1. Die Differenzierung über Angebot oder Preis ist unwirksam geworden

Im Kontext einer globalisierten Wirtschaft waren die agilsten westlichen Unternehmen seit 1990 und 2000 gezwungen, sich an drei große Phänomene anzupassen.

Der erste bestand darin, Produkte zu immer wettbewerbsfähigeren Preisen anzubieten. Konfrontiert mit der Konkurrenz aus Entwicklungsländern, die extrem niedrige Produktionskosten bieten, haben unsere Unternehmen in die Automatisierung ihrer Produktionslinien investiert, um hohe Produktionsvolumina zu erreichen und so von zufriedenstellenden Skaleneffekten zu profitieren.

Die zweite bestand darin, ein breiteres, tieferes, stärker segmentiertes Angebot an Produkten und/oder Dienstleistungen anzubieten. Als die Konkurrenz also die Mittel hatte, ein gleichwertiges Angebot zu machen, schlug das agile Unternehmen ein innovatives Angebot vor und fügte damit neue Markteintrittsbarrieren hinzu.

Das dritte Phänomen war das Zusammentreffen der ersten beiden, als sich die Unternehmen darauf einstellten, eine breite Palette von Produkten zu attraktiven Preisen anzubieten, je nach dem Budget der jeweiligen Zielgruppe. Diese letzte Entwicklungsstufe geht so weit, dass auf vielen Märkten oligopolistische Situationen entstehen, in denen Unternehmen, die überleben wollen, eine Vormachtstellung einnehmen müssen.

Um gegen den Preis- und damit Margenverfall, gegen die Angebotsvielfalt und damit den Verlust von Marktanteilen anzukämpfen, können die Unternehmen nun zu neuen Entwicklungshebeln greifen. In diesem Zusammenhang wird das Kundenerlebnis zu einer wesentlichen Alternative.

2. Die Qualität des Kundenerlebnisses als Differenzierungsfaktor

DasKundenerlebnis wird damit zu einer entscheidenden Achse für das Wachstum des Unternehmens. Zur Erinnerung: Das Kundenerlebnis ist die Wahrnehmung, die der Kunde von der Beziehung hat, die er mit dem Unternehmen hat (weitere Details zu diesem Begriff finden Sie in unserem früheren Artikel: "Beherrschen Sie die 3 wichtigsten Ansätze zum Aufbau von Kundenloyalität? “).

Diese Wahrnehmung ist bedingt durch die Kultur des Kunden und die Marktkenntnis der Organisation, die ihn bedient.

Die Kundenerfahrung erlaubt es uns, mindestens drei Entwicklungshebel hervorzuheben. Erstens hat sie einen direkten Einfluss auf die Kundenbindung. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, die Kundenakquisitionskosten über eine breitere Basis zu amortisieren, die Kundenprofitabilitätsquote zu erhöhen und damit seinen Gewinn deutlich zu verbessern .

Zweitens: Wer auf Differenzierung durch ein qualitatives Kundenerlebnis setzt, erzeugt Empfehlungseffekte für das Angebot. Auf diese Weise schaffe ich eine Kolonie von Verschreibern, die nach ihrer eigenen Zufriedenheit für mein Angebot und die Marke werben werden. Die Ergebnisse werden dann an der positiven Entwicklung der Marktanteile gemessen.

Sich durch dasKundenerlebnis unverwechselbar zu machen, ermöglicht es schließlich, den Bekanntheitsgrad des eigenen Unternehmens, der eigenen Marke und des eigenen Angebots zu steigern. Dies wird zu einer Erhöhung der Marge seiner Angebote und seines Marktanteils führen.

Das Ignorieren des Nutzens vonKundenerfahrungen wird unweigerlich negative Folgen haben, wie die Ergebnisse einer für Oracle durchgeführten Studie [1] zeigen:

• • 70 % der befragtenVerbraucher haben ihre Beziehung zu einer Marke nach einer enttäuschenden Kundenerfahrung beendet und 92 % sind zu einem Wettbewerber gewechselt.
  • 81 % von ihnen würden für ein besseres Kundenerlebnismehr bezahlen (bis zu 5 % mehr für 44 % von ihnen).

Da nur 22 % der Menschen sagen, dass sie fast immer mit ihrem Kundenerlebnis zufrieden sind, haben Unternehmen eine echte Chance, sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu behaupten, indem sie ihren Kunden einen hochwertigen Service bieten.

Bei KESTIO erlauben uns unsere Erfahrung und Forschung im BereichKundenerfahrung, Ihnen eine Methode anzubieten, die an Ihre Leistungsherausforderungen angepasst ist, die Welcome Experience©.

Der^erste Schritt besteht aus einer Bestandsaufnahme und ermöglicht es uns, die Bedürfnisse und Anforderungsniveaus zu sammeln, die mit einem Kundentyp verbunden sind. Die Methode kombiniert die Analyse und Definition der 4 Elemente, die notwendig sind, um ein optimales Kundenerlebnis zu definieren:

• • Was ist die Vision des Unternehmens in Bezug auf Kundenbeziehungen? Was sind die Beziehungsmarker im Einklang mit der Identität des Unternehmens und seiner Marke?
  • Was sind die Kundentypen, ihre Bedürfnisse, ihre expliziten und latenten Erwartungen?
  • Was sind die Phasen der Customer Journey vor, während und nach der Event- oder Kaufphase?
  • Welche Kanäle und Mittel werden verwendet? Website, E-Services, Smartphone-Applikation, Tablet, interaktives Terminal, Point of Sale, Point of Service, Vermittlungsagentur... die Kanäle und Tools haben sich vervielfacht und stellen ebenso viele Chancen wie Bedrohungen für die Störung des Kundenerlebnisses dar.

Am Ende der Bestandsaufnahme und Analysephase steht im^zweiten Schritt die Konzeption der Customer Journey in Interaktion mit den Teams, die mit dem Kunden in Kontakt stehen. Ziel ist es, potenzielle Sollbruchstellen und Momente der Wahrheit aufzuzeigen, die Risiken von Enttäuschungsmomenten und die Chancen, neue Momente für den Kunden zu entwickeln, die sogenannten "Moments of Delight".

Jeder Berührungspunkt wird bewertet, um den Grad der Wahrnehmung seiner Wichtigkeit und den Grad der Reaktion des Unternehmens zu ermitteln, mit dem ZielVerbesserung der Customer Journey in jeder Phase.. Die Analyse speist sich aus internen Wahrnehmungen, Umfragen und Kundenfeedback, brancheninternen und branchenfremden Benchmarks, die von unseren Beratern regelmäßig aktualisiert werden, um von aktuellen Best Practiceszu profitieren.

La 3^ème étape consiste alors en une phase de mobilisation et d’implication des équipes internes, orientées client. Les « Workshop Metaplan » permettent de dresser les initiatives et chantiers à mener pour modifier l’organisation, les processus, les outils, les applications et les compétences afin d’atteindre l’expérience client désirée. Une fois ces chantiers menés, nos équipes accompagnent les entreprises dans la mise en place des structures de management de l’expérience client en mode continu.

3. Die Wirksamkeit eines verbesserten Kundenerlebnisses ist erwiesen

Die Entscheidung,in das Kundenerlebnis zu investieren, muss also getroffen werden. Ja, aber wird es die Rentabilität meines Unternehmens erhöhen?

Die Ende 2014 veröffentlichte Studie der Harvard Businnes Review([2] verdeutlicht die Relevanz der Kundenorientierung. Diese Forscher richteten ihre Aufmerksamkeit auf Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen: einige zahlen pro Transaktion, andere per Abonnement. Das gemeinsame Ziel war es, denEinfluss des Kundenerlebnisses auf zukünftige Konsumausgaben zu analysieren.

Die Untersuchung des Verhaltens eines Individuums zu einem bestimmten Zeitpunkt und desselben Individuums im darauffolgenden Jahr offenbart Abweichungen in Abhängigkeit von der Qualität des Kundenerlebnisses. In der Tat zeigen die Zahlen, dass die Ausgaben im zweiten Jahr höher sind, wenn die Erfahrung reichhaltig war. Kunden, die in der Vergangenheit die besten Erfahrungen gemacht haben, geben 140 % mehr aus als Kunden, die in der Vergangenheit schlechtere Erfahrungen gemacht haben.

Die Forscher gingen noch weiter und machten Vorhersagen über die Zukunft der Mitgliedsdauer. Es ist unwahrscheinlich, dass ein Mitglied mit dem niedrigsten Erfahrungswert länger als ein Jahr bleibt. Umgekehrt wird ein Mitglied, das die höchste Punktzahl vergibt, wahrscheinlich 6 Jahre lang Mitglied bleiben. Daher wird es von entscheidender Bedeutung sein, sich darauf zu konzentrieren, das beste Kundenerlebnis von den ersten Interaktionen an zu bieten.

Schließlich erklärt die HBR-Studie, dass die Optimierung des Kundenerlebnisses den Unternehmen nicht nur Umsatzvorteile verschafft, sondern auch Kosteneinsparungen ermöglicht. Wie viel kostet es das Unternehmen tatsächlich, Unzufriedenheit zu managen? Wie hoch sind die Kosten für zurückgesandte Produkte, Call-Center-Probleme, Reparaturen nach dem Verkauf usw.?

Im Einklang mit dieser ersten Studie zeigt die von Watermark und Forester Research[3] durchgeführte Analyse der Börsenpublikationen von SP 500-Unternehmen im Zeitraum 2007-2012 die Bedeutung der Kundenerfahrung auf:

• • Die Kundenerlebnis-Champions haben eine deutlich über dem Index-Durchschnitt liegende Börsen-Performance mit 43% besser,
  • Der SP 500 Index stieg im Berichtszeitraum um 14,5 Punkte
  • Nachzügler schneiden um 33,9 % schlechter ab

Die Schlussfolgerung scheint hier offensichtlich: Wenn sich ein Unternehmen auf etwas anderes konzentriert als auf das Kundenerlebnis, verliert es am Ende die Aktienperformance. Steht hingegen das Kundenerlebnis im Vordergrund, wird die Börsenperformance angekurbelt.

Die Vielzahl der Angebote und die Werbung für niedrige Preise ist für alle Verbraucher zugänglich. Angesichts der fast unbegrenzten Auswahl liegt die Macht mehr in ihren Händen und weniger in denen der Unternehmen. In einem solchen Kontext dem Kunden ein zufriedenstellendes oder sogar neues Erlebnis zu bieten, ist nun die Herausforderung, der sich wachstumssuchende Unternehmen stellen müssen.