden in den Mittelpunkt Ihres Geschäftserfolgs

Schließlich der letzte wesentliche Hebel für die Solidität und Belastbarkeit Ihres Handelssystems: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Kunden zu Ihren ersten Botschaftern werden! 

 

In diesem Bereich muss eine Frage Ihre strategischen Entscheidungen ständig leiten und Ihre Mitarbeiter animieren: "Wird die Erfahrung, die der Kunde mit unserem Unternehmen macht, ihn dazu bringen, uns weiterzuempfehlen? ».

 

Inspirez-vous d’entreprises passées maîtres dans l’art de rendre leur solutions « virales », comme Trello, Uber ou Sellsy.  Elles travaillent systématiquement sur la question des usages de leur solution en partant des attentes de leurs cibles et mettent tout en œuvre pour satisfaire leurs clients, et inciter ces derniers à les recommander à leur propre réseau. 

Dank des so erzeugten "Empfehlungseffekts" erleichtern sie die Arbeit ihrer Vertriebsmitarbeiter erheblich: Da die Barriere des "Vertrauens" und der "Legitimität" bei ihren Interessenten bereits überschritten ist, können sie sich auf die Transformations- und Abschlussphase konzentrieren und sparen sich dabei die Teile "Lead-Generierung und Qualifizierung" und "Demonstration des Interesses an der Lösung"! Eine erhebliche Zeit- und Vertriebsersparnis, die auch eine finanzielle Ersparnis darstellt (wir kommen zurück auf unseren 3. Hebel...! 🙂 ).

 

Die volle und vollständige Aktivierung der 6 Hebel, die wir gerade erwähnt haben, ermöglicht es Ihnen, die Kontrolle zu behalten und den Einfluss externer Faktoren auf Ihre Ergebnisse zu begrenzen. Es erfordert eine kontinuierliche Führung durch eine Führungspersönlichkeit mit einer globalen Vision, die die volle Verantwortung sowohl für Erfolg als auch für Misserfolg übernimmt. Mit anderen Worten, Sie benötigen einen 7thHebel, der Ihr "Zauberstab" sein wird: kaufmännische Führung!

Entdecken Sie in unserem Webinar, das von Dominique Seguin moderiert wird, die Schlüssel zu einem durchdachten Verhandlungsansatz, um weiterzukommen.

Pensée pour s’intégrer parfaitement dans votre quotidien d’entrepreneur et vous accompagner dans votre développement

1 Aber das sind nicht die einzigen kommerziellen Vorzüge der Kundenbindung für Softwarehersteller: Die Dauer des Abonnements bestimmt nicht nur die Höhe der Rentabilität des Dienstes, sondern ihr Effekt kann buchstäblich vervielfacht werden, indem man sich auf zwei bewährte kommerzielle Waffen verlässt: Up Selling und Cross Selling.

 

Vertriebsmitarbeiter, die neuen Champions der Kundenloyalität

Lassen Sie uns zunächst einen kurzen Blick darauf werfen, wie sich die Rolle des Vertriebsmitarbeiters seit dem Aufkommen des SaaS-Modells verändert hat. Wie wir in unseren vorherigen Artikeln gesehen haben, hat sich die Rolle des Verkäufers in den letzten Jahren stark verändert:

 

  • Marketing und Kundenservice (über Sponsoring Operations) versorgen sie nun mit den meisten Leads und kümmern sich sogar um deren Pflege, um sie zur Reife zu bringen.
  • Vor allem aber hört ihre Rolle nicht mehr beim Lösungsverkauf auf, sondern reicht weit darüber hinaus!

 

In der Erweiterung des traditionellen "Verkaufstrichters" könnten wir nun einen zweiten, umgekehrten Trichter hinzufügen: den der Verstärkung des durch den Verkauf des Abonnements generierten Umsatzes beim Kunden durch die Aktivierung eines entscheidenden Hebels: die Entwicklung innerhalb des Accounts selbst.

 

Mit anderen Worten: Verkäufer sind die neuen Champions der Kundenbindung geworden!

Oder, genauer gesagt, die erfolgreiche kommerzielle Verwertung der Arbeiten zur Perpetuierung der Lösung beim Kunden, die größtenteils von den Customer Success Managern mit Unterstützung des Support-Teams durchgeführt werden. Und dafür stehen ihnen zwei Hauptwaffen zur Verfügung: Cross Selling und Up Selling.

 

Cross Selling und Up Selling: die zwei Seiten der Goldmedaille

Unabhängig von der Branche basiert das Geschäftsmodell von Softwareherstellern heute sehr oft auf dem folgenden Preismodell:

Monatliche Abonnementkosten (pro Benutzer) x Anzahl der Benutzer der Lösung

Für einen Verlag gibt es also zwei Hebel, um den Umsatz mit einem Kunden zu verbessern:

1. Eine Logik vom Typ "Add-Ons": Hinzufügen neuer Funktionalitäten außerhalb des ursprünglichen Umfangs

Dies wird als CROSS SELLINGbezeichnet.

 

 Zum Beispiel kann ein Ticketing-Software-Editor neben den "Standard"-Funktionalitäten der Ticketing-Verwaltung (Reservierungen, Verwaltung mehrerer Preise, Ticketausgabe...) optionale Module anbieten, die zusätzliche Funktionalitäten abdecken, wie z.B. Marketing (Versand von SMS oder E-Mails an Kunden) oder CRM (Verwaltung und Nachverfolgung von Kundendaten).

Dadurch kann das Unternehmen die Anzahl der potenziellen Nutzer seiner Lösung beim Kunden erweitern, in diesem Fall vom Empfangs-/Ticketing-Team auf die Vertriebs-, Marketing- und sogar Verwaltungsteams.

2. Eine "Up-Grade"-Logik : Hinzufügen von Optionen oder höherwertiger Funktionalität innerhalb desselben Umfangs.

Dies wird alsUP SELLING bezeichnet.

 

 Um im Kontext einer Lösung für das Ticketing-Management zu bleiben, wird der Redakteur zum Beispiel die Verwaltung von Vorverkäufen über ein Netz von externen Verteilern, die Multi-Channel-Verwaltung von Verkäufen oder die Ausgabe von dematerialisierten Tickets auf Mobiltelefonen vorschlagen... Im Kontext einer E-Mail-Marketing-Plattform könnte es sich um spezifische Funktionalitäten (automatisiertes Szenario) oder einfach um die Verwaltung einer größeren Versandbasis (größere Anzahl von Kontakten) handeln.

 

Dies ermöglicht dem Verlag, den Abonnementpreis zu erhöhen und so bei gleichbleibender Nutzerzahl einen höheren Umsatz zu generieren.

 

Im ersten Fall handelt es sich also um eine Erweiterung des von der Lösung abgedeckten Bereichs.

Im zweiten Fall geht es darum, innerhalb des aktuellen Umfangs fortgeschrittenere Dienste anzubieten (sozusagen die Tiefe des Angebots zu erhöhen). In beiden Fällen bedeutet dies, Module oder Funktionalitäten anbieten zu können, die komplementär zu den bereits existierenden sind.

 

Die Herausforderung besteht darin , strategische Funktionalitäten zu identifizieren, die bei den Kunden erfolgreich sein werden und die Tür zu neuen Märkten öffnen. 

 Und ein Punkt der Wachsamkeit, auf der strategischen Ebene: es liegt an Ihnen, Ihre Fähigkeit zu bewerten, über Ihr Kerngeschäft hinauszugehen" und auf die Anforderungen des Kunden für weniger beherrschte Funktionalitäten richtig zu reagieren! Dazu müssen Sie eine geeignete Strategie definieren und umsetzen: z. B. Internalisierung von Fähigkeiten oder Partnerschaft mit einem erfahrenen Spieler / Redakteur.

Wenn dieser Aspekt gut gemanagt wird, kann der Einfluss dieser Kundenkapitalisierung auf Ihre MRR2und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteil entscheidend sein. Kundenbindung ist damit mehr denn je zu einer eigenständigen Unternehmensfunktion geworden!

 

1 : Lesen Sie unseren Artikel zu diesem Thema:

Die Definition des richtigen Geschäftsmodells: die große Herausforderung für Software-Publisher!

 

2: Für "Monatlich wiederkehrende Umsätze

Nehmen Sie ein Tool an, das an Ihre Tätigkeit und Ihre Erwartungen angepasst ist: Wählen Sie das CRM... Um den Nutzen des Letzteren besser zu verstehen und ein angepasstes CRM zu wählen, sehen Sie sich dieses Webinar an:

Deshalb investieren Verkäufer viel Zeit und Energie in sie, mit leider sehr geringen Erfolgsquoten.

 

Was sind also die Erfolgsgeheimnisse von Verlagen, die ihre Gebote gewinnen?

 

1. Sie pflegen eine privilegierte Beziehung zu ihren Großkunden

Der erste Schlüssel zum Erfolg bei der Beantwortung von Aussch reibungen ist die Anbahnung und Aufrechterhaltung einer qualitativ hochwertigen Beziehung zu Ihren potenziellen Großkunden.

 

Wenn Sie gearbeitet haben - wie wir hoffen, dass Sie gearbeitet haben! - auf Ihr GeschäftsmodellSie wissen, wer Ihre Gold-, Silber- und Bronzekunden sind. Und Sie haben darüber nachgedacht, Ihre Vertriebsressourcen (Zeiteinteilung und Kontierung) entsprechend dieser Rangfolge zu verteilen , d.h. sie auf Ihre Gold-, dann Silber- und dann Bronze-Ziele zu konzentrieren. Jetzt haben Ihre Vertriebsmitarbeiter damit begonnen, die wichtigsten Kontakte innerhalb dieser Kunden zu identifizieren und langfristige Beziehungen zu ihnen aufzubauen.

 

Ziel: Vertrauen schaffen und aufbauen, um wertvolle Informationen über die interne Organisation und die aktuellen strategischen Fragen des Unternehmens zu erhalten.

 

Das Marketing kann sie bei dieser Aufgabe effektiv unterstützen, indem es "maßgeschneiderte" Inhalte produziert, um in einer "Mehrwert"-Logik eine personalisierte Beziehung zu ihren Gesprächspartnern zu pflegen (zum Beispiel Artikel oder Infografiken, die ihren Interessen entsprechen).

 

Es ist auch ein guter Weg, um im Gedächtnis zu bleiben und sicherzustellen, dass Sie "auf ihrem Radar" sind, wenn sie auswählen, welche Unternehmen sie für ein neues Projekt zu Rate ziehen!

 

2. Sie sind mit dem "Spielfeld" der Ausschreibung vertraut

Erst dieses langfristige Vertrauensverhältnis ermöglicht es den Vertriebsmitarbeitern, an einem weiteren entscheidenden Punkt für die Verbesserung ihrer Konversionsrate bei Key-Account-Kunden zu arbeiten: dem "Mapping" des Accounts. Dies ist eines der Schlüsselelemente der Methode der 1 und ein wesentlicher Punkt, wenn Sie Ihren Verkaufsprozess kontrollieren und aufhören wollen, Ihre Verkaufsergebnisse hauptsächlich vom Faktor "Glück" oder von externen Faktoren abhängig zu machen, die Sie nicht unter Kontrolle haben, wie Caroline Jurado, CEO und Gründerin des Start-ups Linkky, in ihrer Aussage über unsere Zusammenarbeit betont.

Interne Organisation, Einflussnehmer und Entscheidungsträger innerhalb des Accounts, offensichtliche und unsichtbare Beziehungen, spezifische oder kollektive interne Themen, vorrangige Ziele, sektorale Einschränkungen und Marktkontext...

All dies sind Elemente der detaillierten Kenntnis eines Interessenten, die es ermöglichen, seine Erwartungen (ob bewusst oder unbewusst) zu erkennen und gezielt die Angebote zu unterbreiten, die ihnen am besten entsprechen.

Und auch, wie wir später sehen werden, um den Diskurs zu konstruieren, für den er am empfänglichsten sein wird.

 

Dies ist ein Schritt, der nicht vernachlässigt werden sollte, wobei ein Punkt zu beachten ist: Das Mapping eines Kontos ist nie "fix". Sie entwickelt sich nicht nur im Laufe der Zeit und entsprechend den inneren Bewegungen, sondern ist auch von Fall zu Fall unterschiedlich. Sie ist daher bei jeder neuen Ausschreibung zu überdenken: Der Vertriebsleiter war vielleicht Ihr bester interner Promoter bei der Einführung einer CRM-Lösung und entpuppt sich bei der Implementierung neuer Marketing-Tools als erbitterter Gegner, wenn dieser z.B. die Arbeitsweise seines Teams in Frage stellt!

 

3. Sie stellen sicher, dass sie immer einen Schritt voraus sind

Ein weiteres entscheidendes Element bei jedem Key-Account-Verkauf, aber noch mehr, wenn er Teil einer Ausschreibung ist: privilegierter und vorrangiger Zugang zu Informationen!

 

Der rechtliche Rahmen von Ausschreibungen ist extrem reglementiert, und sobald die Konsultation gestartet ist, werden den Handlungen der Vertriebsmitarbeiter viele Einschränkungen auferlegt : ein einziger Ansprechpartner wird vorgeschrieben, eine Vertraulichkeitspflicht bezüglich der anderen konsultierten Unternehmen und ihrer Position, ein Verbot der direkten Kontaktaufnahme mit den Entscheidungsträgern, extremer Formalismus der Ausschreibung und der Antworten, usw.

Tatsächlich ist die einzige effektive Möglichkeit, das Ergebnis einer Ausschreibung zu beeinflussen, indem Sie die Relevanz Ihrer kommerziellen Antwort verfeinern, bevor sie offiziell veröffentlicht wird!

 

Bedenken Sie, dass Sie, wenn Sie die Ausschreibung an dem Tag entdecken, an dem Sie sie in Ihrem Briefkasten finden, bereits in einem ernsthaften Nachteil sind, weil Sie nur sehr wenige kommerzielle Hebel haben, auf die Sie einwirken können, und das sind nicht die angenehmsten (der Preis...).

Diejenigen, die das verstehen, widmen den Punkten 1 und 2 oben viel Aufmerksamkeit und Energie , teilweise aus diesem Grund. Besteht ein Vertrauensverhältnis und eine regelmäßige Kommunikation, besteht die Chance, dass Sie von einer Beratung erfahren, wenn diese noch in der Planungsphase ist. - dass Sie in der Lage sind, wichtige Informationen von den verschiedenen internen Ansprechpartnernzu erhalten , die sich am besten mit dem Projekt auskennen.

 

4. Sie wissen, wie man einen Unterschied macht...

Wenn Sie die ersten 3 Punkte in Ihre Verkaufsmethoden und Ihre kommerzielle Organisation integriert haben, dann verfügen Sie über die Werkzeuge, die es Ihnen ermöglichen, sich von Ihren Mitbewerbern zu unterscheiden: Sie haben eine Vorstellung von dem geplanten Budget, den internen organisatorischen Zwängen, die sich auf die Realisierung des Projekts auswirken, den wichtigsten Ansprechpartnern und deren Erwartungen, den Argumenten der internen "Gegner" des Projekts...

 

Und von da an sind Sie in der Lage, "Ihre Karten richtig zu spielen" und auf relevante Weise zu bestimmen: die Angebote und Dienstleistungen, die Sie vorlegen, die Art der Unterstützung, die Sie dem Kunden anbieten, Ihre Preispositionierung und, globaler, Ihre kommerzielle Taktik für dieses Geschäft.

 

Last but not least:

sind Sie in der Lage, eine Rede aufzubauen, die bei Ihren Gesprächspartnern gut ankommt.

Mit der Präsentation eines Angebots, das den Erwartungen des Kunden entspricht, haben Sie sicherlich die Phase der Vorauswahl bestanden. Das ist gut. Aber es nützt nichts, wenn Sie bei der mündlichen Präsentation nicht der Beste sind!

 

In diesem letzten Schritt, der über das Endergebnis des Beratungsgesprächs entscheidet, erhält die von Anfang an geduldig aufgebaute kaufmännische Herangehensweise ihre ganze Bedeutung und trägt ihre Früchte: Die detaillierte Kenntnis des Kunden und seiner wichtigsten Kontakte, die sich Ihre Vertriebsmitarbeiter in den vergangenen Monaten angeeignet haben, ermöglicht es Ihnen, einen originellen Diskurs über Ihre Lösungen zu entwickeln undden Projektor auf die Punkte zu lenken, die bei Ihren Kontakten auf das größte Echo stoßen werden.

 

Bewaffnet mit Ihrem Wissen über ihre persönlichen Probleme können Sie sich sogar den Luxus leisten, Ihre Gesprächspartner während Ihrer Präsentation zu "Verbündeten" zu machen, indem Sie sie einladen, sich zu äußern, ihre Meinung zu äußern und die Wahl der Lösung mit Ihnen während Ihrer Präsentation zu "co-konstruieren".

 

Gibt es einen besseren Weg, um sie dazu zu bringen, mit Ihnen arbeiten zu wollen, als sie in die Auswahl der Optionen einzubeziehen und sie dazu zu bringen, die nächste Phase des Projekts mit Ihnen zu planen?

 

Ein Ansatz, der es vielen unserer Kunden ermöglicht hat, ihre Konversionsraten und die Anzahl der Aufträge, die sie gewinnen, deutlich zu verbessern!

Zeit ist eine kostbare Ressource. Fehlt es Ihren Vertriebsmitarbeitern daran? In diesem Webinar erklärt Kestio, wie sie 50 % ihrer Zeit sparen können:

Jetzt ist es an der Zeit, dass Sie aktiv werden und diese schöne Strategie in effektive Feldpraktiken umsetzen, um Ihre Ziele zu erreichen.

 

Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? KESTIO leitet Sie mit den 5 wichtigsten Fragen an, die Sie sich in dieser Phase stellen müssen.

 

1. Wie wird Ihr Mix zwischen Marketing und Vertrieb sein?

Die Rollenverteilung zwischen Marketing und Vertrieb ist ein Thema, das sorgfältig und frühzeitig angegangen werden muss: Mit der Entwicklung von SaaS-Angeboten und der zunehmenden Digitalisierung der Vertriebsmethoden (Inbound Marketing, Social Selling, Sales Automation...) steigt derzeit der Anteil der Ressourcen, die dem Marketing zugewiesen werden (das Verhältnis von 1 zu 2 zwischen Marketing und Vertrieb kehrt sich um).

 

Es ist absolut notwendig, dass Sie eine klare Vorstellung von den Stufen Ihres Verkaufstrichters haben und dass Sie zwischen denen unterscheiden, die mit dem Marketing zusammenhängen und denen, die in der Verantwortung Ihrer Vertriebsmitarbeiterliegen.

 

2. Sollten Sie sitzende Vertriebsmitarbeiter oder Außendienstmitarbeiter bevorzugen? 

 Dies ist ein wesentlicher Teil Ihrer Verkaufsorganisation und hängt vor allem von der Art Ihres Angebots und seiner Vertriebsmethode ab.

 

 Wenn Sie unbefristete Lizenzen mit Wartungsabonnements verkaufen, werden Sie sich höchstwahrscheinlich für ein Netzwerk von Partnern entscheiden, die in der Lage sind, die Installation und Nachbereitung zu verwalten. Und in diesem Fall werden Sie meist Außendienstmitarbeiter brauchen, die sie aufsuchen und unterstützen.

 

 Und in vielen Fällen müssen Sie das Zusammenleben dieser 2 Modelle managen und umso genauer die Kriterien der Aufteilung der Accounts und die daraus resultierende Aufteilung der Außendienstmitarbeiter auf Ihre stationären und Außendienstmitarbeiter festlegen.

 

 3. Welche Fähigkeiten müssen Ihre Vertriebsmitarbeiter beherrschen?

Es ist auch sinnvoll, sich die Frage nach den Fähigkeiten zu stellen, die Ihre Vertriebsmitarbeiter beherrschen müssen. In direktem Zusammenhang mit den beiden erstgenannten Punkten, aber auch entsprechend dem Profil Ihrer Kunden, bestimmen Sie so die einzusetzenden Methoden, Techniken und Verkaufsinstrumente.

 

Laut der jüngsten EY-Syntech-Studie sind die beiden Hauptkunden von Softwareherstellern in Frankreich heute der Bankensektor und die Industrie. Wenn dies bei Ihnen der Fall ist, müssen Ihre Vertriebsmitarbeiter Erfahrung mit "Key-Account"-Verkaufsmethoden, wie z. B. der "Méthode de l'Echiquier", und mit komplexem Verkaufhaben.

 

Der öffentliche Sektor belegt in diesem Ranking Platz3. Wenn es sich um eines Ihrer vorrangigen Ziele handelt, muss die Beherrschung des Angebotsprozesses und der damit verbundenen Verkaufstechniken alle Anstrengungen Ihrer Vertriebsmitarbeiter bündeln.

 

In einem überwiegend digitalen Vertriebsmodell ist die Position der Vertriebsmitarbeiter eine ganz andere: Da qualifizierte Kontakte im Vorfeld vom Marketing identifiziert und "gepflegt" werden, besteht die Rolle des "Inside Sales" im Wesentlichen darin, die Qualifizierung der Bedürfnisse zu verfeinern, den Kunden bei der Auswahl von Optionen zu begleiten, Botschafter für die Lösung innerhalb der Kundenorganisation zu schaffen oder die Entscheidungskompetenzen abzubilden.  

 

Auch die Kundenbindung wird immer wichtiger. Daher entstehen auch neue kaufmännische Funktionen, wie z. B. "Customer Success Manager" (CSM), die die Qualität der Customer Experience sicherstellen sollen.

 

In jedem Fall ist ein beratender Verkaufsansatz - das logische Aufzeigen des ROI Ihrer Lösungen - in Ihrer Branche interessant, um Ihren Wertbeitrag zu zeigen.

Es gibt so viele Elemente, die Sie beachten müssen, um einen HR-Plan (Rekrutierung, Trainingsplan...) im Einklang mit Ihrer Geschäftsstrategiezu implementieren.

 

4. Werden Sie Ihren internationalen Vertrieb ausbauen?

 Ein weiteres entscheidendes Thema für dieOrganisation Ihres Vertriebs : der Anteil des international erzielten Umsatzes und der strategische Charakter oder nicht des internationalen Kundenkreises für Ihr Unternehmen.

 

Obwohl französische Verlage immer noch den größten Teil ihrer Umsätze in Frankreich erwirtschaften2 , nimmt der Anteil der außerhalb Frankreichs erzielten Gesamteinnahmen stetig zu, insbesondere unter dem Antrieb von KMUs und Start-ups, die seit ihrer Gründung entschlossen auf den internationalen Markt ausgerichtet sind, wie z.B. Criteo oder Allegorithmic.

 

Dieser Punkt hat Auswirkungen auf die für diese Unternehmen zu wählendeVertriebsorganisation : Sobald die strategischen geografischen Gebiete festgelegt sind, können Sie bestimmen, ob Ihr spezielles Vertriebsteam von Frankreich aus oder direkt vor Ort agieren soll, und alle sich daraus ergebenden Punkte berücksichtigen: ob es notwendig ist, eine physische Niederlassung in einem anderen Land einzurichten, die soziale und kommerzielle Gesetzgebung des Landes, die Zweckmäßigkeit, eine "Master-Version" Ihrer englischsprachigen Lösungen einer französischsprachigen vorzuziehen...

 

Und aus Sicht Ihrer Vertriebsorganisation im engeren Sinne: die Anpassung von Versprechen und Verkaufsargumenten an mehrere Sprachen und lokale Kulturen, die Notwendigkeit derStandardisierung von Vertriebsprozessen, der Austausch von Informationen zwischen etwaigen Tochtergesellschaften, der internationale Einsatz eines CRM, die Einrichtung eines grenzüberschreitenden Managements und einer Steuerung...

 

5. Was werden Ihre Leistungsindikatoren sein?

Der letzte entscheidende Punkt für Ihre Vertriebsorganisation ist das Management und damit die Überwachung und Analyse der Ergebnisse. Die Auswahl der Kennzahlen und deren Analyse hängen von :

    • Die Effizienz der Verwaltung Ihrer kommerziellen Tätigkeit
    • Die Berechnung der Vergütung Ihrer Außendienstmitarbeiter (ein heikles Thema, wenn es je eines gab!)
    • Die Art der kaufmännischen Verwaltung

 

Und damit noch globaler: die Erreichung der gesetzten Ziele! Die aktuelle Entwicklung der Vertriebsmethoden spiegelt sich in der Wahl der KPIs in der Berichterstattung wider.

 

Heute sind die 5 wichtigsten Indikatoren, die von Softwareherstellern überwacht werden, :

 

    1. Die Verteilung des Umsatzes nach Art des Verkaufs : Lizenzen, Abonnements in Saas oder Support/Wartung (im Durchschnitt heute jeweils fast 1/3!)
    2. Gebuchte neue Aufträge: die "Buchung 
    3. Die Entwicklung des monatlich wiederkehrenden Umsatzes (MRR)
    4. Umsatz nach Ländern
    5. Die Abwanderungsrate oder Fluktuationsrate (Rate der Nicht-Verlängerung von Verträgen)

 

 Zwei davon (MRR und Churn-Rate) stehen in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung von SaaS. In diesem neuen Modell wird die Reduzierung und Aufrechterhaltung der Abwanderungsrate zwischen 0 und 1 % zu einem zu erreichenden Ziel, um die Rentabilität des gesamten Systems zu gewährleisten.

 

Wenn man weiß, dass die Kosten für die Kundenakquise 5 bis 25 Mal höher sind (je nach Branche) als die Kosten für die Kundenbindung... ist das ein guter Grund, der Kundenbindung und den kommerziellen Hebeln, die sie unterstützen, besondere Aufmerksamkeit zu schenken!

 

Dennoch bleibt die Buchung essentiell, wie die Tatsache zeigt, dass 34% der Softwarehersteller dieses Kriterium als Basis für die Berechnung der variablen Vergütung ihrer Außendienstmitarbeiter wählen (im Vergleich zu 26% für den erzielten Umsatz).

 

Das Scannen all dieser 5 Schlüsselfragen ermöglicht es Ihnen, die beste Vertriebsorganisation in Bezug auf Ihre Ziele und die zuvor definierte Strategie zu definieren. Und eine klare Vorstellung davon zu haben, wie Sie es verwalten und seine Effektivität im Laufe der Zeit sicherstellen werden!

Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ihre Chancen zu maximieren, Leads in zukünftige Kunden zu konvertieren, ist es wichtig, die Rendite Ihrer Vertriebsmittel zu optimieren. In diesem Webinar erfahren Sie, wie das geht:

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